So erreichen Sie die Ausrichtung funktionaler Gruppen in einer Fertigung

Ihre Probleme beim Management der Zuverlässigkeit Ihrer Produktionsanlagen oder Prozesse sind funktionsübergreifend – das müssen auch Ihre Lösungen sein. Zu lange haben wir versucht, die Anlagenzuverlässigkeit vollständig zu verwalten, indem wir die Art und Weise geändert haben, wie wir unsere Geräte warten.

Nicht zufällig waren unsere bisherigen Ergebnisse begrenzt. Das Problem besteht, wie ich in den vorherigen Kolumnen erwähnt habe, darin, dass die Zuverlässigkeit und damit die Rentabilität durch so viele Faktoren beeinträchtigt werden kann (Qualität und Zuverlässigkeit der Lieferkette, Entwicklung oder Verkauf eines Produkts oder einer Verpackungslösung, die die Fähigkeiten der Produktionsanlage übersteigt) , usw.).

Wir müssen Zuverlässigkeit funktionsübergreifend ansprechen, was mich zum heutigen Thema bringt:die Organisationsvektoren, die kooperatives Verhalten verbieten.

Die meisten Organisationen haben eine Mission und/oder Vision; es hat normalerweise etwas mit der Maximierung der Aktionärsrendite zu tun, indem man alles tut, was die Organisation tut.

Das Problem tritt auf, wenn die funktionalen Teams, die für die Erfüllung der Mission verantwortlich sind, diese auf unterschiedliche Weise interpretieren und innerhalb des Vakuums ihrer jeweiligen organisatorischen Silos unabhängige Ziele und Zielsetzungen für die Erfüllung dieser Mission festlegen. Dadurch entstehen sogenannte Organisationsvektoren.

Abbildung 1. Wenn die Visionen zwischen den funktionalen Akteuren in der Organisation nicht übereinstimmen, verfolgt jede funktionale Gruppe, die in einem Silo operiert, ihre eigenen Ziele, was für andere Gruppen Probleme bereiten kann.

In technischer Hinsicht ist ein Vektor eine Kraft, die sowohl Richtung als auch Betrag hat. In der Luftfahrt wird ein Pilot beispielsweise vom Kontrollturm angewiesen, mit einer bestimmten Geschwindigkeit zu einer bestimmten Kompass- und Höhenposition zu vektorisieren, wodurch das Flugzeug zur festgelegten Zeit an der festgelegten Position ankommt.

Dies ist wichtig, um die Flugsicherheit zu gewährleisten. Physikalisch ausgedrückt ist das physikalische Ergebnis null – die Kräfte heben sich gegenseitig auf – wodurch Homöostase entsteht, die Phantasie Wort für feststecken!

Auf organisatorischer Ebene führt das Versäumnis, die Vektoren, die die verschiedenen Funktionsgruppen innerhalb der Organisation antreiben, aufeinander abzustimmen, zu einem gewissen organisatorischen „Festfahren“, was sehr kostspielig ist. Organisationen besitzen viele dieser Vektoren (Abbildung 1), die oft miteinander in Konflikt stehen.

Aus meinen Erfahrungen in der Beratung produzierender Unternehmen bin ich zu dem Schluss gekommen, dass die Funktionsgruppen ihre Aktivitäten in Bezug auf die Ziele innerhalb ihres Funktionssilos sehr gut optimieren.

Die Probleme – und die Verschwendung – treten auf, wenn es uns nicht gelingt, eine Visionsausrichtung zu erreichen. Ich denke, dass der meiste Abfall zwischen den funktionalen Silos anfällt, nicht in ihnen.

Betrachten Sie beispielsweise das übliche Szenario, in dem das Vertriebs- und Marketingteam ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Verpackungslösung anbietet, die seiner Meinung nach einen Wettbewerbsvorteil schafft. Wenn das Fertigungssystem jedoch nicht für diese Lösung eingerichtet ist, bleiben uns die folgenden Optionen:

A) Ziehen Sie das Angebot aus dem Portfolio, was schwierig sein kann, wenn sich das Marketingteam bereits verpflichtet hat, das Angebot an einen Kunden oder den Markt im Allgemeinen zu liefern.

Abbildung 2. Wenn Funktionsgruppen ihre Ziele an der Mission der Organisation ausrichten, können die mit Funktionsvektoren verbundenen verschwendeten Gewinne eliminiert werden. Bei diesem Modell besteht das Ziel darin, "Barrieren zu verwischen, nicht Disziplinen".

B) Herstellung des Produkts oder der Verpackungslösung unter Verwendung der vorhandenen Prozesse und Maschinen, was häufig zu einer Beeinträchtigung der Verfügbarkeit, Geschwindigkeit und/oder Qualität führt – die drei Elemente der Gesamtgeschäftseffektivität/Gesamtanlageneffektivität (OBE/OEE).

C) Kaufen Sie eine maßgeschneiderte Maschine oder ein Fertigungssystem, um die Produkt-/Verpackungslösung zu liefern, das Nettobetriebsvermögen (NOAP) zu erhöhen, die Anlagenauslastung zu senken und möglicherweise die Nettokapitalrendite (RONA) zu reduzieren.

Funktionell, wo sind die Dinge schief gelaufen? Meiner Ansicht nach führen die beiden folgenden zugrunde liegenden organisatorischen Ursachen zu diesem sehr häufigen Szenario, in dem Vertrieb und Marketing die Fertigungskapazitäten des Werks überbewerten:

1. Das Vertriebs- und Marketingteam konzentriert sich auf die Steigerung des Umsatzes und/oder des Marktanteils und entwickelt und/oder bietet eine Produkt-/Verpackungslösung an, die nicht herstellbar ist. Ihr Vektor:Umsatz und Marktanteil steigern, Punkt.
2. Konzentriert auf Kostenminimierung fehlt dem Team für die Entwicklung von Fertigungsprozessen und Anlagen die Vision, Fertigungsflexibilität in den Prozess einzubauen. Ihr Vektor:die aktuell erforderliche Fertigungskapazität schnell und mit dem niedrigsten Vorab-Einkaufspreis installieren.

Kommunikation ist ganz klar unser Dilemma. Ich glaube jedoch, dass die Kommunikation leidet, weil funktionale Gruppen in ihrem Silo oft auf das falsche Ziel fokussiert sind. Unabhängig davon, wie sie geschrieben sind, verlangen alle Leitbilder von der Organisation, Werte zu schaffen.

Die wenigsten Funktionsgruppen verfolgen die Wertschöpfung in ihrem Silo. Einige konzentrieren sich darauf, den Umsatz zu steigern, während andere auf Kostenbegrenzung ausgerichtet sind.

Das Problem ist, dass Sie den Umsatz steigern und den Deckungsbeitrag senken können. Die meisten Unternehmen haben Produkt-SKUs und/oder Kunden, die aufgrund übermäßiger Herstellungskosten, übermäßiger Kosten für den Kundensupport usw. Gewinnverlierer sind. Außerdem ist es sehr einfach, die Betriebskosten zu senken und gleichzeitig die Rentabilität zu zerstören.

Viele Beschaffungsteams konzentrieren sich beispielsweise darauf, die Rohstoffkosten zu senken, was großartig ist, es sei denn, die Kosteneinsparungen verringern die Produktionseffizienz und beeinträchtigen die Verfügbarkeit, den Ertrag und/oder die Qualität.

Was ist die Moral der Geschichte? Bringen Sie Ihre Organisationsvektoren in Einklang. Der Schlüssel zum Erfolg besteht darin, Geschäftsprozesse und eine Kultur (auch bekannt als Verhaltensweisen) zu schaffen, die die funktionsübergreifende Kommunikation vorantreiben und fördern, und die Handlungen jeder Funktion sorgfältig auf die allgemeine Unternehmensmission auszurichten, die in Form von Wertschöpfung und . ausgedrückt werden muss Deckungsbeitrag für das gewinnorientierte Unternehmen.

Dies ändert die Richtung der organisatorischen Vektoren zurück in Richtung der Mission (Abbildung 2).

Das klingt einfach, ist es aber nicht. Funktionsgruppen konzentrieren sich in der Regel auf Umsatzmaximierung oder Kostenminimierung, da beides viel einfacher zu messen ist als der Wert.

Der Messwert erfordert, dass wir die Auswirkungen anderer Funktionsgruppen auf die Gleichung berücksichtigen, die eine Kommunikation erfordert. Verstehst du meinen Punkt? Die wertsuchende Organisation arbeitet hart daran, die Grenzen zwischen den Funktionsgruppen zu verwischen, anstatt die Funktionen selbst zu verwischen. Das erfordert Kommunikation und ermöglicht eine Wertschöpfung, die der Mission dient!