Die 70/30-Regel: Warum 30 % der Mitarbeiter 70 % der Ergebnisse liefern

Die 70/30-Regel: Warum 30 % der Mitarbeiter 70 % der Ergebnisse liefern

Wenn Frontline-Vorgesetzte fragen, ob alle in ihrem Team auf demselben Level performen, ist die Antwort selten „ja“. Über Branchen hinweg – von Mechanikern und Elektrikern bis zu Planern und Ingenieuren – erledigen etwa 30 % der Mitarbeiter 70 % der Arbeit. Dieses Ungleichgewicht ist in Instandhaltungsumgebungen besonders ausgeprägt, wo der Unterschied zwischen einem Hochleistungsteam und einem stagnierenden der Unterschied zwischen Einhaltung von Deadlines und Produktionsverlust sein kann.

Beschwerde-Level im Team

In meiner Erfahrung bei der Bewertung von Instandhaltungsleistung führe ich sowohl Einzel- als auch Kleingruppengespräche. Ein einzelner Mitarbeiter spricht oft offen, aber in Gruppen von drei bis acht verschieben sich Einstellungen. Ein typisches Neun-Personen-Team kann sich in drei Gruppen aufteilen: ein Drittel, das über jeden wahrgenommenen Fehler klagt, ein Drittel, das diese Klagen nachplappert, und ein schweigendes Drittel, das selten spricht. Diese stillen Arbeiter sind oft genau die Fachkräfte, die den Großteil der Arbeit leisten.

Stille Hochperformer nutzen

Schweigen verbirgt oft Stärke. Die stillen 30 % sind meist die besten Performer, die aufgrund ihrer Kompetenz frustriert sind von ständigem negativem Geplapper, das keine Lösungen bringt. Als Manager ist es essenziell, dieser Gruppe zuzuhören und den Fokus auf Klagen zu reduzieren. Indem Sie ihnen mehr Zeit und Aufmerksamkeit schenken, verhindern Sie den Verlust des Talents, das 70 % der Ausgabe treibt.

Beschwerden in Handlung umwandeln

Wenn ich das Klagen-Level in einer gemischten Gruppe anspreche, ist die Reaktion schnell. Arbeiter erkennen rasch, dass das Etikett „Nörgler“ schädlich ist, und ihre Gespräche verschieben sich hin zu konstruktiven Lösungen. Kommentare wie: „Wenn wir nur die 70 %, die Sie erwähnten, dazu brächten, ihren Teil beizutragen, würden wir sehr gut dastehen“, werden üblich. Personal-, Produktions- und Instandhaltungsmanager schätzen die frische Perspektive ebenfalls, da sie eine Kultur der Verantwortlichkeit und Kollaboration fördert.

Arbeitslast ausbalancieren für Wachstum

Vorgesetzte neigen natürlich dazu, die zuverlässigsten Arbeiter den kritischsten Aufgaben zuzuweisen. Um jedoch das gesamte Team zu heben, müssen Sie Aufgaben bewusst mischen. Die Paarung von Top-Performern mit noch Entwickelnden sichert Wissenstransfer, steigert die Gesamtproduktivität und fördert ein Gefühl gemeinsamer Verantwortung. Zwar kostet es pro Aufgabe ein paar Minuten mehr, aber der langfristige Gewinn ist ein kohärenteres, leistungsstärkeres Team.

Über den Autor

Torbjörn (Tor) Idhammar ist Partner und Vizepräsident für Zuverlässigkeits- und Instandhaltungsmanagement-Beratung bei IDCON Inc. Er spezialisiert sich auf vorbeugende Instandhaltung, Zustandsüberwachung, Terminierung, Ersatzteilmanagement und Ursachenanalyse. Autor von Condition Monitoring Standards (Bände 1-3), hält Tor einen BS in Industrial Engineering von der North Carolina State University und einen MS in Mechanical Engineering von der Lund University, Schweden.
Kontakt: 800-849-2041 oder info@idcon.com.