Das 70/30-Phänomen

Wenn Sie Vorgesetzte oder Teamleiter an vorderster Front fragen, ob alle Personen in ihren Teams die gleichen Standards erfüllen oder ob einige mehr Arbeit leisten und mehr Ergebnisse erzielen als andere, erhalten Sie oft die gleiche Antwort. Auf der ganzen Welt bestätigt die häufigste Antwort nach einiger Analyse, dass etwa 30 Prozent der Menschen 70 Prozent der Arbeit erledigen. Das gilt nicht nur für Frontleute wie Mechaniker und Elektriker, sondern auch für Planer, Ingenieure und andere Angestellte. Unser Fokus in dieser Kolumne liegt jedoch auf der Wartung an vorderster Front.

Wenn ich an der Bewertung der Wartungsleistung für einen Kunden beteiligt bin, bemühe ich mich immer, mit Einzelpersonen zu sprechen, aber ich spreche auch mit einer Gruppe von drei bis acht Personen. Im Einzelgespräch sind sie in den meisten Fällen sehr offen und ehrlich, was sie sagen. Wenn Sie mit einer Gruppe von mehr als drei Personen sprechen, ändert sich oft die Einstellung.

In einem guten Arbeitssystem mit einer homogenen Gruppe starker Leistungsträger macht es keinen großen Unterschied, mit Leuten in einer Gruppe oder auf individueller Basis zu sprechen. In einer typischen Arbeitssituation ist es jedoch üblich, einen großen Unterschied zu sehen.

Das, was ich "das Greifniveau" nenne, ist in einer typischen Gruppe sehr hoch. Zum Beispiel ist es wahrscheinlich, dass in einer Gruppe von neun Personen drei Personen über all die schlechten Aspekte der Arbeit in ihrer Fabrik sprechen und sich beschweren, drei Personen werden Zeichen der Unterstützung für die Kracher zeigen und drei werden sehr wenig sagen und passiv bleiben .

Ich habe festgestellt, dass die wenigen Schweigen oft sehr gute Handwerker sind, die zu der Gruppe der guten Künstler gehören, die 70 Prozent der Arbeit leisten. Sie haben es auch satt, die ständigen Klagen der Greifer über alles, was nicht stimmt, zu hören, besonders wenn diese Greifer nie etwas tun, um die Situation zu verbessern. Als Manager sollten Sie daran denken, auf die guten Darsteller zu hören und die Kommentare der Kracher herunterzuspielen. Sie sollten den besten Darstellern viel mehr Zeit und Aufmerksamkeit widmen; Andernfalls riskieren Sie, sie zu verlieren.

Wenn ich Beobachtungen und Empfehlungen einer großen, gemischten Gruppe von Menschen vortrage, habe ich oft die melancholische Ebene als Verbesserungsmöglichkeit angesprochen. Nachdem ich mich mit diesem Problem befasst hatte, haben mir zahlreiche Handwerker dafür gedankt, dass sie es angesprochen haben. „Wenn wir nur die 70 Prozent, von denen Sie gesprochen haben – und ich glaube, Sie haben mit dieser Zahl in unserer Organisation Recht – dazu bringen könnten, ihr Gewicht zu halten, würden wir hier sehr gut abschneiden“, ist ein Kommentar, den ich schon oft von einzelnen Handwerkern gehört habe Menschen.

Ich habe auch Personal-, Produktions- und Wartungsmanager bekommen, die mir dafür danken, dass sie sich mit der nervigen Ebene befasst haben. Tatsache ist, dass sich die Einstellungen der Menschen nach einer so offenen Diskussion schnell ändern, insbesondere wenn sie über die Gruppe sprechen, zu der sie gehören. Es ist nicht positiv, als Groller gebrandmarkt zu werden, daher nimmt das Grollen ab und die Leute beginnen, über produktivere und positivere Themen zu sprechen. Wenn sie dann hören, dass andere sagen, dass sie nicht genügend Ressourcen für eine Aufgabe haben, lautet ihre Reaktion:„Wir müssen jeden unseren eigenen Teil der Arbeit machen, bevor wir uns darüber beschweren, dass wir nicht genügend Leute haben“.

Um die Situation wirklich zu ändern, müssen Vorgesetzte oder Teams die Aufgaben so verteilen, dass alle Mitarbeiter die Chance haben, ihre Leistung zu verbessern. In einer Teamumgebung, insbesondere wenn Teams selbstgesteuert sein sollen, kann dies schwierig sein. In dem Stapel der zu erledigenden Arbeitsaufträge gibt es immer ganz unten Jobs, die keiner haben will.
Als Vorgesetzter ist es verständlicherweise verlockend, die Arbeit an Ihre Besten zu übergeben, weil Sie wissen, dass sie erledigt wird und Sie sich nicht mehr darum kümmern müssen. Um das gesamte Team jedoch auf ein Höchstmaß an Leistung zu bringen, müssen Sie sich bei der Auftragsvergabe bemühen, die Leistungsstärksten mit anderen zusammenzubringen. Es kann zwar etwas länger dauern, zahlt sich aber auf Dauer aus.

Das gleiche Prinzip ist von entscheidender Bedeutung, wenn ein vorgeschlagenes flexibles Arbeitssystem vom ausgehandelten Vertrag in die Realität überführt wird. Leider ist es üblich, dass nach langen Verhandlungen, Streiks und Lohnerhöhungen die Flexibilitätsvereinbarung nicht umgesetzt wird. Denken Sie daran, dass Sie nur die Flexibilität erhalten, für die Sie die Mitarbeiter durch ihre Arbeitsaufträge geschult haben.

Torbjörn (Tor) Idhammar ist Partner und Vice President of Reliability and Maintenance Management Consultants bei IDCON Inc. Zu seinen Hauptaufgaben gehören Schulungen und Implementierungsunterstützung für vorbeugende Wartung/Grundpflege und Zustandsüberwachung, Planung und Terminplanung, Ersatzteilmanagement und Ursachenprobleme Beseitigung. Er ist Autor von „Condition Monitoring Standards“ (Bände 1 bis 3). Er erwarb einen BS in Wirtschaftsingenieurwesen von der North Carolina State University und einen MS in Maschinenbau von der Universität Lund (Schweden). Kontaktieren Sie Tor unter 800-849-2041 oder senden Sie eine E-Mail an [email protected].
Managementberater für Zuverlässigkeit und Wartung – IDCON
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