Effektive Wartungsführung: Prozesse aufbauen und Leistung ermöglichen – Teil 2

In Teil 1 dieser Serie über Wartungsführung haben wir zwei grundlegende Konzepte für Wartungsführer hervorgehoben.

1. Wartungsführer müssen eine klare Vision davon haben, wohin sie gehen, um effektiv zu führen.

2. Führung bedeutet, andere zu beeinflussen, im Einklang mit dieser Vision zu handeln.

Lassen Sie uns den zweiten Punkt vertiefen.

Um Menschen zu inspirieren, ihr Bestes zu geben, müssen Sie kontinuierlich Geschäftsprozesse aufbauen, die sie befähigen. Als Wartungsführer müssen Sie erkennen, dass Menschen nie effektiver sein können als das System, in dem sie arbeiten.

In einer kürzlichen Web-Umfrage unter 442 Wartungsführern fragte IDCON: „Wie viel Zeit verbringen Ihre Wartungsplaner tatsächlich mit der Planung von Wartungsarbeiten?“ Sechzig Prozent der Befragten sagten, weniger als 30 % der Planerzeit werde für Planungsarbeit aufgewendet, während 26 % weniger als 10 % berichteten.

Abbildung 1. Umfrageteilnehmer wurden gefragt: „Wie viel Zeit verbringen Ihre Wartungsplaner mit der eigentlichen Planung von Wartungsarbeiten?“

In einer Folgeumfrage fragten wir: „Warum planen Planer nicht?“ Mit 11 möglichen Gründen waren die Top drei:

1. Zu viele emotionale Prioritäten, die warten könnten, brechen den Zeitplan.

2. Zu viele dringende Jobs durch Geräteausfälle.

3. Der Betrieb unterstützt den Planungsprozess nicht.

In diesem Szenario müssen Führungskräfte klare Rollen und Verantwortlichkeiten für Planer und das gesamte Planungs- und Terminierungsteam definieren und diese Prozesse dann durchsetzen. Zusammenarbeit mit Betrieb, Lager und Engineering ist essenziell, um sich auf Arbeitsauftrags-Prioritätsregeln, Terminierungs-Cutoff-Zeiten, kritische Ausrüstung und Ersatzteile und mehr zu einigen.

Der Erfolg hängt davon ab, Enabler zu institutionalisieren, die die Belegschaft des Werks befähigen.

Walk the Talk
Mitarbeiter spiegeln Ihre Taten wider, mehr als Ihre Worte. Es ist essenziell, „Walk the Talk“ zu leben, indem Sie konsequent den Plänen, Best Practices und Enablern folgen, die Sie etablieren.

Zum Beispiel wird ein Führer, der Meetings zu spät beginnt oder wiederholt Last-Minute-Arbeit anfordert, Schwierigkeiten haben, zuverlässige Terminierungspraktiken zu verankern. Ebenso ist es unrealistisch, Weltklasse-Handwerkskunst ohne Training, finanzielle Unterstützung, Zeit, Standards oder klare Erwartungen zu erwarten.

Wenn Sie ein wahrer Wartungsführer sind, stellen Sie sicher, dass jede Verbesserungsinitiative auf einem soliden Plan basiert, der Kosten und Nutzen abwägt, bevor die gesamte Organisation einbezogen wird. Leider verfallen viele Werke in einen Zyklus kurzlebiger Projekte – oft als „Projekt des Monats“ bezeichnet – nur um wenige Monate später durch einen neuen Versuch ersetzt zu werden.

Bei einem Werksbesuch vor einigen Jahren merkte ich an, dass Zuverlässigkeitsverbesserungen eine fortlaufende Reise sein sollten. Ein Handwerker bemerkte, dass in diesem Werk „ewig“ acht Wochen entsprach, da die durchschnittliche Lebensdauer einer neuen Verbesserungsinitiative etwa acht Wochen betrug. Während der Kommentar einen humorvollen Ton hatte, hob er ein reales Problem hervor: Initiativen werden oft zu schnell aufgegeben.

Bleiben Sie dran für Teil 3 dieser Diskussion in der nächsten Ausgabe von Reliable Plant.

Torbjörn (Tor) Idhammar ist Partner und Vizepräsident für Zuverlässigkeits- und Wartungsmanagement-Beratung bei IDCON Inc. Seine Aufgaben umfassen Schulungs- und Implementierungsunterstützung für vorbeugende Wartung/essential care und Zustandsüberwachung, Planung und Terminierung, Ersatzteilmanagement und Ursachenbeseitigung. Er ist Autor von „Condition Monitoring Standards“ (Bände 1-3). Er erwarb einen B.S. in Industrial Engineering von der North Carolina State University und einen M.S. in Mechanical Engineering von der Lund University (Schweden). Kontaktieren Sie Tor unter 800‑849‑2041 oder per E-Mail info@idcon.com.
Management Consultants in Reliability and Maintenance – IDCON
www.idcon.com