Maschinenzuverlässigkeit erwarten, aber lohnender Ausfall

Zu Beginn meiner Karriere – als junger Mann frisch von der Graduiertenschule – gab ich ein Seminar für Anlagenmechaniker über die Vorteile einer proaktiven Wartung zur Verlängerung der Maschinenlebensdauer und zur Reduzierung der Maschinenausfallrate.

Junge, bekam ich eine kalte Antwort. Mit damals bescheidenen 150 Pfund dachte ich, ich müsste mich auf meine Geschwindigkeit verlassen, um dort lebend herauszukommen. Glücklicherweise habe ich es in einem Stück geschafft und an diesem Tag eine wertvolle Lektion gelernt.

In einer Pause zog mich ein mitfühlender Mechanikermeister beiseite und richtete mich auf. „Drew, an deiner Nachricht ist technisch nichts auszusetzen“, sagte er. „Aber du redest davon, ihnen ihre Jagdhütten, Ferien und Boote wegzunehmen.“

Naiv antwortete ich:„Ich habe nie etwas über Boote oder Jagd gesagt. Ich habe davon gesprochen, durch proaktive Wartung Geld für die Anlage zu sparen.“

Der Mechaniker hat mich an etwas erinnert, was ich schon wusste, aber ich hatte nicht zwei und zwei zusammengezählt. Die Mechaniker bezogen rund 30 Prozent ihres Einkommens (das Geld, mit dem Boote, Kabinen und Urlaub bezahlt wurden) aus Überstunden.

Die beste Sicherheit für Überstunden ist, wie Sie wissen, der Maschinenausfall unseres alten Freundes – insbesondere die heimtückische Form, die am Wochenende ohne Vorwarnung um Mitternacht auftaucht (Hallo, doppelte Bezahlung). Wenn die Einnahmen und der Gewinn des Werks aufgrund eines Ausfalls sinken, steigt das Einkommen des Mechanikers.

Und wenn etwas ausfällt und der Mechaniker oder Elektriker es repariert (gegen Überstundenvergütung) und die Anlage zum Laufen bringt, was passiert, wenn der Werksleiter und/oder der Produktionsleiter auf die Person oder das Team treffen, die die Notfallreparaturen durchgeführt haben?

Normalerweise bekommt das Handwerkspersonal auf die Schulter geklopft und ein herzliches Dankeschön für die Inbetriebnahme der Anlage. Klingt logisch, oder? Aber wir haben das Problem nur noch verschlimmert. Wir haben den/die Mitarbeiter förmlich mit Überstundenvergütung belohnt und darüber noch informelle Belohnungen gestapelt.

Die Handwerker sind an diesem Geschäft unschuldig. Manager können den ganzen Tag über den Wunsch der Organisation sprechen, proaktiv zu sein, die Zuverlässigkeit zu verbessern, Kosten zu senken usw. Aber die Leute achten nicht darauf, was Sie sagen; sie achten darauf, was du tust. Wenn Sie von "Zuverlässigkeit" sprechen, aber für Fehler bezahlen und anerkennen, ratet mal, was Sie bekommen werden? Was belohnt wird, wird erledigt, Punkt.

Als ich das Werk an diesem Tag verließ, dachte ich viel über Belohnungsstrukturen und Erwartungen nach. Die Tinte war trocken auf meinem MBA, der nur wenige Jahre vor meinem Ausbildungsprogramm geprägt wurde, aber die Konzepte waren noch ziemlich frisch in meinem Kopf.

Ich erinnerte mich daran, dass ich Belohnungen und Motivationstheorie in einem Kurs für organisationales Verhalten studiert hatte. Ich zog den alten Text heraus und bestätigte tatsächlich meine Vorstellung, dass Sie Ihr Belohnungssystem besser auf Ihre Mission und Ihre Ziele ausrichten oder Sie Schwierigkeiten haben werden, sie zu erreichen. Ich war interessiert genug, um mich weiter mit dem Thema zu befassen, um zu verstehen, was Menschen motiviert.

Als ich in der Schule war, war es nur Theorie. Im Kontext meiner Arbeit hatten die Theorien jetzt eine viel tiefere Bedeutung.

Grundlagen der menschlichen Motivation

Ich kann die Grundlage der Motivation zusammenfassen, indem ich einige Schlüsselbegriffe erkläre. Es ist wichtig, dass Sie dies verstehen, um eine Belohnungsstrategie zu formulieren, die Ihr Team zu einem gemeinsamen Zuverlässigkeitsziel motiviert.

Es stellt sich heraus, dass der klassische Glaube, dass ein Job entweder befriedigend oder unbefriedigend ist, nicht klar genug ist, um die menschliche Motivation wirklich zu beschreiben. Ein Motivationsforscher namens Frederick Herzberg erklärt, dass Menschen von dem beeinflusst werden, was er extrinsische Belohnungen (Geld, Vorteile usw.) und intrinsische Belohnungen (Anerkennung, Beitragssinn, persönliches Wachstum usw.) nennt. Diese Belohnungen sind auf unterschiedliche Weise betroffen.

Herzberg nennt die extrinsische Belohnung unbefriedigend. Er sagt, dass das Fehlen von ausreichend Geld, Vorteilen usw. sicherlich zu Unzufriedenheit führen wird, aber die extrinsische Belohnung allein kann keine wahre Befriedigung bewirken. Er behauptet, dass die intrinsischen Belohnungen, die er Satisfier nennt, diejenigen sind, die zu echter Arbeitszufriedenheit führen.

Unterm Strich muss also das Geld vorhanden sein, aber Anerkennung, das Gefühl, zur Organisation oder Gesellschaft beizutragen, persönliches Wachstum usw. sind die Belohnungen, die uns wirklich glücklich machen. Herzberg nennt sie die „Zwei-Faktoren“-Theorie der Motivation, und ihre Gültigkeit wurde durch zahlreiche Studien weitgehend bestätigt.

Ein weiteres wichtiges Konzept der menschlichen Motivation ist die Equity-Theorie. Dieser kann dich anschleichen.

Es stellt sich heraus, dass selbst wenn Sie die Zahlungsinformationen geheim halten, jeder zu verstehen scheint, was alle anderen machen. Leute sind witzig. Sie vergleichen das Verhältnis ihres wahrgenommenen Nettobeitrags zur Organisation im Vergleich zu ihren Kollegen.

Wenn sie glauben, ein schlechtes Geschäft zu machen, fordern sie entweder mehr Belohnungen oder reduzieren ihre Bemühungen, um ihrem wahrgenommenen Wertbeitrag gerecht zu werden. Wahrgenommen ist ein wichtiger Teil dieser Theorie.

Sie ist, wie auch die Theorie von Herzberg, umfassend erforscht und hat sich als gültig erwiesen. Wenn wir also OT bezahlen, bieten wir extrinsische Belohnungen. Und wenn wir die Handwerker suchen und ihnen dafür danken, dass sie die Anlage wieder in Betrieb genommen haben, bieten wir intrinsische Belohnungen. Beides ist mit einem Scheitern verbunden.

Das Handwerk fühlt sich zufrieden, der Zuverlässigkeitsmanager, der Produktionsleiter und der Werksleiter jedoch nicht – insbesondere wenn die Ausfälle kostspielig sind in Bezug auf Teile, Arbeit, Ausfallzeiten, Vertragsstrafen usw.

Wie passen wir die Belohnungsstruktur an, um unsere Mission und unsere Ziele widerzuspiegeln, ohne auf der Seite der Equity-Theorie seitwärts zu geraten?

Zuverlässigkeitsorientierte Belohnungen

Erstens gibt es in der Literatur viele Ratschläge, wie man „weiche“ Belohnungen in Form von Anerkennungen, Auszeichnungen, Sonderparkplätzen, Mitarbeiter-des-Monats-Bezeichnung usw. Ich denke, diese Art von intrinsischer Belohnung hilft dem Mitarbeiter, seine Arbeitszufriedenheit zu erreichen.

Aber diese extern generierten intrinsischen Belohnungen müssen mit einem echten inneren Glauben verbunden sein, dass er oder sie dazu beiträgt und wächst, um wahre Zufriedenheit zu erreichen. Menschen sind alle unterschiedlich. Manche bevorzugen das innere Selbstwertgefühl, während andere die Anerkennung von außen bevorzugen.

Für kluge Manager, die denken:„Hey, wir können die Gehälter um 25 Prozent kürzen, dem Team ab und zu eine Plakette geben, und sie werden glücklich sein“, sage ich, warte. Dieser Hund wird nicht jagen. Denken Sie an Herzberg. Geld ist unbefriedigend, wenn es nicht stimmt. All das empfindliche Zeug wird nichts nützen.

Das Endergebnis ist das Endergebnis. Sie zahlen derzeit einen Geldbetrag, der auf dem Marktwert basiert. Sie zahlen weniger als den Marktwert und Ihre besten Leute werden Sie verlassen. In den nächsten 10 oder 15 Jahren wird es viele Jobs für Handwerker geben. Bleib bei deinen Guten.

Die Frage ist, möchten Sie:1) X bezahlen und eine geringe Zuverlässigkeit haben; 2) zahlen X und haben eine gute Zuverlässigkeit; oder 3) ein Auge zudrücken und weiterhin mit dem Kopf gegen die Wand schlagen und versuchen, die Zuverlässigkeit mit einem Team zu verbessern, das nicht dazu motiviert ist. Da Zuverlässigkeit die Teile- und Materialkosten senkt, die Produktion erhöht und Strafen und risikobasierte Kosten senkt, nehme ich jedes Mal Nr. 2.

Sobald Sie die Tatsache akzeptiert haben, dass die Bezahlung so ist, müssen Sie nur noch herausfinden, welche Vergütungsstruktur für Ihr Unternehmen am besten geeignet ist und welche Kennzahlen Sie verwenden sollten.

Ich würde Ihnen gerne eine aussergewöhnliche Antwort geben, aber wie es normalerweise der Fall ist, kommt es darauf an. Es hängt von der Zusammensetzung Ihres Teams, Ihrer Beziehung zur Gewerkschaft (sofern vorhanden) ab, wie gut Sie den Spielplan zur Verbesserung der Kennzahl haben, die sich auf die leistungsbasierte Bezahlung, den Führungsstil usw. des Teams auswirkt .

Hier ist eine Reihe von extrinsischen Belohnungssystemen, von denen Forscher festgestellt haben, dass sie die Erfolgsrate beim Einsatz von Systemen auf der Grundlage von Total Quality Management verbessern (dies ist ähnlich und steht in engem Zusammenhang mit der Implementierung von Zuverlässigkeit in einer Fertigungs- oder Prozessanlage):

• Gewinnbeteiligung:Das Unternehmen schüttet einen Teil des Gewinns an das Team aus.

• Gain-Sharing:Die Vorteile von Produktivitätsverbesserungen (z. B. OEE, Zuverlässigkeit) werden in Form eines Bonus mit den Mitarbeitern geteilt.

• Beschäftigungssicherheit:Das Unternehmen hat eine formelle Richtlinie zum Schutz der Mitarbeiter vor Entlassungen.

• Comp-Zeit:Mitarbeiter erhalten zusätzliche Freizeit anstelle von Zuschlägen für Überstunden.

• Individuelles Leistungssystem:Die Bezahlung basiert auf der Erreichung der im Voraus vereinbarten individuellen Ziele

• Mengenbasierte Leistungsbewertungen:Leistungsbewertungen basieren auf quantifizierbaren Leistungen.

Obwohl die Beziehung nicht so stark war wie bei den extrinsischen Belohnungen, fanden die Forscher heraus, dass sich die intrinsischen Belohnungen positiv auf die Erfolgsquote bei der Implementierung von TQM-basierten Systemen auswirkten. Dazu gehören:

• Nicht monetäre Anerkennungsformen (Plaketten, Urkunden, Briefe usw.).

• Feiern (Partys, Mittagessen, Abendessen usw.) zur Anerkennung der Zielerreichung.

• Reguläre Wertschätzungsbekundungen (Rückenklopfen), diese müssen aber auf das gewünschte Verhalten abgestimmt sein.

• 360-Grad-Leistungsbeurteilungen (Mitarbeiter werden von Kollegen und Interessenvertretern bewertet).

• Vorschlagssystem (ermöglicht das Gehör der Mitarbeiter); Sie müssen zuhören und auf die Vorschläge reagieren, damit dies funktioniert.

• Entwicklungsbasierte Leistungsbeurteilungen (Beurteilen eines Mitarbeiters nach persönlichen Entwicklungszielen).

• Zielbasierte Beförderungen (die Beförderungen an die Rolle des Mitarbeiters knüpfen, dem Unternehmen dabei zu helfen, die Zuverlässigkeitsziele zu erreichen).

Dies kann auf fast unendlich viele Arten eingerichtet werden. Eine Kombination aus extrinsischen und intrinsischen Belohnungen ist die beste Wahl. Ich würde auch eine Kombination aus Einzel- und Teambelohnungen vorschlagen, um die individuelle Anstrengung und Teamarbeit zu fördern.

Unabhängig von der Prämienstruktur müssen Sie das Prämienprogramm an Ihren Zielen ausrichten. Eine Möglichkeit, die Vergütungsstruktur einzurichten, besteht darin, ungefähr den gleichen Betrag wie normale OT zu zahlen, wenn die Zuverlässigkeitsziele erreicht werden, sodass das Team mit einer 40-Stunden-Woche effektiv das gleiche Geld verdienen kann wie mit einer 50-Stunden-Woche . Die Anzahl der Überstunden kann tatsächlich in die Zuverlässigkeitsgleichung einfließen.

Wie es aussieht, hängt von den Einzelheiten Ihres Unternehmens und seiner Beziehung zu den Arbeitnehmern ab. Auch hier besteht der Schlüssel darin, die von Ihnen angestrebten Verhaltensweisen zu belohnen und sicherzustellen, dass die Metriken unter der Kontrolle des Teams liegen, das sie erhält.

Es gibt nichts Schlimmeres als Einzelperson, als Ihr Belohnungssystem an Variablen gebunden zu haben, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen. In einigen Fällen sollte die Belohnung an messbare Aktivitäten geknüpft sein, von denen Sie wissen, dass sie sich positiv auf die Zuverlässigkeit auswirken und definitiv der Kontrolle des Einzelnen unterliegen, wie z Ziele, Prozentsatz der Maschinen innerhalb der Temperaturgrenzen usw.

Die übergeordneten Metriken, wie Nettovermögensrendite, Gesamtanlageneffektivität usw., sind für Manager gut, liegen jedoch normalerweise außerhalb der direkten Kontrolle des Handwerks, da ihr Ergebnis von vielen Variablen beeinflusst werden kann. Das Ziel, an das die Belohnungen gebunden sind, muss angemessen erreichbar sein.

Kurt Vonnegut sagte:„Wenn nur die Leute nicht wären. . . immer mit den Maschinen verheddern. Ohne sie wäre die Erde ein Paradies für Ingenieure.“

Unterm Strich kommt es immer auf die Menschen, die Kultur und den Grad an, in dem die Kultur und das Managementsystem das Team motivieren, die Ziele der Organisation zu erreichen.

Wenn Sie eine Führungskraft sind, spiegelt ihre Leistung direkt Ihre Vision und Führung wider. Fehler zu belohnen, während man Zuverlässigkeit erwartet, ist wahrscheinlich nicht das, was Sie sehen möchten.

Referenzen

Troyer, D. (2001) „Wie lohnend ist Ihr Schmierprogramm?“Maschinenschmierung , Sept./Okt.

Allen, R. und Kilmann, R. (2001) „The Role of the Reward System for a Total Quality Management-based System“, The Journal of Organizational Change , Bd. 14, Nr. 2.