Warum Verbesserungsinitiativen die erwarteten Ergebnisse nicht liefern

Es ist nicht ungewöhnlich, dass viele Initiativen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit und Wartung nicht die erwarteten Ergebnisse liefern. Wieso ist es so?

Einige der häufigsten Ursachen, die ich beobachtet habe, sind:

• Mangelndes Top-Management-Verständnis, Direktive und langfristige Unterstützung.
• Initiativen sind kurzsichtig und zu kostenorientiert statt langfristig und zuverlässig.
• Politik und unzusammenhängende organisatorische Ziele und Zielsetzungen.
• Mobilität des Managements.
• Verwirrung der Organisation mit neuen Namen für bekannte Konzepte.
• Nicht verstehen, dass die Initiative zur Verbesserung der Zuverlässigkeit und Wartung ein Prozess ohne Ende ist, kein Programm mit Ende.
• Es ist ein Prozess, der von disziplinierten Gedanken und Handlungen der Menschen angetrieben wird.
• Technologie ist dem Verhalten nachrangig und wird sehr erfolgreich angewendet, wenn eine Organisation bereit ist.

Jim Collins verwendet in seinem Bestseller „Good to Great“ den berühmten Essay „Der Igel und der Fuchs“ von Isaiah Berlin als Vergleich zwischen guten Unternehmen und großartigen Unternehmen. Das Buch basiert auf einer detaillierten Untersuchung der Gemeinsamkeiten der großen Unternehmen, die sie von guten Unternehmen unterscheiden. Zusammenfassend und parallel zu den Initiativen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit und Wartung wussten die großen Unternehmen in einer Sache, in der sie weltweit am besten sein können. Das taten sie dann lange Zeit. Der Studie lag ein Zeitraum von 30 Jahren zugrunde, und alle großen Unternehmen haben ihre Ergebnisse auch nach 15 Jahren bestätigt. Die großen Unternehmen können als Igel bezeichnet werden; Die guten, aber nicht großartigen Unternehmen können als Füchse bezeichnet werden.

Die Fuchsfirmen änderten oft ihre Pläne und viele versuchten, den Markt mit kurzfristigen Initiativen zu überlisten. Ihre Anführer waren glamourös und bekannt. Die Führer der großen Unternehmen hatten eine viel geringere Sichtbarkeit.

Die großen Unternehmen arbeiteten in der Regel 15 Jahre lang mit disziplinierter Umsetzung, bevor sie einen signifikanten positiven Durchbruch in der Finanzleistung erzielten. Diese Leistung hielten sie 15 Jahre und darüber hinaus aufrecht.

Wie hängt das also mit Verbesserungen der Zuverlässigkeit und Wartung zusammen? In der folgenden Grafik versuche ich, den Unterschied zwischen dem Igel- und dem Fuchsansatz zu beschreiben. Die meisten Organisationen, die ich kenne, können als Füchse klassifiziert werden; die erfolgreichsten Unternehmen sind Igel.

Die Fuchsorganisationen werden alle neuen Tricks ausprobieren. Vielleicht begann es vor vielen Jahren, als ein neuer Manager die „geplante Wartung“ einführte. Dies führte zu kurzen, aber nicht nachhaltigen Verbesserungen, sodass die nächste Initiative, oft mit einem neuen Manager, „vorausschauende Wartung“ war. Auch hier wurden kurzfristige Ergebnisse generiert. Als die Ergebnisse verschwanden, bestand die nächste Aktion darin, TPM (Total Productive Maintenance) zu implementieren. Als auch diese Initiative nicht die erwarteten signifikanten Ergebnisse brachte, war es an der Zeit, in AM (Asset Management) und dann in RCM (Reliability-Centered Maintenance) einzusteigen. Fast alle Initiativen wurden durch Veränderungen im Management initiiert.

Die Igelorganisationen finden heraus, was gut ausgeführt werden muss. Sie verbringen Zeit damit, Best Practices zu identifizieren. Dann führen sie disziplinierte Gedanken und Handlungen gemäß ihren Best Practices aus. Sie setzen lange Zeit diszipliniert um und kommen so an einen Punkt, an dem nach einem Durchbruch signifikante Ergebnisse erzielt werden. Einige Organisationen haben diesen Durchbruch nach drei bis sieben Jahren erlebt. Neue Manager werden aufgefordert, die Umsetzung der Best Practices fortzusetzen.

Der Fox-Ansatz verwirrt Organisationen und die Leute werden nicht glauben, dass die neueste Verbesserungsinitiative auf lange Sicht besteht. Die Folge ist ein Mangel an echtem und enthusiastischem Engagement, das für den Erfolg von entscheidender Bedeutung ist.

Der Hedgehog-Ansatz stabilisiert die Organisation, um sich auf die kontinuierliche Verbesserung der richtigen Dinge zu konzentrieren.

Torbjörn (Tor) Idhammar ist Partner und Vice President of Reliability and Maintenance Management Consultants bei IDCON Inc. Zu seinen Hauptaufgaben gehören Schulungen und Implementierungsunterstützung für vorbeugende Wartung/Grundpflege und Zustandsüberwachung, Planung und Terminplanung, Ersatzteilmanagement und Ursachenprobleme Beseitigung. Er ist Autor von „Condition Monitoring Standards“ (Bände 1 bis 3). Er erwarb einen BS in Wirtschaftsingenieurwesen von der North Carolina State University und einen MS in Maschinenbau von der Universität Lund (Schweden). Kontaktieren Sie Tor unter 800-849-2041 oder senden Sie eine E-Mail an [email protected].
Managementberater für Zuverlässigkeit und Wartung – IDCON
www.idcon.com