Batesville Casket: Exzellenz in Reliability und kontinuierlicher Verbesserung

In der Fertigung ist eine verlässliche Wartungsabteilung der stille Partner, der die Produktion reibungslos am Laufen hält – ähnlich wie ein erfahrener Fußballschiedsrichter, der das Spiel managt, ohne Aufmerksamkeit zu erregen.

„Wenn wir unsere Jobs richtig machen, weiß niemand, dass wir überhaupt existieren“, sagt George Doll, Wartungsleiter im Batesville Casket Company Montagewerk in Batesville, Indiana. Diese stille Exzellenz ist entscheidend für ein Unternehmen, das personalisierte Särge trauernden Familien unter strengen Zeitvorgaben liefert.

Kunden erwarten, dass jeder maßgefertigte Sarg – oft mit spezifischen Farben, Gravuren, Griffen und Innenstoffen – fehlerfrei und pünktlich beim Bestattungshaus ankommt, selbst wenn Bestellungen am Vortag eingehen. Mit 75 % individualisierten Produkten nutzt Batesville eine einzige Produktionslinie, die jede Minute einen einzigartigen Sarg fertigt und Aufträge in nur 24 Stunden abwickelt.

Montageleiter Joe Dwenger glaubt an die Kraft der Wartung.

„Kunden erwarten mehr von uns“, sagt Werksleiter Todd Dennis. „Mit steigenden Ansprüchen wächst der Druck auf unsere Systeme.“ Wenn Equipment ausfällt, können Ausfallzeiten Liefertermine verschieben und Qualitätsprobleme verursachen, die das Kundenerlebnis beeinträchtigen. Ein Fehler, der bis zum Bestattungshaus durchrutscht, spiegelt sich direkt auf dem Werk wider – wie ein strittiger Schiedsrichterpfiff unter öffentlicher Beobachtung.

„Wenn du deine Verantwortung nicht erfüllst, gräbst du dir ein tiefes Loch“, warnt Lean Sensei Mike Wroblewski.

Mit fast 1.000 primären Produktionsassets hält Dolls Team aus Multi-Craft-Profis außergewöhnliche Verfügbarkeit über die 300.000 Quadratfuß große Werkshalle. Hohe Reliability bedeutet First-Pass-Yield und niedrige Retouren, sodass das Endprodukt jede Familienerwartung erfüllt.

„Hat der Kunde bekommen, was er wollte, am Ende des Tages?“, fragt Wartungsoberleiter Butch Flaspohler. „Das ist das finale Urteil.“

Die Wartungsorganisation bleibt für den Kunden unsichtbar, doch ihre Wirkung spürt man im gesamten Werk und im 123 Jahre alten Konzern. Ihre Beiträge zu Reliability, Produktfluss, kontinuierlicher Verbesserung und Lean-Operationen untermauern einen glänzenden Branchenruf.

Batesvilles Engagement für Wartungsexzellenz brachte 2006 den IndustryWeek Best Plants Award und 2007 den regionalen Association for Manufacturing Excellence Titel.

Mike Wroblewski (links), Batesville Casket Companys Lean Sensei, analysiert Produktionsdaten mit einem Operator an der Stanzlinie.

DNA UND DISSEKTION

Batesville ist Amerikas führender Sarghersteller mit 659 Mio. USD Umsatz 2006. Der Erfolg wurzelt in einer 123 Jahre alten Kultur kontinuierlicher Verbesserung.

„Veränderung ist seit 123 Jahren Teil von Batesvilles Kultur. Es liegt in unserer DNA“, sagt Dennis. „Wir haben den brennenden Wunsch, Dinge besser zu machen.“ Ob Equipment, Prozesse, Produkte oder Logistik – das Werk hört nie auf zu optimieren.

„Wir schauen uns etwas an und sagen: ‚Insgesamt läuft es gut. Was läuft nicht gut?‘ Wir schälen die Zwiebel und schauen auf die nicht-wertschöpfenden Komponenten“, erklärt Dennis. „Viele Unternehmen würden sagen: ‚Das läuft gut. Warum kaputtmachen?‘ Wir gehen nicht so ran. Wir wollen jedes Jahr besser werden.“

Die Philosophie ist simpel: Proaktiv sein, Chancen im Wandel nutzen, Anlagen kontrollieren, bevor sie dich kontrollieren.

Lean-Fertigung und Reliability-Initiativen, die vor fast zwei Jahrzehnten formalisiert wurden, stärken diese Bindung Jahr für Jahr.

„Lean und Reliability gehen Hand in Hand“, sagt Doll. „Um lean zu sein, muss die Produktionslinie fließen. Ungeplante Ausfälle oder Breakdowns unterbrechen den Fluss und beeinträchtigen Qualität und Produktivität.“

„Man kann nicht lean sein ohne Reliability“, fügt Dennis hinzu. „Ohne verlässliches System reparierst du ständig Equipment und Prozesse. Lean baut auf Stabilität auf.“

Werksleiter Todd Dennis: „Veränderung ist seit 123 Jahren Teil von Batesvilles Kultur. Es liegt in unserer DNA.“

Die Anlage in Indiana fertigt Bronze, Kupfer, Edelstahl und Stahl Särge. Fotos: Bill Krider, Krider Photography.

Weitere Reliability- und Lean-Kennzahlen

Verfügbarkeit: Kritische Bereiche erreichen 99 % Uptime; weniger kritische im Durchschnitt 96 %.

Verlorene Zyklen: Die Taktrate der Montagelinie beträgt 56,5 Sekunden. Ein verpasster Zyklus bedeutet Verzögerung. „56 Sekunden Produktionsverlust sind hier katastrophal“, sagt Dwenger. „Unser Ziel ist 100 % Effizienz – keine Toleranz für verlorene Zeit.“ Die Lost-Cycle-Rate liegt unter 1 %.

Proaktiv vs. reaktiv: Proaktive Wartung macht 75 % der Arbeit in missionskritischen Bereichen aus, 50/50 anderswo. Zuvor dominierte reaktive Arbeit mit 75 % aller Wartungsaktivitäten.

Qualität: „Qualität verhindert guten Fluss“, sagt Dennis. „Ich habe so viele qualitätsbedingte Lost Cycles wie Equipment-Downtime.“ Unterbrechungen durch Ausfälle beschädigen das Produkt oder zwingen Operatoren aus ihrem normalen Workflow, was Qualität kompromittiert.

KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG: DITCA VS. DITKA

• Name: DITCA (Daily Improvement Target Countermeasure Analysis)
• Spitzname: Das Formular
• Ruhm: Seit Ende der 1990er Jahre reicht Batesville jährlich 500-750 DITCA-Formulare ein, spart seit 2002-2006 über 1 Mio. $ pro Jahr.
• Zitat: „Jeden einzelnen Tag sollte ein Teamleiter oder Backup-Teamleiter eine Verbesserung liefern“, sagt Dwenger. „Es muss kein Gamechanger sein; eine simple Idee auf dem DITCA-Formular genügt.“
• Name: Ditka (Mike Ditka)
• Spitzname: Da Coach
• Ruhm: Einer von nur zwei Männern, die Super Bowl als Spieler, Assistenztrainer und Cheftrainer gewannen. 1988 in Pro Football Hall of Fame aufgenommen.
• Zitat: „Wer in der Vergangenheit lebt, ist Feigling und Verlierer.“

FIVE-WHYS UND RCA

Die Wartungsorganisation nutzt Five-Why-Analyse und Root-Cause-Analysis (RCA), um Probleme schnell und nachhaltig zu lösen. Der Ansatz fördert kritisches und kreatives Denken, liefert faktenbasierte Antworten und innovative Lösungen.

Beispiel: Ein Finish-System-Ausfall verursachte 70 Lost Cycles. Die Five-Why-Kette identifizierte einen ungewarteten Filter als Root Cause, was zu einer dauerhaften Lösung statt temporärer Reparatur führte.

Wenn ein Problem fünf oder mehr Lost Cycles verursacht – oder Wiederholungsgefahr andeutet – initiieren Teamleiter eine vollständige RCA für nachhaltige Lösungen.

TIEFANALYSE

Wartungsführer führen Kritikalitätsanalysen durch, um Equipment und Prozesse nach physischem und finanziellem Impact zu priorisieren. Lost Cycles können in der Montage bis zu 125 $ kosten, in der Fertigung nur 15 $.

Durch Tabellen, die Equipment, Lost Cycles und Dollar-Impact verknüpfen, zielt das Team Ressourcen dort, wo sie den größten Nutzen bringen. Proaktive Wartung (präventiv oder predictive) wird gegenüber reaktivem „Run-to-Failure“ für hochimpact Assets bevorzugt.

PERSONALKRITIKALITÄT

Bei begrenzten täglichen Mannstunden analysiert das Werk Personalallokation, um wertschöpfende von nicht-wertschöpfenden Aktivitäten zu unterscheiden. Dies führte zu besserer Planung, Terminierung und reduziertem Überstunden.

Präventive Wartungspläne wurden ebenfalls verfeinert; viele Maschinen, die alle sechs Wochen PM erhielten, laufen nun im 12-Wochen-Intervall, was Lean-Effizienz steigert ohne Reliability zu gefährden.

KREATIVES DENKEN

Das Wartungsteam entwickelt regelmäßig kostengünstige, langlebige Lösungen für tägliche operative Herausforderungen. Beispiele: Poke-Yoke-Lehre zur Verhinderung von Fehlbestückung, Plexiglas-Fenster zur Staubüberwachung, Schwingungsdämpfungsstütze, Sandsack-Umlenkung für Sargdeckel, höhenverstellbare Bank zur Reduzierung von Operator-Belastung.

Kooperationspartner wie Werkzeugmacher, CAD-Techniker und Engineering-Services liefern kritische Ressourcen, fördern Innovation und Einfachheit.

Jede Verbesserung wird auf einem DITCA-Blatt dokumentiert, das Problem, Root Cause, Gegenmaßnahmen und Teambeiträger erfasst. Wöchentliche Meetings präsentieren abgeschlossene DITCAs, Personal erhält Anerkennung für Beiträge.

Umweltvorteile resultieren ebenfalls – Abdichten von Druckluftlecks, Wassereinsparung, Reduzierung des Stromverbrauchs, Austausch von Quecksilberlampen gegen High-Tech-Fluoreszenzlampen.

DIE UHR TICKT

Die schnelle Pit-Crew-Mentalität des Werks minimiert Downtime. Bei Ausfall konvergieren 3-5 Techniker am Ort, diagnostizieren und lösen – oft innerhalb von Minuten. Zentralisiertes Troubleshooting und Echtzeit-Support beschleunigen Recovery weiter.

Proaktive Maßnahmen wie Predictive Maintenance (PdM) mittels Infrarot-Thermografie, Schwingungsanalyse, Laser-Ausrichtung und Ölanalyse ergänzen den reaktiven Ansatz. PdM erlaubt Technikern, das exakte auszutauschende Bauteil zu targeten, unnötige Downtime zu reduzieren.

PROAKTIVE EINSTELLUNG

Mit vielen erfahrenen Arbeitern, die sich dem Ruhestand nähern, hat die Wartungsabteilung ein proaktives Einstellungsprogramm implementiert. Neueinstellungen starten in niedrigeren Graden und entwickeln sich über 3-5 Jahre zu Vollzeit-Wartungsrollen, erwerben Sicherheit, buchbasiertes Wissen und Hands-on-Erfahrung. Aktuell sind 30 % des Teams in dieser „jungen, aufstrebenden“ Kategorie.

Standardisierte Arbeitsaufträge mit Sicherheitsanweisungen, Schmierstoffspezifikationen und Riemenantriebstypen gewährleisten Konsistenz über alle Erfahrungsstufen hinweg.

GEERDET

Doll ist stolz auf die Beiträge des Wartungsteams zu Reliability und kontinuierlicher Verbesserung. Während das Werk eine leise, unsichtbare Kraft bleibt, ist seine Wirkung im gesamten Unternehmen spürbar.

„In puncto Reliability für Werk und Unternehmen sind wir eine 8 bis 9 auf einer Skala von 1 bis 10“, sagt Doll. „Ich würde gerne denken, wir sind eine 10, aber es gibt immer Verbesserungspotenzial.“

Zukünftige Pläne umfassen:

• Stärkere Nutzung von Design-for-Maintainability und Reliability-Prinzipien bei Neuanlagenbeschaffung.
• Teilestandardisierung zur Reduzierung des Werkzeuglagerbestands.
• Reduktion von „tödlichem Waste“ durch robustere kritische Systeme – aktuell können 250 Arbeiter untätig sein, wenn die Linie steht.
• Einstellung weiterer Problemlöser, um den Schwung des Werks zu erhalten.

Führung betont Accountability. „Der einfachste und beste Weg ist, durch Beispiel voranzugehen“, sagt Wroblewski. „Taten sprechen lauter als Worte.“

Mit starker Erfolgsbilanz bei Branchenpreisen bleibt das Werk der kontinuierlichen Verbesserung verpflichtet – in der Erkenntnis, dass der Streben nach Exzellenz eine fortwährende Reise ist.

DAS WESSENTLICHE ZU BATESVILLE

Werk: Batesville Casket Company Werk in Batesville, Ind.

Werkgröße: Das Montagewerk umfasst 300.000 Quadratfuß.

Beschäftigung: Ca. 600 Mitarbeiter, davon 34 in der Wartung (29 Stundenlöhner, 5 Gehaltsempfänger). Die Facility-Gruppe hat 3 weitere Mitarbeiter. Offener Union-Shop.

Produkte: Bronze, Kupfer, Edelstahl, Stahl und Hartholz Särge.

Produktion: Das Werk fertigt einen Sarg pro Minute einer Produktionsschicht.

FYI: Batesville Casket Company ist eine Betriebseinheit von Hillenbrand Industries, ebenfalls in Batesville, Ind. ansässig. Das Indiana-Montagewerk gewann 2006 IndustryWeek Best Plants Award und 2007 Great Lakes Region Gewinner des AME Manufacturing Excellence Award. Schwesterwerk in Manchester, Tenn., war 2006 nationaler AME-Gewinner.