Raytheon Missile Systems strebt Zuverlässigkeitsexzellenz an

Wollen Sie lediglich gut sein oder Größe erreichen?

Gut zu sein ist wie ein Ersatztorwart, eine Vorband bei einem Konzert oder eine Nebenrolle in einem Blockbuster. Es erntet lauwarmen Applaus und führt oft zu vorzeitiger Absetzung.

Größe ist das Markenzeichen von Legenden wie Joe Montana, den Rolling Stones und Mel Gibson. Sie bringt Sie in die Hall of Fame, verschafft eine Legion von Fans und einen Stern an Ihrer Garderobentür.

Während "gut" akzeptabel ist, liefert Größe weit mehr Wert.

Die Facility Services Organisation am ausgedehnten 5,1 Millionen Quadratfuß großen Standort Tucson, Arizona, von Raytheon Missile Systems erkennt, dass "gut" nur die Basislinie ist. Was dieses Team auszeichnet, ist sein unermüdliches Streben nach Größe.

"Das ist mehr als nur ein Job; es ist ein Beruf", sagt Mechaniker John Mendoza, einer von 400 Facility Services Mitarbeitern, die Instandhaltung und Zuverlässigkeit für die Tucsoner Raketenwerke und über 15.000 mechanische Assets überwachen.

Im US-Verteidigungssektor reicht "gut" schlicht nicht aus.

"Wir stellen keine Teekannen her; das ist ernste Arbeit", bemerkt Facility Services Stellvertreter Mike Burmood.

Diese RMS Werke entwickeln, konstruieren und produzieren 44 distinct offensive und defensive Waffen – einschließlich Marschflugkörpern und lasergelenkten Bomben – für das US-Militär und Kunden in über 40 Ländern.

"Gut" als Ziel zu akzeptieren, birgt das Risiko des Scheiterns und gefährdet amerikanische Leben. Missionserfolg erfordert Leistung auf höchstem Niveau – Größe.

Facility Services treibt sich selbst zu diesem Standard, indem es Grundlagen meistert und gleichzeitig Innovation, Kreativität, Bildung und kundenorientierte Lösungen fördert.

"Wir haben die Vision, die Metriken, die Praktiken und die Skills", sagt Operations-Vizepräsident Rick Nelson, der an der Spitze der Facility Services Hierarchie steht. "Wir sind auf Größe eingestellt."

Ein Kampfjet trägt eine volle Ladung von vier Joint Standoff Weapon (JSOW) Raketen.

Der Pfad zur Exzellenz

Facility Services, bestehend aus fünf Einheiten – Instandhaltungsbetrieb, Anlagentechnik, Strategische Planung, Reinigung & Landschaftspflege und Infrastruktur – verbrachte die 1990er Jahre damit, das Fundament für "gut" zu bauen. Um diesen Benchmark zu erreichen, eliminierte die Organisation ihre reaktive Kultur.

"Es war nicht einfach", sagt Mendoza. "Ich arbeitete zuvor bei U.S. Borax. Der Manager behauptete, wir hätten ein proaktives Instandhaltungsprogramm, aber wir hatten nie die Zeit, es zu starten."

Techniker montieren die Endkomponenten einer Tomahawk-Marschflugkörper in einem der Raytheon Tucson Werke.

Das Raytheon Missile Systems Team schritt stetig voran durch Implementierung von:

Sinnvoller präventiver Instandhaltung: Die US Air Force auditiert den Standort jährlich und prüft die Gesundheit des PM-Programms. Dies machte es zur Top-Priorität.

Prädiktiver Instandhaltung: Ein Verbesserungsprojekt identifizierte High-Impact-Tools und -Technologien – Infrarotthermografie, Schwingungsanalyse, Ultraschall und Ölanalysetechnik – mit dem besten Return on Investment.

Verbesserte Planung und Terminierung: "Ein gut konzipierter Plan, termingerecht ausgeführt, positioniert uns dort, wo wir sein wollen", sagt mechanischer Planer John Lowe. "Die Nutzung eines computerisierten Instandhaltungsmanagementsystems und bessere Kommunikation mit der Produktion machen dies möglich."

Mechaniker Mark Greenbaum (rechts) und Industrieingenieur Ricardo Guzman prüfen mobile Arbeitswagenkomponenten im Paveway-Raketenwerk.

Root Cause Analysis: Durch Leistungsüberwachung und gezielte Ausfallortung durch RCA reduzierte das Team Ausfälle, sagt Burmood.

Lean Manufacturing Prinzipien: Raytheons Six Sigma und agile Frameworks leiten kontinuierliche Verbesserung.

Geplante Arbeitsaufträge – einst ein kleiner Bruchteil der Gesamtarbeit – stiegen von 25 % Mitte der 1990er auf heute 54 % (35.000 geplant vs. 30.000 ungeplant). Strategien zielen auf 70 % geplant ab. Termingerecht abgeschlossen erreichen 95,3 % der geplanten Arbeiten ihr Deadline. Ausfälle sind auf 2 % der ungeplanten Aufträge gesunken.

"Indem wir Probleme antizipieren und beheben, bevor sie auftreten, reduzieren wir Ausfälle drastisch", sagt Facility Services Direktor Brent Bean. "Weniger Ausfälle schaffen Zeit für proaktive PM und Korrekturmaßnahmen."

Facility Services entwickelte eine Vorrichtung, die einen Tomahawk-Mittelkörper um 360° auf roten Rädern drehen lässt, was Materialhandling und Montagezeit reduziert. Value‑Added Proposition

Facility Services investierte erhebliche Anstrengungen in das Verständnis von Kundenerwartungen. Laut Mike Burmood ruht die Lösung auf sechs Value-Added-Säulen:

1. Service
2. Verschwendungsbeseitigung
3. Zuverlässigkeit
4. Geschwindigkeit
5. Visuelle Standards
6. Verantwortlichkeit

Kultur und Führung

Der Wandel von reaktiv zu proaktiv öffnete Türen für Mitarbeiter, Kreativität, technisches Fachwissen und Einsicht einzubringen. RMS-Führung verwandelte diese Chance in Realität.

"Menschen nehmen Befähigung nur an, wenn sie echt ist", sagt Six Sigma Master Expert Jim Serazio. Er teilt ein klassisches Experiment: Als Spielplatzzäune entfernt wurden, blieben die Kinder nah am Gebäude. "Befähigung bedeutet, Zäune zu entfernen und zu erklären, warum es sicher ist, zu erkunden."

"Führung ist der Schlüssel", fügt Serazio hinzu.

Unterstützung reicht bis in die Führungsetage.

"Talente freizusetzen ist die größte Herausforderung in einem großen Unternehmen", sagt Nelson. "Wir begrenzen Talente durch Rollen, Grenzen und Risiko. Ermutigung zu kalkuliertem Risiko ist vital."

Eine Tomahawk-Marschflugkörper in einer Testflug-Vorrichtung gesichert.

Innovatives Denken

Größe bedeutet heute, Produktion durch Ideen zu verbessern, die Montage straffen, Kosten senken, Verschwendung eliminieren und Sicherheit sowie Qualität adressieren.

Nach 9/11 und den nachfolgenden Konflikten in Afghanistan und Irak vervierfachten Arbeiter an der Paveway-Linie die monatliche Produktion.

"Wir standen vor neuen Herausforderungen", sagt Operations Manager Pat McKinney. "35-Pfund-Komponenten 200-mal täglich zu heben verursachte Ermüdung, Fehler und Verletzungen."

Ingenieure John Tsukamoto, Mark Greenbaum und Maschinist Ralph Hammer entwarfen schnell einen Wagenhalter mit Rollen und Multistationsbasis, der schweres Heben eliminierte. "Es war eine schnelle Lösung; wir beschafften sogar Teile vom Baumarkt", bemerkt McKinney.

Greenbaum fügte später Mechanismen zum Drehen, Kippen und Neigen hinzu, plus eine Poka-Yoke-Vorrichtung für einen komplexen Installationsschritt, die Nacharbeit eliminierte.

Lösungen – groß oder klein – sind allgegenwärtig in den Tucsoner Werken.

Als Lagerregale Produkte zerkratzten, schuf Mendoza ein aufrechtes Regalsystem, das Kratzer verhinderte und Bodenfläche sparte.

Werkstatt-Schubladen waren unordentlich; Mechaniker installierten maßgefertigte Schubladeneinsätze mit werkzeugspezifischen Aussparungen, die Suchzeit verkürzten und fehlende Werkzeuge anzeigten.

Produktionsmanager suchen Materialhandling zu reduzieren und Flexibilität zu erhöhen. Facility Services interviewt Bediener und Manager, erfasst Skizzen, entwirft und baut Prototypen – Teilepräsentationswagen, Mini-Montagelinien, Mehrfachachsenhalter – maßgeschneidert auf Bedienerbedürfnisse.

"Designs müssen dem Bediener dienen, nicht nur einer abstrakten Wunschliste", sagt Mendoza.

Diese Werkzeuge nutzen oft recycelte oder wiederverwendete Materialien, was Kosten und Zeit niedrig hält.

"Wir beziehen häufig Teile aus Schrott", sagt Hammer.

Greenbaum erklärt: "Wenn ein Programm stillgelegt wird, retten wir Teile. Wir unterhalten ein Lager dieser Vorräte."

Projekte dauern von Minuten bis Tage, involvieren aber selten aufwendiges Engineering. "Die besten Lösungen sind einfach", sagt Hammer. "Wir verlassen uns nicht auf AutoCAD oder Pro/E; wir nutzen unseren Verstand."

Wenn eine Idee scheitert, lautet das Mantra: "Wen kümmert's?"

"Wir probieren alles", sagt McKinney. "Das Schlimmste, was passieren kann, ist, dass wir zur alten Methode zurückkehren. Ein schneller, kostengünstiger Versuch lässt uns schnell lernen."

Meistens gelingt die Idee und positioniert Facility Services als Ergebnisbeitragender.

Ein bemerkenswertes Beispiel ist das Kühlmittels-Wiederverwendungssystem.

Vorrichtungen und Rollensystem an einem Paveway 2 Guidance Electronics Arbeitsplatz, entworfen von Maschinist Ralph Hammer, Mechaniker Mark Greenbaum und Ingenieur John Tsukamoto.

Facility Services identifizierte die hohen Kosten für Ablassen, Entsorgen und Nachfüllen von Maschinenkühlmittel. Versorgungshelfer Lou Cahoon schlug ein Reinigungssystem vor, das Kühlmittel filtert und an Produktionsmaschinen zurückführt. Das System verarbeitet nun 100 % des Werkskühlmittels und spart jährlich über 100.000 $ an Arbeits- und Materialkosten.

Ein weiterer Kostensenker rationalisiert Kompressorölwechsel. Mendoza merkt an, dass Öl zuvor nach festem Zeitplan abgelassen und ersetzt wurde, selbst wenn es noch neu war. Durch Ölanalyse wechselt das Team Öl nur bei Bedarf, reduziert Abfall und schont die Umwelt.

Cahoon und Kollegen senken auch Kosten durch prädiktive Instandhaltung. Burmood nennt Cahoon "Mr. Oil Analysis" für sein Ownership der Technologie. Anlageningenieur Cosme Martinez berichtet, dass Ölanalyse, Infrarot, Schwingungsanalyse und Ultraschall dem Unternehmen letztes Jahr hunderttausende Dollar einsparten.

Was bedeutet das für einzelne Crew-Mitglieder?

"Anerkennung zählt", sagt Hammer. "Ein einfaches Danke geht weit."

Starke Leistung und niedrige Nichtkonformität bieten Unternehmensstabilität und Arbeitsplatzsicherheit.

"Menschen aus ihren Boxen zu holen bedeutet auch, über Jobbeschreibungen hinauszugehen", sagt McKinney. "Mechaniker teilen jetzt Verantwortung mit Monteuren und Testern für Zeitpläne, Kosten und Zuverlässigkeit."

"Früher waren Grenzen starr – 'Ich bin der Mechaniker', 'Ich bin der Elektriker'. Jetzt sehen wir den gesamten Wertstrom und wie unsere Arbeit alle betrifft."

"In einem Wettbewerbsumfeld ist der eigentliche Waste nicht Arbeit, sondern Kapital – 20 Millionen $ ungenutztes Inventar. Dies auf 10 Millionen $ zu reduzieren oder Zykluszeit von Monaten auf Tage zu verkürzen, bringt enorme Einsparungen."

Facility Services sucht kontinuierlich, schweres Heben für Montagetechniker zu reduzieren.

Integrierte Familie

Andere Werksabteilungen waren entscheidend für Facility Services' Entwicklung von gut zu großartig.

Produktion bezieht Facility Services nicht nur in Strategiemeetings ein, sondern behandelt die Gruppe als Kernfamilienmitglied.

"Historisch haben wir sie übersehen. Um ihren Beitrag wirklich zu nutzen, müssen sie Teil der erweiterten Familie sein", sagt McKinney.

Engineering bringt Facility Services nun in Design-Reviews ein. Instandhaltungstechniker und Planer arbeiten mit Konstruktionsingenieuren zusammen, um Zeichnungen, Gerätekäufe und Installationspläne zu prüfen.

"Wir sind von Anfang an involviert", sagt Burmood. "Wir geben Input zu Wartbarkeit und Zuverlässigkeit."

Design- und Bauingenieure suchen Facility Services auch für Gerätestandardisierung. "Wir nutzen Kompressoren von Dutzenden Herstellern. Mit Facility Services' Anleitung grenzen wir die Liste auf die Top-Performer ein und vereinfachen die Beschaffung."

Der Joint Apprenticeship Committee, in Partnerschaft mit dem Career Enrichment Program (CEP), bietet Elektrikerlehrstellen und entwickelt Programme für Maschinisten, HLK-Techniker und Klempner. Diese vier- bis fünfjährigen Pfade liefern hochqualifizierte Talente, oft aus bestehenden Mitarbeitern.

Donna Bower, elektrische Lehrling, verbrachte zuvor 20 Jahre als Monteurin. Sie erlangte ihre Lehrstelle nach umfangreichem Interview- und Review-Prozess.

"Ich wollte eine fordernde, kopflastige, handfeste Rolle", sagt Bower, die 8.000 Stunden On-the-Job-Training und 500 Stunden Unterricht absolviert hat.

Pläne laufen, das Lehrlingsprogramm über Facility Services hinaus auszuweiten und Skills-Bildung der Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Burmood bemerkt, Machbarkeitsstudien unterstützen die Einrichtung einer technischen High School in Tucson, die Bewerber für Instandhaltung und verwandte Rollen liefern wird.

Unerschütterlicher Fokus

2004 erhielt Raytheon Missile Systems in Tucson den Shingo-Preis – oft als Nobelpreis der Fertigung bezeichnet – als einer von acht Preisträgern jenes Jahres. Facility Services spielte eine zentrale Rolle bei diesem Erfolg.

Trotz dieser Auszeichnung weigert sich die Abteilung, in Selbstzufriedenheit zu verharren. "Wir sind nicht fertig", sagt Bean. "Jeden Tag probieren wir neue Ansätze und verbessern."

Burmood fügt hinzu: "Der Shingo-Preis war ein Meilenstein, aber wir sehen uns immer noch bei etwa 20 % unseres Potenzials."

Beispielsweise sind 2 % der ungeplanten Arbeitsaufträge Ausfälle. Zwar ist der Prozentsatz niedrig, doch 600 Ausfälle pro Jahr (2 % von 30.000) bleiben inakzeptabel. "Bis wir null erreichen, ist diese Zahl zu hoch."

Zukünftige Pläne umfassen tiefere Lean Manufacturing Adoption und ein formales Reliability-Centered Maintenance Programm, mit einzelnen Mitarbeitern in zentraler Rolle.

"Ich bin 58, aber ich freue mich auf morgen", sagt Mendoza. "Jeder Tag bietet eine neue Chance. Die Veränderungen der letzten 25 Jahre sind bemerkenswert, und ich bin gespannt, was die nächsten 20 Jahre bringen."

Taking It Personally

Aktive Teilnahme an der Reise zur Größe ist entscheidend. Genauso wichtig ist persönliches Wachstum, das Raytheon Missile Systems in Tucson durch das Career Enrichment Program unterstützt.

Mit dem Motto "Helping employees be what they want to be" partnerschaftet das 18 Jahre alte Programm mit dem Pima Community College, um technische und allgemeine Bildungskurse sowohl auf dem Campus als auch online anzubieten.

CEP erweitert auch Online-Möglichkeiten durch akkreditierte Institutionen wie Central Georgia Technical College und Rio Salado College in Phoenix.

Das Programm operiert auf mehreren Ebenen:

• Einzelkurse zur Vertiefung aktueller Jobkenntnisse.
• Associate Degrees in Applied Science oder Business and Industry vom Pima.
• Sequentielle Ein-Semester-Kurse, die jede der 44 Verhandlungseinheits-Jobklassifikationen freischalten.

Zusätzliche Klassifikationen zu erwerben bietet Karrierflexibilität – ein Elektriker kann Maschinist werden, ein Reinigungskraft Klempner – und schützt Mitarbeiter vor Downsizing oder Programmverschiebungen.

Mark Hughes, Klempner/HLK-Techniker und CEP-Vorstandsvertreter, sagt: "Viele Arbeiter wollen ein breites Skillset. CEP lässt sie wachsen und auf ihren eigenen Bedingungen gedeihen."

CEP-Engagement ist weit verbreitet: 77 % der Stundenarbeiter haben das Programm in irgendeiner Form genutzt. In den letzten fünf Jahren besuchten Arbeiter fast 3.000 CEP-approbierte Kurse. Ergebnis: 83 % halten Rechte an zwei oder mehr Jobklassifikationen, 59 % an drei oder mehr.

Der Standort investierte in den letzten fünf Jahren Millionen in CEP.

"Wir investieren in Bildung", sagt VP of Operations Rick Nelson. "Initiativen wie CEP heben das Kaliber unserer Belegschaft."

Just the Facts

Standort: Raytheon Missile Systems, mehrere Werke in Tucson, Arizona.
Beschäftigung: 11.000 gesamt, 400 in Facility Services.
Standortgröße: 5,1 Millionen Quadratfuß.
Produkte: 44 offensive und defensive Waffen für USA und 40+ Verbündete, einschließlich Tomahawk, JSOW, Paveway, HARM, Stinger, AMRAAM und EKV.
2004 RMS Umsatz: 4,1 Mrd. $.
FYI: 75 % der in Operation Iraqi Freedom abgeworfenen Waffen wurden in RMS Tucson gebaut.