Gut bis großartig:Schau in den Spiegel

In seinem bahnbrechenden Buch "Good to Great" wirft der Autor Jim Collins einen kritischen Blick auf Unternehmen, die sich aufgrund ihrer Aktienkursentwicklung im Vergleich zum allgemeinen Markt und einem Vergleichsunternehmen, das in einem ähnlichen Markt unter ähnlichen Bedingungen tätig ist, zu großartigen Unternehmen entwickelt haben. Während das Buch viele Faktoren aufzeigt, die dazu beigetragen haben, dass ein Unternehmen "Größe" erreicht, konzentriert sich eines der überzeugendsten Argumente auf die Führung - und insbesondere auf das, was Collins als "Level 5"-Führung bezeichnet.

Einer der Schlüsselfaktoren, die einen Level-5-Führungskraft eines „großartigen“ Unternehmens von anderen wichtigen Führungskräften von Unternehmen unterscheiden, die zwar gut sind, aber nicht als „großartig“ eingestuft wurden, ist laut Collins persönliche Demut. Diese Leute schreiben anderen den Erfolg ihres Unternehmens zu und geben sich selbst die Schuld für kleine Unebenheiten auf dem Weg zur Größe.

Als ich dieses Buch vor kurzem noch einmal las, wurde ich zu einem Abschnitt hingezogen, in dem Collins ein Verhaltensmuster von Level-5-Führungskräften beschreibt. Er nennt dies „das Fenster und den Spiegel“. Basierend auf seinen Recherchen schauten Level-5-Führungskräfte aus dem Fenster, um anderen den Erfolg zuzuschreiben, und schauten in den Spiegel, um die Verantwortung zu verteilen, wenn die Dinge nicht nach Plan liefen. Umgekehrt neigten charismatische Führungskräfte aus Unternehmen, die die Note nicht so gut erreichten, dazu, durch das Fenster zu schauen, um andere Faktoren für ihren mangelnden Erfolg verantwortlich zu machen, und schauten in den Spiegel, um Anerkennung zu ernten, wenn die Dinge gut liefen.

Nachdem ich die letzten 12 Jahre damit verbracht habe, Unternehmen bei der Verbesserung ihrer Schmierprozesse und -praktiken zu unterstützen, habe ich die Erfahrung gemacht, dass Organisationen und diejenigen, die mit der Aufgabe konfrontiert sind, Schmiermittelverbesserungen zu leiten, in zwei ähnliche Kategorien fallen:

1. diejenigen, die in den Spiegel schauen und erkennen, dass es Raum für Verbesserungen gibt, während sie durch das Fenster nach Lösungen suchen, und

2. diejenigen, die in den Spiegel schauen und bezeugen, dass sie einige gute Dinge getan haben, während sie durch das Fenster geschaut haben, aus Gründen, warum sie keine erstklassige Schmierung erreichen können.

Nehmen wir zum Beispiel den Fall der Minen. Minen sind von Natur aus schmutzige, gefährliche und schwierige Orte, um bei der Schmierung erfolgreich zu sein. Aber ist dies wirklich ein Grund für schlechte Leistungen oder eine Chance auf Erfolg? Meiner Meinung nach kommt es wirklich darauf an, ob man ein Typ "Glas halb voll" oder "Glas halb leer" ist. Mit der richtigen Führung – wiederum, was Collins als „Level-5-Führung“ bezeichnet – gibt es keinen Grund, warum eine Mine nicht wirklich Weltklasse sein kann; Es kommt nur darauf an, wie sehr Sie wirklich erfolgreich sein möchten.

In meiner Karriere habe ich zwei Arten von Wartungsfachleuten in Bergwerken kennengelernt:

• diejenigen, die mit geschlossenen Augen einen 16-Zylinder-Dieselmotor umbauen können, aber nicht bereit sind, ihre Komfortzone zu verlassen und die schwere Last und die schmutzige Umgebung in der Mine für "durchschnittliche Leistung" verantwortlich zu machen, und

• diejenigen, die ständig nach Verbesserung suchen.

Nehmen Sie das Beispiel des großen Dieselmotors, über den ich in meiner letzten Kolumne geschrieben habe, bei dem eine verbesserte Filterung die Lebensdauer des Umbaus von 14.000 Stunden auf 50.000 Stunden verlängerte. Das erforderte, dass die Führung der Stufe 5 über die aktuellen Probleme und Herausforderungen hinausschaute und nach Möglichkeiten suchte, anstatt Mittelmäßigkeit als Norm zu akzeptieren.

Der Manager, der die Note nicht so gut macht, aber mit dem Guten zufrieden ist (die Fähigkeiten, das Wissen und die Erfahrung zum Überholen des Motors zu haben ist sicherlich gut, oder?), versteckt sich normalerweise hinter den Marktbedingungen und dem Druck, mehr zu produzieren und gleichzeitig die Wartungskosten zu senken als "Gründe", warum Schmierleistung nicht erreicht werden kann. Der Level-5-Leiter nimmt dies als Herausforderung an und schaut in den Spiegel, um zu fragen, "was können wir noch tun", während er aus dem Fenster nach Lösungen für langjährige Probleme schaut.

Als weiteres Beispiel stoße ich häufig auf Zwietracht zwischen denen, die täglich Schmieraufgaben ausführen, und denen, die diese Aktivitäten verwalten. Im Gespräch mit den Technikern oder Operatoren höre ich oft, dass das "Management" keine Ahnung hat und niemand auf die Probleme hört, die sie seit Jahren identifizieren. Aber wenn Sie mit einem Manager sprechen, hören Sie, dass unsere Mitarbeiter mehr Schmierprobleme als alles andere verursachen und sich nur beschweren. Also, wer hat Recht? Ist es wirklich wichtig?

Was erforderlich ist, um diese Sackgasse zu überwinden, ist wiederum eine Führungskraft der Stufe 5 – eine, die bereit ist, auf die Bedenken und das Feedback aus der Werkstatt zu hören und gegebenenfalls zu akzeptieren, dass Änderungen erforderlich sind (durch das Fenster schauen), während sie sich selbst fragt, ob es könnte einen besseren Weg geben, Geräte zu beschaffen oder den Wartungs- oder Produktionsprozess zu verwalten, um die anstehenden Probleme zu lösen (schauen Sie in den Spiegel). Obwohl es unrealistisch ist, von einem Wartungstechniker oder -bediener eine Führungskraft der Stufe 5 zu erwarten - obwohl einige es wirklich sind - ist diese Art der Führung eine grundlegende Eigenschaft, die jeder erfolgreiche Instandhaltungs- und Zuverlässigkeitsführer braucht, um erfolgreich zu sein.

Fragen Sie sich also, wenn es um erstklassige Schmierung geht, sind Sie eine Führungskraft der Stufe 5 – jemand, der nach Größe strebt – oder sind Sie mit dem Guten zufrieden?