Boeing:Flug nehmen

„Das ist keine Raketenwissenschaft“, sagt Mark Calkins, Senior Manager der Instandhaltungsorganisation bei Boeing, einem Unternehmen, das viel über Raketenwissenschaft weiß.

Boeing ist der weltweit größte Hersteller von Verkehrs- und Militärflugzeugen. Es baut Satelliten, Raketen und Hubschrauber. Es betreibt das Space Shuttle und die Internationale Raumstation für die NASA. Es ist eines der komplexesten, technisch basierten Unternehmen der Welt.

Calkins ist nicht darauf aus, einen Mann auf den Mond zu bringen – oder sogar auf Reiseflughöhe. Er möchte einfach, dass seine 170-köpfige Crew und diejenigen, die auf sie angewiesen sind, in Bezug auf Wartung und Zuverlässigkeit anders denkt.

"Es geht um zwei sehr grundlegende Fragen", sagt er. "Was würden Sie anders machen, um Ihren eigenen Job zu verbessern? Und was würden Sie anders machen, um das Unternehmen zu verbessern und die Arbeitsplätze hier zu halten?"

Es klingt einfach. Aber die Führung einer großen Veränderungsinitiative – oder eines Umdenkens – kann genauso entmutigend sein wie die Neugestaltung eines Flugnavigationssystems.

Als Leiter der Einrichtungen am Standort Seattle überwacht Calkins die Wartung der vier Boeing-Einrichtungen in dieser Stadt an der Pazifikküste. Seine Baufläche umfasst fast 6 Millionen Quadratfuß. Sein Team hat ein Durchschnittsalter von 50 und eine durchschnittliche Betriebszugehörigkeit von fast 25 Jahren bei Boeing und/oder einem seiner erworbenen Grundstücke - McDonnell Douglas, Rockwell Aerospace und Hughes.

Es gibt Raum und Geschichte zu überwinden. Das kann Big Boeing nicht mit einem Blankoscheck und unbegrenzten Ressourcen in Ordnung bringen.

Denken Sie anders.

„Es gibt keine revolutionären neuen Wege für die Wartung“, sagt er. „Wir müssen unsere Anstrengungen auf das Wesentliche konzentrieren. Wir müssen uns verbessern und viel effizienter werden. Wir müssen so denken und handeln, als ob wir Eigentümer des Unternehmens wären.“

Die Boeing Company hat 2007 441 Verkehrsflugzeuge hergestellt.

In den letzten drei Jahren hat die Boeing-Wartung viel Zeit darauf verwendet:

• Best Practices identifizieren und standardisieren
• Lean-Prinzipien einbeziehen
• Kreativität und Innovation fördern
• Rationalisierung der Arbeit und Konzentration auf die Aufgaben mit Mehrwert

Es mag kein Hexenwerk sein, aber Vertreter im gesamten Unternehmen betrachten dies als kritische Aktivitäten, die es ihm ermöglichen, eine höhere Betriebszeit, Produktivität und Rentabilität zu erreichen.

Denken Sie anders.

"Wartung ist mein bester Freund", sagt Fred Morrison, Boeings Senior Manager für Lackierbetriebe für die Standorte Seattle und Renton, der die Hauptverantwortung für 737-Flugzeuge trägt.

Kann (oder sagt) Ihre Produktionsorganisation in Ihrem Werk dasselbe sagen? Wenn nicht, dann lies weiter.

Al Kier ist der Wartungsmanager der ersten Schicht in einem Werk in Seattle.

DIE BESTEN DER BESTEN
Wie bereits erwähnt, hat Boeing in Seattle und an seinen anderen Standorten in Washington und im ganzen Land ein einzigartiges Thema der Vielfalt. Nicht alle Wartungsmanager, Schichtleiter, Vorgesetzten und Teamleiter sind Boeing-Reinrassen. Einige sind in den Kulturen anderer Luft- und Raumfahrtunternehmen verwurzelt, die in den letzten zehn Jahren erworben wurden. Dies führte zusammen mit Boeings Geschichte, einzelnen Werken ein gewisses Maß an Unabhängigkeit zu gewähren, zu Variabilität.

Metriken wurden auf unterschiedliche Weise verfolgt. Für dieselben Praktiken und Verfahren wurden unterschiedliche Begriffe oder Definitionen verwendet. Die Werke haben die "Best Practices" von Kollegen übernommen, weil sie sicher waren, dass ihre eigenen Praktiken die besten waren.

„Sie haben ihre eigenen Wartungspraktiken, Standards und Prozesse entwickelt“, sagt Calkins. "Wir haben unser kollektives Wissen nicht genutzt."

Wenn zwischen den Werken ein Konsens zwischen den Betriebsleitern bestand, negierte die Vielfalt auf handwerklicher Ebene manchmal potenzielle Gewinne. War die Boeing-Methode zum Schmieren von Geräten besser als die McDonnell-Douglas-Methode? Was ist mit dem Hughes- oder Rockwell-Weg? Wartungstechniker hatten ihre Meinung und führten die Arbeiten basierend auf ihrer Vorgeschichte durch.

"Wir haben uns selbst eingeschränkt", sagt er. „Strategien waren das Ergebnis von Wahrnehmungen, nicht von Fakten. Es ging nur ums Interpretieren.“

Calkins hat hart auf Vereinheitlichung und Standardisierung gedrängt – in seiner aktuellen Rolle für die Werke in Seattle, in seiner Nebenrolle als Leiter des Instandhaltungsprozess-Rates der Nordwestregion von Boeing und in seiner früheren Position als unternehmensweiter Lean-/Wartungsprozessleiter. Der Erfolg kommt von dem Wissen, wann man starr und wann flexibel sein sollte.

„Wir legen einen Schwerpunkt auf die Dinge, die wir unternehmensweit standardisieren wollen“, sagt er. "Das sind die Dinge, die wirklich nicht verhandelbar sind."

Nehmen Sie zum Beispiel computergestützte Wartungsmanagement-Softwaresysteme. Fortschritte gab es, als sich die Werke nicht nur auf Maximo als gemeinsames Arbeitsmanagementsystem, sondern auch auf eine einheitliche Nutzung geeinigt haben.

"Wenn Sie nicht die richtigen Daten in das System eingeben, sind die Daten nicht korrekt", sagt er. "Wenn die Daten nicht genau sind, sind sie ungültig. Sie können nicht sehen, wo Sie Ihre Zeit und Mühe aufwenden und wo Sie Zuverlässigkeitsprobleme haben. Durch die allgemeine Nutzung und Sichtbarkeit geht es um Äpfel und Äpfel."

Die Boeing Company steht mit einem weltweiten Umsatz von 61,53 Milliarden US-Dollar auf Platz 28 der Fortune-500-Liste.

Flexibilität zwischen den Fabriken wird für Wartungspraktiken und -verfahren geboten, die ihrer Natur nach sekundär sind oder auf den einzigartigen Eigenschaften einer Einrichtung basieren (d. h. ein hochsicherer, auf die Verteidigung ausgerichteter Standort).

Die Identifizierung und Umsetzung von Best Practices ist der nächste Schritt. Die Werke führten im Dezember 2007 eine intern entwickelte und standardisierte Selbstbewertung durch, um den Kenntnis- und Leistungsstand in Kategorien wie Planung und Terminierung, Arbeitseinleitung und -priorisierung sowie CMMS-Systemen zu messen. Das Feedback wurde an den Exzellenzstandards gemessen, die von Boeing, der Abteilung für berufliche Weiterentwicklung und Weiterbildung der Clemson University und der Industrie insgesamt ermittelt wurden. Calkins und Mitglieder des Regionalprozessrats führten im Februar Bewertungen durch eine zweite Partei durch.

„Wir haben die Leute gebeten, Bereiche zu identifizieren, in denen sie ihrer Meinung nach die besten sind und wo sie die größten Verbesserungspotenziale haben“, sagt er. "Vertreter aus dem ganzen Land werden sich diese 'Best Practices' ansehen und sagen, ja oder nein. Wenn es sich um eine Best Practice handelt, liegt es in meiner Verantwortung, dies in unseren Werken in Seattle umzusetzen."

Vor-Ort-Wartungsschulungen durch Clemson werden nicht nur dazu beitragen, diese Praktiken in der Befehlskette zu verfestigen und weiterzuentwickeln, sondern auch, um die Sprache zwischen den Werken anzupassen.

Teamleiter Patrick Denehey sagt, dass die Wartungsorganisation die reaktive Arbeit "auf fast nichts" reduziert hat.

HIER FUNKTIONIERT SCHLANK
Die Wartungsorganisation von Calkins hat ebenfalls schlanke Prinzipien übernommen.

Boeing praktiziert seit mehr als einem Jahrzehnt Lean, hatte jedoch bis vor kurzem Schwierigkeiten, das Konzept außerhalb des Produktionskonzerns auszuweiten. Aufgrund der Betonung des Unternehmens auf schlanke Fertigung sagt Calkins:"Instandhaltungsmitarbeiter dachten:'Das hat wirklich etwas mit der Fertigung zu tun. Für uns gilt das nicht für die Wartung.'"

Im Jahr 2005 führte Boeing jedoch eine Initiative namens Lean Plus ein, die darauf abzielte, Lean-Bemühungen in Abteilungen außerhalb der Produktion zu starten. Es hat ans Licht gebracht, dass die Leistungserhaltung unterm Strich sein kann.

„Wenn wir unsere Wartungskosten senken und unseren positiven Einfluss auf die Herstellung verbessern können, können wir unsere Produkte zu einem niedrigeren Preis verkaufen“, sagt Calkins. „Wir haben auch erkannt, wie stark sich der Herstellungsprozess durch Lean verbessert hat. Auch in unseren Prozessen gibt es Verschwendung, die wir durch Lean beheben können.“

Jetzt veranstalten die Werke in Seattle regelmäßige Kaizen-Events, die von der Wartung geleitet werden (ja, die Teams umfassen Vertreter der Produktion). Und Wartungsleiter betonen die Bedeutung der täglichen kontinuierlichen Verbesserung.

„Schauen Sie sich an, was Sie jeden Tag tun, und überlegen Sie, wie Sie es besser, intelligenter und effizienter machen können“, sagt John McElmurray, der Wartungsmanager der zweiten Schicht in einem der Werke in Seattle.

Es geht zurück auf die Standardisierung von Best Practices. McElmurray und der Wartungsmanager der ersten Schicht, Al Kier, untersuchten beispielsweise die Zeit, die das Handwerkspersonal benötigte, um bestimmte vorbeugende Wartungsarbeiten in ihrer Einrichtung durchzuführen.

"Wir würden einen Unterschied von vier Stunden sehen, je nachdem, wer die PM gemacht hat", sagt Kier. „Für jede PM haben wir die Arbeitsschritte validiert und standardisiert. Was ist die beste Methode, um diese PM korrekt, sicher und mit den geringsten Auswirkungen auf die Produktion durchzuführen? Die Wertstromanalyse war ein schlankes Werkzeug, das wir häufig verwendeten. Als wir zustimmten Nach dieser besten PM-Methode wurde sie in einem beschleunigten Verbesserungsworkshop mit dem Handwerk kommuniziert und optimiert."

Um Rückschritte zu vermeiden, wird der Prozess mit einem Bericht unterstützt, der die geschätzten und tatsächlichen Zeit- und Arbeitskosten für Arbeitsaufträge verfolgt.

„Wir stellen die Berichte im Shop aus und prüfen sie ausgiebig“, sagt Kier. "Es ist für sie sichtbar, damit sie es wissen."

Es dient zur Benachrichtigung.

"Es soll nicht persönlich sein", sagt McElmurray. „Ich sage ihnen, dass ich nur möchte, dass unsere Gruppe so gut wie möglich ist.“

Aber es hilft auch, Bedarfsbereiche zu identifizieren.

Calkins gibt an, dass Bewegung innerhalb des Wartungsunternehmens die meiste Verschwendung verursacht. Die Werke in Seattle sind riesig. Wie bringt man also einen Arbeiter (plus Arbeitsauftrag, Werkzeuge und Teile) am effizientesten von der Wartungswerkstatt zur Baustelle (weniger Bewegung)?

Das wird angesprochen durch:

1. Kitting: Kits eliminieren das Hin und Her, die notwendigen Teile und Verbrauchsmaterialien für einen Arbeitsauftrag zu besorgen. Werkzeugkrippen stellen alle für die Aufgabe benötigten Gegenstände zusammen und ordnen sie ordentlich auf einem speziellen Wagen an. Der Techniker wird benachrichtigt, wenn der Wagen bereit ist. Eine Haltestelle, schnelle Abholung und der Arbeiter ist auf der Baustelle.
2. Wartungswagen: Wartungsbetriebe haben spezielle Transporter für die verschiedenen Gewerke - Elektriker, Klempner, HLK-Mechaniker usw. -, um die Anzahl der Fahrten zu Krippen und Lagerbereichen zu reduzieren. Jeder Van ist ordentlich und ordentlich angeordnet. Es ist mit allen Spezialwerkzeugen, Befestigungselementen und anderen Verbrauchsmaterialien ausgestattet, die für die meisten Projekte benötigt werden. Allgemeine Werkzeuge sind in Staukästen an der Seite des Lieferwagens untergebracht.
3. Mobile Kommunikation: Das Unternehmen verwendet mobile Arbeitsmanagementgeräte wie Personal Digital Assistants (PDAs), Handheld-Computer von Symbol und PCS-Produkte von Sprint, um sich mit Maximo zu synchronisieren und den Handwerkern auf dem Boden Arbeit zu liefern.

„Für mich ging es weniger um das Wort ‚schlank‘ als um die Implementierung solider Wartungspraktiken, ganzheitlicher Wartungspraktiken, weil sie alle ein und dasselbe sind“, sagt Calkins. „Mein Fokus auf Lean lag darin, ständig zu prüfen, wie wir Dinge machen und wie wir es beim nächsten Mal besser machen würden oder sollten. … Es ist ein selbst auferlegter Druck, unseren Einfluss auf Zeit und Prozesse in der Fertigung zu reduzieren.“

Die Werke in Seattle produzieren Komponenten und Baugruppen für Boeing-Verkehrs- und Militärflugzeuge und führen die Endlackierung dieser Jets durch. Die Endmontage für 737- und Business Jet-Produkte erfolgt im nahe gelegenen Renton, Washington. Die Endmontage für die Produkte 747, 767, 777 und 787 erfolgt im nahe gelegenen Everett, Washington.

MAINTENANCE MOONSHINE
Es ist genauso wichtig, die Gehirnzeit zu verlängern, wie die "Schraubenschlüssel"-Zeit zu verlängern. Die Wartungsorganisation in Seattle betont, dass ihre Mitarbeiter Kreativität und Innovation einsetzen.

"Der Weg, die Konkurrenz zu schlagen, führt über Ihre Mitarbeiter", sagt McElmurray. "Sie haben jeweils 100 Ideen, wie das geht."

Die Herausforderung besteht darin, diese Ideen freizusetzen.

"Wartungsmitarbeiter sind sehr kreativ", sagt Calkins. „Sie gehen nach Hause und machen alle möglichen kreativen Dinge. Aber dann kommen sie zur Arbeit und bekommen ein bisschen mehr Tunnelblick.“

Kultur hilft, das zu heilen. Die Instandhaltungsleiter in Seattle suchen den Input der stündlichen Arbeitskräfte. Sie wollen von den Dingen hören, die sie behindern und frustrieren. Sie möchten, dass sie Prozesse und Verfahren erkennen, die ineffizient, fehlerhaft oder suboptimiert sind. Dann geben sie ihnen Zeit, Werkzeuge und Unterstützung, um Lösungen zu entwickeln.

"Wir versuchen, sie dazu zu bringen, nicht-traditionelle Denkweisen zu verwenden, um unser Unternehmen besser zu machen", sagt Kier. "Wenn du denkst 'gleich alt, gleich alt', wirst du immer 'gleich alt, gleich alt' bekommen. Wir möchten, dass die Leute über den Tellerrand hinausdenken."

Es gibt kein besseres Beispiel für Kreativität, Innovation und grenzenloses Denken als Mondschein. Ausgehend von der Art und Weise, wie die Leute in den Appalachen ihre Mondschein-Destillierapparate bauten, geht es darum, einen Bedarf durch pure Kreativität, Ersatzteile und wenig bis gar kein Kapital zu decken.

"Das widerspricht wirklich den Einrichtungen", sagt Calkins. „Traditionell heißt es:‚Wir müssen etwas Großes bauen. Es muss 100 Funktionen erfüllen. Es muss 100 Jahre halten.' Beim Mondschein ist das nicht der Fall. Sie wollen die „richtige Größe“. Sie möchten, dass es eine grundlegende Funktion erfüllt. Es ist kein Denkmal. Es ist etwas, das Sie dazu bringt, zu sagen:'Warum haben wir nicht früher daran gedacht?'"

Moonshine passiert in Taten oder beim Namen.

"Moonshining gehört zu jedem Job, aber es kann auch der Vollzeitjob einer bestimmten Person sein", fügt er hinzu. "Wenn Sie an Wartung denken, schaffen wir Lösungen. Aber wir haben spezielle Moonshine-Shops. Die Leute bringen Probleme mit, die sie gerne gelöst hätten."

Während die meisten Mondscheinläden den Betrieb melden, hat das Wartungsteam in Seattle einen Mondscheinmann identifiziert, der von mehreren Handwerken um ihn herum schöpft.

Bill Williams ist der Vollzeit-Bewohner dieses besonderen Mondscheinladens. Als gelernter Tischler begann sein Aufstieg zu diesem Posten im Jahr 2006, als er von einem Team einberufen wurde, das an einem Boeing-weiten Moonshine Wars-Wettbewerb teilnahm. Das Team gewann, zum Teil dank Williams' Ideen und technischen Fähigkeiten. Kurz darauf schrieb ihn das Unternehmen in ein umfangreiches Kaizen-Training unter einem schlanken Sensei der Shingujitsu-Beratungsgruppe ein. Nach Abschluss der Ausbildung wurde er gebeten, einen wartungsbasierten Moonshine-Shop zu eröffnen, um das Flügelmontagewerk zu unterstützen. Eine Handvoll Wartungspersonal hilft in Teilzeit in der Werkstatt, aber Handwerker sind immer auf Abruf als Wissensressourcen oder Projektbeteiligte.

Bill Williams bietet seinem Mondscheinladen eine Welt der Wartungsfähigkeiten.

Der Moonshine-Prozess beginnt mit einem Problem, das von einer Person, einer Linie oder einer Abteilung in der Fabrikhalle identifiziert wird. Williams könnte alleine gehen, um ein relativ einfaches Mondscheinprojekt zu lösen. Er wird eine Crew für die Beteiligten zusammenstellen. Die Mitglieder des Teams müssen keine technischen Gurus sein.

„Wir bringen Leute rein, die kein Handwerk verstehen oder wie Dinge funktionieren“, sagt er. „Es ist ein frischer Geist, frische Ideen, die Arbeit mit den Tools, die wir haben. Das Ziel ist, dass die Leute wie ein 12-jähriges Kind denken und immer fragen:‚Warum? Warum? Warum?‘“

Bei einem komplexeren Problem führt Williams ein Team durch einen Gemba-Walk, ein japanisches Beobachtungsinstrument. Durch die Beobachtung und Abfrage der Personen im Zielgebiet erhalten sie ein besseres Verständnis dafür, ob der Kunde das Problem wirklich versteht.

„Wir werden uns den gesamten Prozess ansehen“, sagt er. "Oft liegt das Problem weiter hinten in einer Reihe. Wir werden zwei bis drei Schichten dort sitzen und schauen, was das Problem ist und was dieses Problem berührt."

Danach kehrt Williams in den Laden zurück und leitet eine Veranstaltung zum Produktionsvorbereitungsprozess (3P), die sich auf die Beseitigung von Verschwendung im Zusammenhang mit diesem Problem durch Produkt- und Prozessdesign konzentriert. Die Gruppe versucht, mit Schlüsselwörtern (z. B. Bond, Shear, Clamp, Roll, Guide, Press) zu beschreiben, was im Problembereich passiert. Es schaut dann in der Welt um sie herum nach Beispielen, wie die Natur das Problem lösen könnte. (Wie nutzt ein Hummer seine Klaue als effektives Spannwerkzeug? Was kann man daraus lernen?)

Jedes Gruppenmitglied entwickelt sieben mögliche Lösungen für das Problem. Simulationen werden durchgeführt. Mockups werden aus Schaumstoff, Pappe und Holz erstellt.

Von dort wählt die Gruppe eine mögliche Antwort aus. Ein maßstabsgetreues Modell besteht aus Metall, mechanischen Komponenten, Rohren, Plexiglas und anderen Materialien, die auf Schrottplätzen, Müllcontainern und Lagerräumen für totes Inventar gesammelt oder im Handel von anderen Mondscheinläden bezogen werden.

Wenn die Lösung funktioniert, wird ein Prototyp erstellt. Feedback führt zu Verfeinerungen. Wenn der Prototyp als erfolgreich angesehen wird, sendet die Gruppe das Projekt an eine Engineering-Gruppe und ein Endprodukt wird gebaut, zur Verwendung freigegeben und installiert.

Die Lösung kann ziemlich einfach sein. Beim Zusammenbau des Antriebssystems für einen 737 Jet müssen zwei Drähte unter einer Radmutter festgezogen werden. Die Drähte dürfen nicht mehr als 0,50 Zoll und nicht weniger als 0,035 Zoll voneinander entfernt sein. Monteure hatten Schwierigkeiten und brachten das Problem in den Mondscheinladen. Williams fertigte ein gabelähnliches Werkzeug aus Pappe an, das die richtige Ausrichtung und den richtigen Abstand erzeugen würde. Ein endgültiger Prototyp wurde konstruiert, indem ein Zoll breiter, metallverzinkter Rechen auf die Basis und den Schaft eines Schraubendrehers geschweißt wurde. Es diente als perfekte Montageanleitung.

"Ich kam eine Woche später zurück und wollte es zurück, damit ich noch mehrere davon machen konnte", sagt er. "Sie sagten mir:'Wir können es Ihnen nicht aufgeben. Ohne sie können wir unsere Arbeit nicht machen.' Das war die schmeichelhafteste Aussage, die ich hätte bekommen können. Ich habe etwas gebaut, von dem ich nichts wusste, und es wurde zu einem Werkzeug, ohne das sie nicht leben konnten. Ich habe acht weitere für sie gemacht und sie benutzen sie täglich."

Die Lösung kann auch komplexer sein. Das Werk verwendet einen Aufzug, um Flügellager zu installieren. Das kräftige Werkzeug funktioniert, aber seine kleinen Räder bleiben im Versorgungsgraben stecken, der sich über die gesamte Werkshalle erstreckt.

„Die Fabrik rief uns in Einrichtungen an und wollte, dass wir die Welt für ihre Werkzeuge nivellieren“, sagt er. "Wir sind wie, das sind Millionen von Dollar, um all diese Versorgungsunternehmen herauszuziehen und es eben zu machen. Was ist die Alternative? Sie haben nur zehn Zentimeter Freiraum darunter und der Aufzug hat diese zwei winzigen Räder."

Williams befindet sich in der Endphase eines Prototyps, bei dem es um einen "scharfen Schlag" geht. Es ist ein Karren ohne Räder; es schwimmt auf Luftlagern. Es wird von zwei Sechs-Volt-Batterien aufgeladen, ist völlig kabellos und kann 2.000 Pfund heben.

„Jeder liebt dieses Ding“, sagt er. "Es ist so leicht zu bewegen. Es ist ein Ball, diese Dinge zu tun."

Dies ist eine überwältigende Lösung und bringt einen schwierigen Balanceakt für Mondscheiner ans Licht.

„Es ist wirklich schwierig, Kreativität und Einfachheit in Einklang zu bringen“, sagt er. „Manchmal versuche ich, etwas schwieriger zu machen, als es sein muss. Es ist schwer, nicht zu komplex zu werden. Es gibt wahrscheinlich eine einfachere Antwort.“

Ein 30.000-FUSS-BLICK AUF BOEING IN SEATTLE

Unternehmen: Die Boeing-Gesellschaft. Boeing beschäftigt mehr als 150.000 Mitarbeiter in 70 Ländern auf der ganzen Welt.

Fokus-Site: Der Standort Seattle im Gebiet Puget Sound in Washington umfasst ungefähr 247 Hektar Land, darunter ungefähr 5,7 Millionen Quadratfuß Produktions-, Labor- und Büroflächen.

Anstellung vor Ort: Ungefähr 6.000 Mitarbeiter in Seattle, davon 170 in der Wartungsabteilung. Stündliche Wartungsarbeiter sind Mitglieder der International Association of Machinists and Aerospace Workers (IAMAW).

Website-Produkte: Die Werke in Seattle produzieren Komponenten und Baugruppen für Boeing-Verkehrs- und Militärflugzeuge und führen die Endlackierung dieser Jets durch. Die Endmontage für 737- und Business Jet-Produkte erfolgt im nahe gelegenen Renton, Washington. Die Endmontage für die Produkte 747, 767, 777 und 787 erfolgt im nahe gelegenen Everett, Washington.

Zu Ihrer Information: Boeing steht auf Platz 28 der Fortune 500. Der Umsatz für 2006 überstieg 61,5 Milliarden US-Dollar. ... Boeing belegte den 19. Platz (von 50) in der Fortune-Liste der weltweit am meisten bewunderten Unternehmen 2007.

FOKUS AUF DAS WICHTIGE
Rationalisieren Sie die Arbeit und konzentrieren Sie sich nur auf das, was Mehrwert schafft. Das ist der Weg für Williams im Mondscheinladen ... und für die Instandhaltungsorganisation insgesamt.

Calkins sagt, dass die Abteilung im Geschäft ist, den Produktionsbedarf der Produktion zu unterstützen. Es sollte kein Landschaftsgärtner, Fensterputzer oder Möbelspediteur sein.

„Es gibt viele Anbieter von Rohstoffdiensten, die diese Anforderungen erfüllen können“, sagt er. „Wir sind da raus. Wir wollen unsere Fähigkeiten in die Wertschöpfungskette einbringen. Wir konzentrieren uns auf die Dinge, die unseren Geschäftspartnern wichtig sind.“

Die Änderung hat die Wartungsarbeiter in Schwung gebracht.

„Früher haben sie Möbel in der zweiten Schicht transportiert“, sagt McElmurray. "Sie sagten mir:'Ich bin Mechaniker. Ich mag es nicht, Möbel zu bewegen.' Jetzt tun wir die Dinge, die wir tun sollten, und sie sind motiviert. Sie würden mir jetzt durch eine Mauer folgen."

Die starke Fokussierung und Produktionsunterstützung zeigt sich in der Rationalisierung der vorbeugenden Instandhaltungsaktivitäten der Abteilung.

Boeing ist seit langem ein Befürworter der vorbeugenden Wartung. Zu jedem Zeitpunkt, so schien es, fand in den Einrichtungen von Seattle eine PM-Aufgabe statt. "Overboard" und "overkill" sind zwei Wörter, die von Wartungs- und Produktionsmitarbeitern häufig verwendet werden, um die frühere PM-Strategie zu beschreiben.

Calkins sagt, dass im gesamten Unternehmen fast 700.000 Stunden PM-Aufgaben im System waren. Die Einrichtungen in Seattle hatten mehr als ihren Anteil.

"Niemand hat sich diese wirklich angesehen und darauf geachtet, dass die Arbeit einen Mehrwert bietet", sagt er. „Wir haben nur die Arbeit verteilt und gesagt, mach es. Es ist unbeaufsichtigte Arbeit. Ist diese PM wirklich das Richtige? ist nein, oder wenn du es einfach nicht weißt, suboptimierst du."

Um dieses Problem anzugehen, haben Manager, Handwerker und Ingenieure einen groß angelegten Prozess gestartet, um jede einzelne PM zu untersuchen und ihren Wert und ihre Nützlichkeit zu bestimmen. Der Schlüssel zu dieser PM-Initiative bestand darin, sie zu einem Teil des täglichen Managements zu machen. Einige der gestellten Fragen waren:

Ist die PN erforderlich? Einige PM-Aufgaben, insbesondere in den Lackierhallen, werden von der Arbeitsschutzverwaltung gefordert. Andere Aufgaben wurden von der OSHA nicht verlangt, dienten jedoch einem wichtigen Sicherheits- und Gesundheitszweck. Während der Prüfung dieser Aufgaben stellte sich jedoch heraus, dass andere nicht obligatorisch sind und nicht mit einem nützlichen Ergebnis in Bezug auf Sicherheit, Gesundheit oder Mechanik verbunden sind. Diese könnten reduziert oder eliminiert werden.

Basiert der PM auf einem reaktiven Arbeitsauftrag? Wenn ja, folgen Sie den PM-Aufgaben zurück zur ursprünglichen Aufschlüsselung. Stellen Sie sicher, dass die PMs das erneute Auftreten des Problems beseitigt haben. Wenn immer noch Pannen auftreten, führen Sie möglicherweise nicht die richtigen PMs durch.

Ist die PM relevant oder das Ergebnis einer einmaligen Anomalie? Calkins sagt:„Wir hatten viele reflexartige PMs. Einmal war ein Abfluss verstopft, also sagte ein Manager:‚Ich möchte, dass dieser Abfluss alle zwei Tage gereinigt wird, ob er es braucht oder nicht.' Diese Art von PMs verstopften das System."

Ich ist die PN in einer anderen Form besser bedient? Boeing arbeitet mit der Ingenieurabteilung der University of Missouri-Rolla zusammen, um die Einsatzmöglichkeiten und Vorteile von drahtlosen Motes für die Schwingungsüberwachung und zustandsbasierte Wartung zu untersuchen. Anstelle einer reglementierten PM kann es greifbare Vorteile haben, den Gesundheitszustand mithilfe dieser Technologie zu verfolgen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen.

Ist die PM richtig geschrieben? Schlechte Kommunikation kann zu schlechten PMs führen. Untersuchen Sie die Aufgaben, um festzustellen, ob die PM richtig formuliert und leicht zu lesen und zu verstehen ist.

„Durch diesen Prozess haben wir aussortiert, was wir tun mussten und was nicht“, sagt Teamleiter Patrick Denehey. "Wir haben es so optimiert, dass es wirklich das ist, was benötigt wird."

Dadurch nutzt die Wartung ihre Zeit optimal.

„Unsere großen PMs in der Lackiererei haben zwei Tage gebraucht“, sagt Kier. „Wir haben das auf einen Tag reduziert. Wir haben eine Schicht mit den von der OSHA geforderten PMs, eine Schicht mit den PMs zur Erhöhung der Zuverlässigkeit und die andere Schicht mit dem Abblasen im Hangar. Das ist in 24 Stunden erledigt.“

Dadurch nutzt die Produktion ihre Zeit optimal.

„Wir alle wissen, wie wichtig die Wartung ist, aber wir wissen auch, wie wichtig es ist, Flugzeuge auszuliefern“, sagt Operations Supervisor Morrison.

Mit den richtigen Wartungsarbeiten kann jeder der fünf Hangars eine kommerzielle Jet-Lackierung in drei Tagen abschließen.

"Ich kaufe dir ein Mittagessen ein, wenn du jemanden findest, der das kann, was wir in drei Tagen machen", sagt er. "Ohne sie könnten wir es nicht schaffen."

VISION, MISSION UND STRATEGIE VON BOEING MAINTENANCE

Die Boeing-Wartungsorganisation in Seattle skizziert ihre Vision, Mission und Strategie wie folgt:

Vision: Der bevorzugte Lieferant von Wartungsdienstleistungen zu sein, die von unseren Geschäftspartnern und Endbenutzern geschätzt werden.

Auftrag: Um kosteneffektive, schlanke Wartungsdienste bereitzustellen und die treuhänderische Verantwortung für unsere Immobilieninfrastruktur und die Vermögenswerte von Geschäftspartnern und Eigentümern sicherzustellen.

Strategie: Nehmen Sie Lean-Prinzipien als grundlegende Werkzeuge an, die unsere Mitarbeiter dazu bewegen, die Verfeinerungen der Servicebereitstellung kontinuierlich zu bewerten und gleichzeitig unsere Arbeitsaussage zu optimieren. Konzentrieren Sie wichtige Verbesserungen auf kritische Servicebereiche, die für die Produktivität unserer jeweiligen Geschäftspartner von entscheidender Bedeutung sind. Nutzen Sie anwendbare Technologien, um die Teameffizienz zu steigern, und holen Sie Feedback zur Servicewahrnehmung ein, um die Kundennähe zu verbessern. Beauftragen Sie nach Bedarf kostengünstige Dienstleister für die Wartung von Waren.

KNOCK-KNOCK
Laut Kier macht proaktives Arbeiten 98 Prozent der Instandhaltungsaktivitäten in der Lackiererei aus.

Denehey sagt, die Organisation habe die reaktive Arbeit „auf fast nichts“ reduziert.

McElmurray sagt:"Wir können unseren Kunden jetzt fast versichern, dass es keine Panne geben wird."

Morrison hält nicht nur den Status des "besten Freundes", sondern sagt auch, dass die Abteilung "die proaktivste, wertorientierteste Wartungsorganisation ist, mit der ich je zusammengearbeitet habe."

Durch die Identifizierung und Standardisierung von Best Practices, die Einbeziehung von Lean-Prinzipien, die Förderung von Kreativität und Innovation sowie die Rationalisierung der Arbeit und die Konzentration auf die Aufgaben, die einen Mehrwert schaffen, denkt Boeings Instandhaltungsorganisation Seattle Site anders und handelt anders.

Das ist kein Hexenwerk. Es geht nicht darum, einen Mann in die Umlaufbahn zu bringen. Es geht darum, Boeing kosteneffizienter und wettbewerbsfähiger zu machen. Und es geht darum, die wertschöpfende Arbeit in den Händen der Handwerker zu halten.

„Wir müssen mit der Industrie außerhalb der Branche wettbewerbsfähig sein, denn es gibt immer Lieferanten, die hungrig darauf sind, eine Aufgabe zu übernehmen, die wir derzeit erledigen“, sagt Calkins. "Sie klopfen regelmäßig an unsere Türen."

Die Wartung hält den Schlüssel zu dieser Tür.

"Ich möchte hier sein. Ich möchte, dass die Wartung hier bleibt", sagt McElmurray. „Ich möchte nicht, dass eine andere Firma hierher kommt und die Arbeit macht. Sie könnten es nicht besser machen als wir. Wir sind verantwortlich für das, was hier passiert. Ich sage meinen Jungs immer wieder:‚Ihr seid die Besten‘ . Es gibt niemanden, der besser ist als Sie.' Wir müssen nur klüger denken und härter arbeiten. Wir müssen hart spielen, fair spielen und spielen, um zu gewinnen. Ich habe das Glück, für Boeing zu arbeiten. Ich liebe meinen Job. Ich liebe, was ich tue."

Können Sie und Ihre Betriebsorganisation dasselbe sagen?

HUNGER AUF MEHR?

Teamarbeit: Was sind die Schlüssel zu einer erfolgreichen Wartungs-Produktions-Partnerschaft? Fred Morrison, Senior Manager für Boeings 737 Flugzeuglackierbetrieb, hat seine Meinung dazu. Lesen Sie einen Artikel auf www.reliableplant.com. Um darauf zuzugreifen, geben Sie "Fred Morrison" in das Suchfeld ein.

Schmierung: Exzellente Schmierung ist ein wichtiges Instrument für die Wartungsorganisation von Mark Calkins. Lesen Sie alle Details in einem Artikel, den er für das Magazin Machinery Lubrication von Noria geschrieben hat. Besuchen Sie www.machinerylubrication.com und geben Sie "Calkins" in das Suchfeld ein.

TAKTIK, UM INSTANDHALTUNGSVISION UND -STRATEGIE ZU ERMÖGLICHEN

Laut der Site Services Group der Boeing Company sind die übergreifenden Wartungstaktiken zur Verbesserung der Produktivität:

Kontinuierliche schlanke Beteiligung und Sponsoring

Robuste Implementierung von Arbeitsanweisungen

Funktion zum mobilen Arbeitsmanagement

Prozess- und Systemstandardisierung, einschließlich Datenintegrität

Kontinuierliche Entwicklung von Fähigkeiten, sowohl in der Technik als auch in der Führung

Partnerschaften mit Rohstoffdienstleistern

Endbenutzer-Feedback zur Verbesserung der Einstellung von Dienstanbietern

Umsetzbares Metrikpaket für Prozess- und Asset-Transparenz