Batesville-Schatulle:Koffer geschlossen

In manchen Fällen eine gute Werkswartungsabteilung Respekt, ist wie ein guter Profi-Fußballschiedsrichter.

"Wenn wir unsere Arbeit richtig machen, weiß niemand, dass wir überhaupt existieren." Das sagt George Doll, der Wartungsmanager im Montagewerk der Batesville Casket Company in Batesville, Ind.

In diesem Zitat ist "niemand" wirklich jemand. Für Batesville ist es der Kunde – eine Familie, die die letzte Ruhestätte für einen geliebten Menschen bestellt hat. Der Kunde erwartet, dass der speziell für den Verstorbenen angefertigte und personalisierte Batesville Sarg pünktlich und fehlerfrei beim Bestattungsunternehmen ankommt. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe, wenn man bedenkt, dass die Bestellung am Vortag aufgegeben wurde.

Sie kaufen keine Schatulle "von der Stange" - nicht in dieser Zeit, in der Amerikaner Individualität schätzen und ein Gedenken suchen. Menschen möchten in Erinnerung bleiben, wer sie waren und wofür sie standen. 75 % aller Batesville-Produkte werden basierend auf einer Liste von Standard- und Sonderkundenwünschen (Außenfarbe, Außenätzungen, Griffe, Innenfarbe, Stoffe, Stickereien usw.) personalisiert. Eine Familie kann Opa, einen Absolventen und Unterstützer der University of Texas, ehren, indem sie eine Schatulle mit einer gebrannten orangefarbenen Metallaußenseite, dem in silbernen Eckfeldern geätzten Schullogo und der in den Stoff gestickten "Hook 'em, Horns" bestellt der Innendeckel. Es wird auf einer einzigen Produktionslinie hergestellt (wo jede Schatulle anders ist als die davor und die dahinterliegende) und innerhalb von 24 Stunden geliefert.

Versammlungsleiter Joe Dwenger glaubt an die Macht der Wartung.

„Kunden erwarten mehr von uns“, sagt Werksleiter Todd Dennis. "Wenn die Anforderungen steigen, steigt der Druck auf unsere Systeme."

Die Erwartungen nicht zu erfüllen bedeutet, dass der Druck die besten Anlagensysteme erreicht hat. Ausrüstung ausgefallen. Ausfallzeiten führten zu verspäteter Lieferung. Ausrüstung wurde unsachgemäß oder außerhalb der Spezifikationen ausgeführt. Das führte zu einem Qualitätsproblem. Wenn ein Qualitätsproblem in der Fabrikhalle erwischt wird, bedeutet dies Nacharbeit und möglicherweise eine verspätete Lieferung. Ein Problem beim Bestattungsunternehmen bedeutet Unzufriedenheit der Kunden. Wenn Sie scheitern, weiß der Kunde, wer Sie sind – vielleicht nicht dem Namen nach, aber sicherlich der Funktion. Fragen Sie einfach den Fußballschiedsrichter, der nach einem Urteil in einem entscheidenden Spiel mit Pfeifen und Eisbällen konfrontiert wird.

„Wer seiner Verantwortung nicht nachkommt“, sagt Firmenlean Sensei Mike Wroblewski, „gräbt sich selbst ein tiefes Loch.“

In diesem Werk in Batesville, das fast 1.000 Primärproduktionsanlagen beherbergt, hält Dolls Abteilung von Multi-Craft-Experten den Druck im Zaum. Die Betriebszeit auf der 300.000 Quadratmeter großen Produktionsfläche ist außergewöhnlich hoch. Als Ergebnis sind Qualität und First-Pass-Yield hoch. Verlorene Zyklen und Retouren sind sehr gering.

"Hat der Kunde am Ende des Tages bekommen, was er wollte?" sagt Instandhaltungsleiter Butch Flaspohler. "Das ist das endgültige Urteil."

Die Wartungsorganisation von Batesville ist für den Kunden transparent. Sie haben keine Ahnung, wer George Doll, Butch Flaspohler oder einer der 32 anderen Abteilungsmitarbeiter ist, und das ist gut so. Die Mitarbeiter des Werks und des 123-jährigen Konzerns wissen jedoch um den Beitrag des Teams zu Systemzuverlässigkeit, Produktfluss, täglicher kontinuierlicher Verbesserung, schlankem Betrieb und einem hervorragenden Ruf in der Industrie. Und das ist gut so.

Exzellente Wartung und Zuverlässigkeit waren ein Faktor dafür, dass der Standort eine Industriewoche gewonnen hat Best Plants Award im Jahr 2006 und ein regionaler Titel im Wettbewerb der Association for Manufacturing Excellence 2007 für leistungsstärkste Anlagen.

Die Errungenschaft war und ist ein großes Unterfangen.

Mike Wroblewski (links), der schlanke Sensei der Batesville Casket Company, betrachtet einige Produktionsdaten mit einem Bediener an der Stanzlinie.

DNA UND DISSECTION
Batesville ist die Nr. 1 der Schatullenhersteller in Amerika (659 Millionen US-Dollar Umsatz im Jahr 2006) und ist seit langem an der Spitze. Das Unternehmen begründet seinen Erfolg mit einem Umfeld, das auf kontinuierlicher Verbesserung basiert.

„Der Wandel ist seit 123 Jahren Teil der Kultur von Batesville. Er liegt in unserer DNA“, sagt Dennis. "Wir haben diesen brennenden Wunsch, die Dinge besser zu machen."

Ob es um Geräte, Prozesse, Produkte oder Logistik geht, das Unternehmen kann nicht aufhören zu tüfteln.

„Wir schauen uns etwas an und sagen:‚Insgesamt funktioniert es gut. Aber was funktioniert nicht gut?' Wir werden die Zwiebel schälen und uns die nicht wertschöpfenden Komponenten ansehen", sagt Dennis. "Viele Unternehmen würden sagen:'Das funktioniert gut. Warum es kaputt machen?' Wir gehen das nicht so an. Wir wollen wirklich jedes Jahr besser werden. Dazu braucht es eine solche Einstellung. Manchmal ist es schmerzhaft, aber es macht uns besonders."

Der Grund ist einfach:Sie können proaktiv sein und die Chancen erkennen, die in Veränderungen stecken, oder reaktiv sein und durch internen oder externen Druck zu Veränderungen gezwungen werden. Es ist eine Frage der Kontrolle. Kontrollieren Sie die Anlagen der Anlage, oder sie werden Sie kontrollieren.

Veränderungen und kontinuierliche Verbesserung werden in den Initiativen des Unternehmens zur schlanken Fertigung und zur Verbesserung der Zuverlässigkeit formalisiert. Vor fast zwei Jahrzehnten zusammengefügt, werden die Bindungen jedes Jahr stärker.

„Schlankheit und Zuverlässigkeit gehen Hand in Hand“, sagt Doll. „Um schlank zu sein, müssen Sie Ihre Produktionslinie in einer fließenden Natur betreiben. Wenn Sie ungeplante Stillstandszeiten oder Ausfälle haben, unterbricht es den Fluss. Das wirkt sich dann auf Ihre Qualität, Produktivität, alles aus. Sie müssen Ihre Ausfallhäufigkeit und die Zeit, in der Sie gezwungen sind, in einen Down- oder Standby-Modus zu wechseln. Man könnte sagen, Produktivitätskontinuität ist der wichtigste Teil einer guten schlanken Organisation."

Das ist nicht nur die Haltung der Instandhaltung.

„Ohne Zuverlässigkeit geht es nicht“, sagt Dennis. "Wenn wir kein zuverlässiges System haben, wenden Sie sich der Reparatur von Geräten und Prozessen zu. Sie kämpfen darum, stabil zu werden. Lean basiert wirklich auf Stabilität."

Werksleiter Todd Dennis sagt:"Der Wandel ist seit 123 Jahren Teil der Kultur von Batesville. Er liegt in unserer DNA."

Das Werk in Indiana stellt Bronze-, Kupfer-, Edelstahl- und Stahlschatullen her.
Fotos von Bill Krider, Krider Fotografie

Andere Gradmesser für hervorragende Zuverlässigkeit und Lean Enablement sind:

Verfügbarkeit: Kritische Bereiche des Produktionsprozesses der Anlage weisen eine Verfügbarkeit von 99 Prozent auf. In weniger kritischen Bereichen sind es 96 Prozent.

Verlorene Zyklen: Taktzeit ist der Herzschlag der Montagelinie. An einem normalen Tag fährt die Linie alle 56,5 Sekunden weiter. Wenn 56,5 Sekunden Produktionszeit fehlen, ist ein Zyklus verloren gegangen. Das Produkt liegt hinter dem Zeitplan zurück.

„Ein Produktionsausfall von 56 Sekunden gilt hier als katastrophaler Ausfall“, sagt Montageleiter Joe Dwenger. "In den meisten Anlagen sind 85 Prozent Wirkungsgrad in Ordnung. Hier sind es 100 Prozent. Es gibt kein Tagesgeld, um 100 Prozent zu erreichen. Daran halten wir die Wartung sehr fest. Sie reagieren gut darauf."

Der Prozentsatz der verlorenen Zyklen der Anlage beträgt weniger als 1 Prozent.

Die Mischung aus proaktiver/reaktiver Arbeit: Proaktives Arbeiten macht 75 Prozent der Gesamtarbeitsbelastung in geschäftskritischen Bereichen aus. In weniger kritischen Bereichen beträgt die Mischung 50/50.

„Die meiste reaktive Arbeit wird mit kleineren Wegwerfartikeln erledigt“, sagt Zuverlässigkeitsingenieur Steve Noel. „Man kann viel Geld in ein 50-Dollar-Getriebe werfen und weiß immer noch nicht, wann es aufhört. Wir achten nicht so sehr auf kleine Dinge, die mit einem schnellen Wechsel bewältigt werden können.“

Früher machten reaktive Arbeiten 75 Prozent aller Instandhaltungsaktivitäten aus.

Qualität: „Qualität verhindert, dass wir einen guten Fluss haben. Ich habe genauso viele qualitätsbedingte verlorene Zyklen wie alle Maschinenstillstände. Ich möchte kein schlechtes Produkt durch die Anlage schicken“, sagt Dennis.

Was ist der Link zur Qualitätserhaltung?

„Bei ständigen Unterbrechungen durch Ausfälle oder Fehlfunktionen von Geräten wird entweder das Produkt beschädigt oder der Fluss so stark unterbrochen, dass die Bediener ihre Arbeit nicht in einer Standardarbeitsumgebung ausführen“, sagt Doll. "Wenn Sie den Fluss unterbrechen, unterbrechen Sie die Qualität."

KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG TALE OF THE TAPE:DITCA GEGEN DITKA

Name: DITCA (Daily Improvement Target Countermeasure Analysis)

Spitzname: Das Formular

Beanspruche Ruhm: Mitarbeiter des Batesville-Casket-Werks in Batesville, Indiana, haben seit ihrer Gründung in den späten 1990er Jahren Tausende von DITCA-Formularen eingereicht (500 bis 750 pro Jahr sind üblich). Batesville hat von 2002 bis 2006 jährlich mehr als 1 Million US-Dollar durch DITCAs eingespart.

Zitierbar: "Jeden Tag sollte sich ein Teamleiter oder ein Ersatzteamleiter eine Verbesserung einfallen lassen", sagt Montageleiter Joe Dwenger. "Es muss nicht den Ozean zum Kochen bringen. Es könnte eine sehr einfache Idee sein. Das Formular, das diese Leute verwenden werden, um diese 'vorher und nachher'-Verbesserung zu erfassen und zu teilen, ist das DITCA-Formular." Name: Ditka (Mike Ditka)

Spitzname: Da Coach

Beanspruche Ruhm: Mike Ditka ist einer von nur zwei Männern, die als Spieler (Dallas Cowboys), Co-Trainer (Dallas) und Cheftrainer (Chicago Bears) einen Super Bowl gewonnen haben. Er war ein knappes Ende für 12 Saisons der National Football League und wurde 1988 in die Pro Football Hall of Fame aufgenommen. Er hatte einen NFL-Trainerrekord von 121-95.

Zitierbar: "Diejenigen, die in der Vergangenheit leben, sind Feiglinge und Verlierer."

"Wenn Sie entschlossen genug sind und bereit sind, den Preis zu zahlen, können Sie es schaffen."

"Wenn du nicht spielst, dann nimm keinen Gehaltsscheck."

"Wenn du Geschichte schreiben kannst, dann probiere es aus."

FIVE-WHYS UND RCA
Die Wartungsorganisation von Batesville verwendet eine Vielzahl von Strategien – nennen Sie sie schlank, zuverlässig oder einfach nur smart – um die Dinge täglich zu messen und zu verbessern.

Die vielleicht effektivste Methode besteht darin, die Intelligenz der Teammitglieder freizusetzen. Stunden- und Gehaltsmitarbeiter werden ermutigt, Folgendes zu denken:

kritisch, um faktenbasierte Antworten auf Fragen im Produktionsbereich zu ermitteln; und,

kreativ innovative Lösungen für die Anforderungen von Produktionshallen zu entwickeln.

Einzelpersonen und kleine Gruppen verwenden Fünf-Warum-Analyseblätter und Prinzipien der Ursachenanalyse (RCA), um einem Problem auf den Grund zu gehen.

„Wir hatten Fischgrätendiagramme verwendet, fanden aber den Fünf-Warum-Ansatz für uns etwas effizienter“, sagt Flaspohler. "Wenn Sie mit der Übung fertig sind, haben Sie eine viel sachlichere Antwort."

Das Finish-System fiel aus, was einen Verlust von 70 Zyklen verursachte. Was ist passiert? Verwenden Sie die Fünf-Warum-Analyse, um es herauszufinden.

Warum ist das Gerät ausgefallen? Die Platine ist durchgebrannt.

Warum ist die Platine durchgebrannt? Es ist überhitzt.

Warum ist es überhitzt? Es bekam nicht genug Luft.

Warum bekam es nicht genug Luft? Der Filter wurde nicht geändert.

Warum wurde der Filter nicht gewechselt? Dafür gab es keinen vorbeugenden Wartungsplan.

„Wenn wir eine Ursache gefunden haben, führen wir eine Ursachenanalyse durch und erstellen eine dauerhafte Lösung, damit so etwas nicht wieder vorkommt“, sagt Doll. „Wir wollen uns darauf konzentrieren, das System zu reparieren und nicht nur ein Symptom zu beseitigen.“

Die Teammitglieder sagen, dass der Fünf-Warum-Ansatz angewendet werden muss, wenn ein Problem zu einem Verlust von fünf oder mehr Zyklen führt. Zuverlässigkeitsingenieur Noel leitet die Untersuchung, wie Doll sagt, "wenn es auch nur einen Hinweis darauf gibt, dass es sich um einen wiederholten Ausfall handelt."

TIEFENANALYSE
Instandhaltungsleiter wenden kritisches Denken an, um die Anlagenlandschaft zu analysieren und die besten Möglichkeiten zur Nutzung der begrenzten Ressourcen (Personal, Zeit, Aufmerksamkeit, Technologie und Budget) zu bestimmen.

„Unser Fokus muss auf das Wichtigste gerichtet sein“, sagt Doll.

Das Werk führte eine formale Kritikalitätsanalyse durch, um die wichtigsten und teuersten Geräte und Prozesse zu bestimmen.

„Wir wissen, welche Geräte funktionieren müssen, was gewartet werden muss, um den Produktfluss aufrechtzuerhalten“, sagt Doll. "Das wird an physischen und finanziellen Auswirkungen gemessen."

Die Kosten spielen bei den Schweregraden eine große Rolle. Verlorene Zyklen sind vom Farbübergabepunkt bis zum Ende des Montageprozesses sehr kostspielig. Hier nimmt die Wartung einen Schaden von bis zu 125 USD pro verlorenem Zyklus ein. Fünfzehn Dollar sind jedoch der Preis für einen verlorenen Zyklus in der Fertigungsabteilung. Die Fakten und Zahlen – das Zusammenspiel von Kosten und Anlagenleistung – bestimmen den Schlachtplan für die Instandhaltung.

"Ich habe eine Tabelle, in der jedes Gerät und die Anzahl der Zyklen aufgeführt sind, die es mich im Laufe des Monats gekostet hat, zusammen mit den entsprechenden Dollarzahlen", sagt Doll. "Sie können herausfinden, ob ein bestimmtes Gerät ein Problem verursacht. Sie können dann die Zuverlässigkeitsarbeiten daran durchführen."

Es hilft auch zu bestimmen, ob die Anlage am besten durch proaktive Maßnahmen (vorbeugende Wartung und/oder vorausschauende Wartung und in welchem ​​Ausmaß) oder durch reaktive Maßnahmen (bis zum Ausfall betreiben) bedient wird.

Damit verbunden hat die Instandhaltung auch Kritikalitätsanalysen für die Arbeitskraft durchgeführt. Sie haben nur so viele Arbeitsstunden an einem Tag. Wie werden Sie sie verwenden? Der Prozess etablierte Parameter und führte zu einem besseren Verständnis von wertschöpfender Arbeit gegenüber nicht wertschöpfender Arbeit.

"Wenn Leute herumlaufen und sich einzelne Rollen auf einem Förderband ansehen, werden Sie Ihre Arbeitskraft auffressen", sagt Doll. "Im Gegensatz dazu arbeitet ein Team daran, den Transport des Produkts über dieses Förderband zu verbessern oder potenzielle Qualitätsprobleme entlang dieses Förderbands zu beseitigen. Sie erzielen mehr Rendite aus Ihrer Investition. Sie können die Qualität und den Produktfluss verbessern."

Nebenprodukte dieser Arbeit waren eine verbesserte Planung und Terminierung und reduzierte Überstunden.

Eine weitere Analyse, die auf vorbeugende Wartung (PM) abzielte, beeinflusste die Personal- und Asset-Care-Strategie. Die Abteilung hatte sich als "Schwerlieferant" von PM-Aktivitäten gerühmt. Formale Studien haben ergeben, dass viele Ausrüstungsgegenstände von PMs zu viel Aufmerksamkeit erhalten. Anstatt eine Aufgabe alle sechs Wochen auszuführen, könnten Fakten auf einen 12-Wochen-Plan hindeuten, der angemessener ist.

"Sind Sie schlank, wenn Sie die ganze zusätzliche Arbeit machen? Ich glaube nicht", sagt Doll. "Ich denke, für PMs laufen wir heute genauso gut oder besser als zuvor. Der vorherige Weg hat uns in die Knie gezwungen."

KREATIVES DENKEN
Wartungsmitarbeiter nutzen Kreativität auch, um einen besseren Weg zu zaubern. Täglich bitten Betriebsmitarbeiter Dolls Team, saubere Lösungen für Qualitäts-, Produktivitäts-, Sicherheits- und Ergonomieprobleme zu entwickeln.

Hier geht es nicht darum, eine Zugkette für ein Licht oder einen Lüfter zu installieren (eine häufige frühere Anfrage).

Kleinere Bauteile werden falsch herum in die Schatulle eingesetzt. Die Wartung entwickelt ein "Gut/Schlecht-Messgerät" (eine Poke-Yoke-Vorrichtung), das es praktisch unmöglich macht, das Teil falsch zu platzieren.

Es ist schwer zu erkennen, ob sich in einer Maschine "Staub" von Baumwollgewebe ansammelt. Bei der Wartung wird ein Plexiglasfenster erstellt, um die Sichtbarkeit und Erkennung von Ablagerungen zu gewährleisten.

Eine Maschine hat ein erhebliches harmonisches Problem. Wartung macht ein innovatives Unterstützungssystem, um die Vibrationen zu stoppen.

Sargdeckel klappen an einer Endmontagestation auf. Bei der Wartung wird ein "Sandsack auf einer Rolle" montiert, um die Deckel unten zu halten.

Ein Bediener muss nach unten greifen, um Teile zu greifen. Die Wartung baut eine befüllbare Bank auf, die das Produkt auf die richtige Höhe bringt.

Das Ziel ist eine kostengünstige, dauerhafte Lösung, kein teures Denkmal aus Edelstahl.

Werkzeughersteller, CAD-Techniker und Mitglieder der Engineering Services Group des Standorts sind einige der wertvollen Ressourcen für Wartungstechniker in diesen und anderen Fällen.

„Die Herausforderung besteht darin, die Dinge einfach zu machen“, sagt Dennis. "Es sind Ideen und komplexer Einfallsreichtum, die es Ihnen ermöglichen, Einfachheit zu erreichen. Hersteller sind gezwungen, kreativ zu sein. Das kommt mit dem Geschäft."

Kreative Lösungen und solche, die das Ergebnis von hartem kritischem Denken sind, werden in einem Analysebogen für die tägliche Verbesserungsziel-Gegenmaßnahme dokumentiert. Ein DITCA bietet eine Vorher-Nachher-Erklärung eines Verbesserungsprojekts. Es beschreibt das Problem, die Symptome, die Grundursachen und Gegenmaßnahmen und listet alle Mitarbeiter auf, die bei der Fehlerbehebung eine Rolle gespielt haben.

„Die Leute füllen ihre eigenen Formulare aus, machen ihre eigenen Bilder und dokumentieren alle ihre eigenen Ersparnisse“, sagt Elektroingenieur John Busek. "Jeden Freitag haben wir ein Treffen, bei dem Personen, die in dieser Woche ein DITCA abgeschlossen haben, ihre Fallstudie präsentieren. Sie werden für ihre Arbeit anerkannt."

Verbesserungen können klein oder groß sein.

Batesville, ein Unternehmen mit starken Nachhaltigkeitszielen, hat von Projekten profitiert, bei denen Druckluftlecks behoben, Wasser gespart und der Stromverbrauch gesenkt wurden. Busek hat eine Umstellung der Pflanzenbeleuchtung von Quecksilberlampen auf Hightech-Leuchtstofflampen veranlasst. Dadurch wird die Beleuchtung verbessert und eine Menge Geld gespart.

DIE UHR TICKT
Andere Saves sind dramatischer. Die Wartungsorganisation von Batesville nimmt den Anruf bei Bedarf entgegen. Seine reaktionsschnelle Pit-Crew-Mentalität setzt alles daran, den Fluss wiederherzustellen und die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten.

Wie bereits erwähnt, bedeuten Produktions- und Qualitätsvorfälle (Druck vorübergehend das System unterdrücken) Ausfallzeiten und verlorene Zyklen. Jede Minute nach unten ist ein Verlust. Lean hat die Pufferbestände so weit gesenkt, dass ein Ausfall von fünf Minuten zu erheblichen Rückschlägen führt. Dies kann sich negativ auf den Kunden auswirken. Was wirst du tun?

"Kümmern Sie sich um die Probleme, so schnell sie kommen. Lassen Sie sie nicht auf sich warten", antwortet der schlanke Sensei Wroblewski in philosophischem Ton.

Das Ergebnis ist auf eine Weise orchestriert, die einen NASCAR-Crew Chief stolz machen würde. Montageleiter Dwenger nennt es "einfach erstaunlich".

„Sobald etwas ausfällt, habe ich drei bis fünf Wartungsmitarbeiter, die vor Ort zusammenkommen und mit dem Prozess beginnen“, sagt Doll. „Sie untersuchen das Problem schnell. Wenn sie es nicht lösen können, werden zusätzliche Support-Ebenen hinzugezogen. Die Leute sind vor Ort, über Funkgeräte, an Computern. Wir haben einen zentralen Troubleshooting-Desk, der kompetente Beratung bietet Sie finden eine Lösung. Wenn Sie Mitglied dieser Crew sind, sind Sie keine Insel, sondern ein Team."

Bediener sind aktive Teilnehmer des Prozesses und übernehmen untersuchende, technische und logistische Rollen, um die Maschine wieder zum Laufen zu bringen.

„Der Schlüssel zur Zuverlässigkeit liegt nicht nur in der Leistungsfähigkeit der Prozesse“, sagt Dennis. "Es ist auch so, dass wir reagieren, wenn etwas aus der Anpassung gerät?"

PROAKTIVER DRUCK

Der Bohrer der Grubenmannschaft ist beeindruckend, wird aber heute nicht annähernd so häufig eingesetzt wie vor fünf oder mehr Jahren. Predictive Maintenance (PdM)-Technologien, die in Verbindung mit oder als Ergebnis einer Kritikalitäts-, Fünf-Warum- und/oder Ursachenanalyse angewendet werden, versetzen die Abteilung in einen eher proaktiven Modus.

Ähnlich wie bei den anderen Methoden, mit denen es sich der Zuverlässigkeit der Exzellenz nähert, verwendet Dolls Team PdM als Werkzeug, um faktenbasierte Entscheidungen zu treffen.

„Wir wissen genau, was die Maschine macht“, sagt Busek. "Anstatt mehrere Komponenten auszutauschen und zu hoffen, dass Sie das Richtige treffen, können wir es auf die fehlerhafte oder fragwürdige Komponente eingrenzen."

Noel beaufsichtigt das PdM-Programm, das Infrarotthermografie, Schwingungsanalyse, Laserausrichtung und Ölanalyse umfasst. "Ohne dieses Zeug kann man nicht schlank sein", sagt er.

Wartungsmitarbeiter verwenden die Werkzeuge in der ersten Schicht (7:00 bis 15:30 Uhr) und der zweiten Schicht (16:30 bis 1:00 Uhr) während die Maschinen laufen, um Geräte und Komponenten zu identifizieren, die von der optimalen Leistung abweichen.

Nachträgliche Korrekturen und Ersetzungen werden durchgeführt, wenn das Produkt nicht läuft - entweder um 15:30 Uhr. bis 16:30 Uhr Wartungslücke oder die dritte Schicht von 1:00 bis 7:00 Uhr. Während dieser Friedhofsschicht werden auch größere PMs und Systemänderungen durchgeführt.

PROAKTIVE EINSTELLUNG
Bei der proaktiven Wartung geht es nicht nur um PMs und Hightech-Geräte. Es ist auch die Art und Weise, wie Sie Ihre Personalprobleme lösen. Das Werk Batesville hat einen großen Prozentsatz von Arbeitern mit 25 oder mehr Jahren Erfahrung. Die Wartungsmannschaft hat ihren Anteil von leitenden Mitarbeitern. Vor einigen Jahren begann eine Welle von Pensionierungen, die das Werk vor eine Herausforderung stellte:Wie können Sie die Gewinne aufrechterhalten, wenn Ihre Schlüsselmitarbeiter gehen?

Doll, ein 40-jähriger Batesville-Angestellter, wurde proaktiv. Vor acht Jahren fing er an, junge Arbeiter einzustellen, um das Handwerk von den alten Veteranen zu lernen.

"Wir beginnen sie mit einer niedrigeren Besoldungsgruppe, aber sie entwickeln sich zu einer vollständigen Wartungsmann-Position", sagt er. „Drei bis fünf Jahre vergehen von der Einstellung eines neuen Mitarbeiters bis zu dem Zeitpunkt, an dem wir uns in ihm sicher fühlen, dass er das Team ergänzen kann. Zeit und Erfahrung sowie viel Training führen zu Sicherheit, buchen -basiertes Wissen und praktisches Wissen."

Doll sagt, dass 30 Prozent seines Teams in der Kategorie "Jung, aufstrebend" sind.

„Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten müssen aufgebaut werden. Das kann nicht über Nacht passieren“, sagt er. „Wenn du nicht anfängst, bevor deine Leute aus der Tür gehen, wirst du nie aus diesem Loch herauskommen.“

Um die Einstellungsflut zu begleiten, hat die Abteilung standardisierte Arbeit implementiert. Arbeitsaufträge enthalten jetzt Standard-Sicherheitsanweisungen für eine bestimmte Aufgabe. PMs werden Punkte wie die richtigen Schmiermitteltypen und -mengen umreißen; Schmierspezifikationen; und richtige Riementypen und -größen.

„Wir haben digitale Bilder mit Pfeilen, die zum Beispiel auf die Schmierstellen zeigen“, sagt Noel. "Einige dieser Dinge können schwer zu finden sein, besonders wenn Sie ein weniger erfahrener Techniker sind."

GROUNDED
Doll schätzt seine Wartungsabteilung und die Arbeit der Crew-Mitglieder sehr, um Systemdrücke zu beseitigen und eine ungehinderte Produktion eines ganz besonderen Produkts zu ermöglichen. Außerhalb der Kreise der Fertigungsindustrie bleiben sie eine stille, unbekannte Einheit, und das ist gut so. Als Team ist dieser "Niemand" wirklich etwas.

"In Bezug auf die Zuverlässigkeit des Werks und des Unternehmens sind wir meiner Meinung nach eine 8 bis 9 auf einer Skala von 1 bis 10", sagt er. "Ich würde gerne denken, dass wir eine 10 sind, aber wir haben einige Möglichkeiten."

Ah, kontinuierliche Verbesserung. Das muss die DNA sein, die einsetzt.

"We still have downtime. We can still cut out some of the reactive work. We can do more training," he says. "We are not there yet."

Plans for the near future include the following:

make greater use of design for maintainability and reliability principles when purchasing new equipment;

enhance existing efforts to standardize parts and reduce inventory in the tool crib;

reduce the "deadly waste" of waiting by making critical systems more robust; Doll states, "250 production workers waiting because the line is down - that is a terrible amount of waste"

continue to hire people who will make a difference to the plant and the company; says Dennis, "We want to hire people who are problem-solvers"

Achievements will be a major undertaking, and they will be accomplished through personal accountability.

That goes for managers.

"The simplest and best way is to lead by example," says Wroblewski. "If you don't have actions behind your words, then they are going to be hollow. People aren't going to follow and they aren't going to listen to you. Leading by example is truly the best way that any leader can help show that this is the path that we want to take."

And, it goes for every associate.

"We always have something in front of us that we haven't yet achieved. It keeps pushing us forward," says Dennis. "None of us are paid for past performance. It is dependent on what each of us does today."

The plant gained sizable ground in 2007, the year after winning a major North American award. The same should hold true in 2008, the year after capturing another big honor.

"We have been recognized by industry. That puts responsibility and pressure on us," says Wroblewski. "We must strive and do all we can to live up to these accolades."

A final resting place? Hardly.

"Our goals don't allow us to rest," says Dennis.

The push to continuously improve can be painful, but it is what makes Batesville Casket Company so special.

THE DIRT ON BATESVILLE

Pflanze: Batesville Casket Company plant in Batesville, Ind.

Anlagengröße: The assembly plant encompasses 300,000 square feet.

Werksbeschäftigung: Approximately 600 associates, including 34 in the maintenance department. The maintenance total includes 29 hourly associates and five salary associates. The facilities group has an additional three workers. The plant is an open union shop. Employees can opt, if they choose, to be members of a union.

Produkte: The facility manufactures bronze, copper, stainless steel, steel and hardwood caskets.

Produktion: The plant completes one casket every minute of a production shift.

Zu Ihrer Information: Batesville Casket Company is an operating unit of Hillenbrand Industries, which is also based in Batesville, Ind. ... The Indiana assembly plant won an IndustryWeek Best Plants award in 2006 and was the Great Lakes Region winner of the Association for Manufacturing Excellence's Award for Manufacturing Excellence in 2007. ... Batesville's sister plant in Manchester, Tenn., was the national winner of AME's Award for Manufacturing Excellence in 2006.