Führungskräfte in der Instandhaltung, Teil 2

In Teil 1 dieser Serie zum Thema Instandhaltungsführung habe ich zwei Punkte untersucht:

1. Instandhaltungsleiter müssen wissen, wohin sie führen müssen, um effektive Führungskräfte zu werden.

2. Bei der Führungsrolle geht es darum, andere Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was Sie von ihnen erwarten.

Lassen Sie uns diesen zweiten Punkt erweitern.

Um die Mitarbeiter dazu zu bringen, das zu tun, was Sie von ihnen erwarten, müssen Sie kontinuierlich Geschäftsprozesse entwickeln, die es ihnen ermöglichen, ihr Bestes zu geben. Als Instandhaltungsleiter müssen Sie sich bewusst sein, dass Menschen nie effektiver sein können als das System, in dem sie arbeiten.

In einer kürzlich durchgeführten Web-Umfrage unter 442 Instandhaltungsleitern fragte IDCON:„Wie viel Zeit verbringen Ihre Instandhaltungsplaner tatsächlich mit der Planung von Instandhaltungsarbeiten?“ 60 Prozent der Befragten gaben an, dass weniger als 30 Prozent der Zeit der Planer für die Planungsarbeit aufgewendet wird. 26 Prozent sagten, dass Planer weniger als 10 Prozent der Zeit planen.

Abbildung 1. Die Umfrageteilnehmer wurden gefragt:„Wie viel Zeit?
Ihre Wartungsplaner investieren in die tatsächliche Planung von
Wartungsarbeiten?"

In einer Folgebefragung fragten wir:„Warum planen Planer nicht?“ Bei 11 Auswahlmöglichkeiten nannten die Befragten die drei wichtigsten Gründe:

1. Zu viele emotionale Prioritäten (Arbeit, die warten könnte, unterbricht den Zeitplan).

2. Zu viele Do-it-now-Jobs aufgrund von Geräteausfällen.

3. Operations unterstützt den Planungsprozess nicht.

In diesem Beispiel müssen Führungskräfte dabei helfen, Rollen und Verantwortlichkeiten für Planer und Personen festzulegen, die am Planungs- und Terminierungsprozess beteiligt sind, und dann sicherstellen, dass die Prozesse befolgt werden. Sie sollten mit Betrieben, Lagern und Technik zusammenarbeiten, um Prioritäten für Arbeitsaufträge zu vereinbaren, Abschaltzeiten zu planen, kritische Geräte und Ersatzteile zu identifizieren und vieles mehr.

Die Chance, Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was Sie als Führungskraft von ihnen erwarten, erhöht sich drastisch, wenn im Werk Befähiger eingesetzt werden.

Walk the Talk
Erkenne, dass deine Leute deinem Beispiel folgen. Mitarbeiter tun, was Sie tun, nicht was Sie ihnen sagen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Sie „den Gesprächsstoff“ halten, indem Sie die Pläne, Best Practices und Enabler, die Sie als Führungskraft aufgestellt haben, verfolgen und einhalten.

Eine Führungskraft, die ständig zu spät mit Besprechungen beginnt, wird es sehr schwer haben, gute Planungspraktiken in der Organisation zu etablieren. Ein Leiter kann keine qualitativ hochwertigen Arbeitsauftragspläne erwarten, wenn er oder sie ständig nach unnötigen Last-Minute-Arbeiten fragt. Eine Führungskraft kann keine Weltklasse-Handwerkskunst erwarten, wenn Handwerker nicht ausgebildet sind oder es an finanzieller Unterstützung für Reparaturen, keine Zeit für die Erledigung von Aufträgen, keine Standards oder keine detaillierten Erwartungen mangelt.

Wenn Sie ein echter Wartungsmanager sind, stellen Sie sicher, dass jeder Verbesserungsversuch eine Substanz hat, indem Sie einen soliden Plan erstellen, bei dem Kosten und Nutzen berücksichtigt werden, bevor Sie das gesamte Unternehmen einbeziehen. Es ist sehr üblich, dass sich ein Werk für das Projekt des Monats anmeldet, nur um es einige Monate später durch ein neues Projekt ersetzt zu bekommen.

Bei einem Werksbesuch vor einigen Jahren erwähnte ich, dass die Zuverlässigkeitsverbesserungen ewig dauern sollten. Es ist ein kontinuierlicher Prozess. Ein Handwerker aus dem Publikum sagte:„In dieser Anlage beträgt die Ewigkeit acht Wochen, und der Ertrag für Zuverlässigkeitsverbesserungen in acht Wochen wird höchstwahrscheinlich ziemlich gering sein.“ Er verstand nicht ganz, was er meinte, und erklärte weiter:„Alle begonnenen Verbesserungsbemühungen sollen ewig dauern. Die durchschnittliche Lebensdauer einer neuen Verbesserungsinitiative im Werk beträgt etwa acht Wochen. Daher bedeutet ewig in diesem Werk ein achtwöchiges Projekt.“

Auch wenn die Aussage teilweise als Scherz gemeint war, lag er mit dem Geld für diese spezielle Pflanze richtig.

Sehen Sie sich Teil 3 dieser Diskussion in der nächsten Ausgabe von Reliable Plant an.

Torbjörn (Tor) Idhammar ist Partner und Vice President of Reliability and Maintenance Management Consultants bei IDCON Inc. Zu seinen Hauptaufgaben gehören Schulungen und Implementierungsunterstützung für vorbeugende Wartung/Grundpflege und Zustandsüberwachung, Planung und Terminplanung, Ersatzteilmanagement und Ursachenprobleme Beseitigung. Er ist Autor von „Condition Monitoring Standards“ (Bände 1 bis 3). Er erwarb einen BS in Wirtschaftsingenieurwesen von der North Carolina State University und einen MS in Maschinenbau von der Universität Lund (Schweden). Kontaktieren Sie Tor unter 800-849-2041 oder senden Sie eine E-Mail an [email protected].
Managementberater für Zuverlässigkeit und Wartung – IDCON
www.idcon.com