Die Notwendigkeit einer Wartungsplanung

Warum brauchen wir eine formelle Planung? Dies ist eine berechtigte Frage. Wenn wir bereits einen Wartungsplanungsprozess etabliert haben, hätten wir dann nicht die Verzögerungen bei der Arbeit reduzieren sollen? Hätten wir nicht nach und nach die Werkzeuge und Materialien herausfinden müssen, die für die meisten Ausrüstungsarbeiten erforderlich sind? Sollten Jobs mit geplanter Zeitschätzung nicht dafür sorgen, dass Handwerker nicht zu viel Zeit mit Jobs verbringen? Warum müssen wir zusätzliche Zeit und Mühe investieren, um einen formellen Wartungsplan zu erstellen?

Leider erhöht die einfache Wartungsplanung ohne Terminplanung nicht die Schraubenschlüsselzeit (die tatsächlich für Arbeiten im Feld aufgewendete Zeit). Verzögerungen treten nicht nur während der Jobs auf, sondern auch zwischen den Jobs. Die Planung eines einzelnen Jobs mit den richtigen Fähigkeiten, Anweisungen, Materialien und Werkzeugen trägt dazu bei, Verzögerungen während der Ausführung dieses Jobs zu reduzieren, jedoch nicht direkt Verzögerungen zwischen den Jobs. Man könnte meinen, dass Handwerker, wenn sie einzelne Jobs schneller ausführen, insgesamt mehr Jobs ausführen würden. Die tatsächliche Erfahrung zeigt jedoch, dass sich die Schraubenschlüsselzeit selbst mit Planung ohne formelle Planung nicht viel verbessert.

Mehrere Hauptschlüssel helfen, dieses Phänomen zu erklären. Diese Schlüssel beinhalten die bisherige Erfahrung mit der Zuweisung von Arbeiten, die Verlockung dringender Arbeiten und unangemessene Zuweisungsmethoden.

Erstens haben viele Werke einen Hintergrund mit schlechten Lagerräumen, unzureichenden Ausrüstungslisten und wenig, wenn überhaupt, formell geplanter Arbeit. Vorgesetzte haben unter diesen Umständen Erfahrung darin gesammelt, wie viele Jobs eine Person vernünftigerweise an einem Tag erledigen könnte. Angesichts der Hindernisse bei der Beschaffung von Teilen und anderen Problemen kann es den ganzen Tag dauern, nur ein oder zwei Wartungsarbeiten abzuschließen. Mit verbesserten Lagerräumen, Planungs- und anderen Wartungshilfen stellen wir jedoch fest, dass sich diese Vorgesetzten oft immer noch auf ihre Erfahrung verlassen und nur ein oder zwei Jobs pro Tag vergeben.

Zweitens bleibt die Wartungskultur in vielen Anlagen bestehen, um Anlagennotfälle und dringende Arbeiten zu beheben. Es gibt nie viel Druck, die nicht dringenden Wartungsarbeiten sorgfältig zu erledigen, um kleineren Problemen einen Schritt voraus zu sein. Diese Anlagen haben häufig große Rückstände an Arbeiten mit niedriger Priorität, und die Betreiber sind der Meinung, dass die Wartung versteckte Prioritäten wie "jetzt, morgen oder nie" zuordnet. In diesen Werken kommt es nach Abschluss der Notarbeiten zu Verzögerungen zwischen den Aufträgen. Selbst in Werken, die nicht glauben, nur dringende Arbeiten zu erledigen, herrscht oft die Denkweise, nicht wirklich viel andere Arbeit zu haben, oder die Zurückhaltung, nach der siegreichen Überwindung des jüngsten Notfalls noch einen weiteren Job mit niedriger Priorität zu vergeben.

Drittens sind die wahren Zuweisungspraktiken vielerorts stark darauf ausgerichtet, entweder einen Job nach dem anderen zuzuweisen, in der Erwartung, dass das Handwerkspersonal nach Beendigung für einen anderen Job zurückkommt, oder bestimmte Jobs überhaupt nicht zuzuweisen, wobei der Begriff der Ermächtigung falsch angewendet wird . Die Zuweisung eines einzelnen Auftrags stellt sicher, dass der Gruppenzwang die Produktivität beeinträchtigt. Menschen, die ihre Arbeit immer pünktlich beenden und für mehr Arbeit zurückkehren, werden von langsameren Leuten lächerlich gemacht. Bestenfalls ärgern sich die gewissenhaftesten Menschen darüber, dass sie mehr Arbeit leisten als andere. Darüber hinaus regt die Tatsache, nie zu wissen, was "der nächste Job" sein wird, die Vorstellung an, dass der nächste Job ein schlechterer Job sein wird als der aktuelle, was zum Verlangsamen ermutigt.

Viele Werke haben die Ermächtigung auch so weit getrieben, dass sie den Technikern erlauben, auszuwählen, woran sie insgesamt arbeiten sollen. Diese Praxis bringt das Schlimmste des zweiten Punktes zum Vorschein, nämlich nur reaktive Arbeit anzugehen. Aus Produktivitätssicht wäre es besser, wenn wir den Technikern ihre Aufgaben mitteilen und sie dann befähigen, diese Arbeit auszuführen. Diese Faktoren, die sich bei der Zuweisung von Arbeiten zu sehr auf die Erfahrung aus der Vergangenheit verlassen und sich hauptsächlich auf reaktive Arbeit und andere unangemessene Zuweisungsmethoden konzentrieren, wirken als mächtige Agenten, um die Schraubenschlüsselzeit niedrig zu halten, selbst in Werken mit Wartungsplanungsfunktionen.

Glücklicherweise sehen wir anhand dieser Informationen, die uns leiten, dass wir eine Methode benötigen, um zu bestimmen, wie viel Arbeit wir ausführen sollten. Diese Methode ist die formale Planung. Anstatt die Frage zu stellen:"Warum brauchen wir eine formelle Planung?" die Frage sollte lauten:"Wie viel Arbeit sollen wir nächste Woche machen?" Die Antwort lässt sich am besten mit einer formalen Planungsmethode ermitteln, wenn wir die Schraubenschlüsselzeit drastisch verbessern möchten.

Doc Palmer ist der Autor des „Maintenance Planning and Scheduling Handbook“. Er ist CMRP und verfügt über fast 25 Jahre Industrieerfahrung als Praktiker in der Wartungsabteilung eines großen Elektrizitätsversorgungsunternehmens. Von 1990 bis 1994 war er für die Überarbeitung der bestehenden Instandhaltungsplanungsorganisation verantwortlich. Der daraus resultierende Erfolg trug dazu bei, die Planung auf alle Handwerke und Stationen auszudehnen, die sich im Besitz des Versorgungsunternehmens befinden und von ihm betrieben werden.