Business und IT ausrichten: Bewährte Strategien für Automatisierungserfolg

Die Finanzorganisation von Applied Materials – dem weltweit größten Halbleiter- und Display-Ausrüstungsunternehmen – stand vor einer schwierigen Aufgabe. Das Business wuchs rasant, und die Finanzorganisation musste nicht nur Schritt halten, sondern auch verstärkte Business-Partner- und Analytics-Unterstützung für das Business liefern. Ein Problem: Sie mussten das ohne nennenswerte Erhöhung der Finanzressourcen schaffen.

Beim jüngsten Reboot Work Festival erklärten Applied Materials' Junaid Ahmed, Corporate Vice President (VP) of Finance, und Ted Hanson, VP of IT, wie sie dieses Problem angingen.

Ihre Lösung: Sie brauchten Automatisierung – und zwar schnell. Viele Organisationen würden dieses Problem zögerlich angehen, neue Technologien und Prozesse stückweise und in Schneckentempo einführen. Nicht Applied Materials – sie sahen großskalige, schnelle Robotic Process Automation (RPA) als Mittel, um dringend benötigte zusätzliche Bandbreite in der Finanzorganisation in kurzer Zeit zu schaffen. Dieser Ansatz ermöglichte es der Finanzabteilung, von Anfang an eine ganzheitliche Sicht auf die Auswirkungen der Automatisierung auf das Business zu entwickeln und eine Strategie und Roadmap zu erarbeiten, um diese Vision zu erreichen. Ein Schlüssel für Skalierbarkeit und Nachhaltigkeit bei Automatisierung wäre starke Ausrichtung zwischen Business und IT von Anfang an.

Applied Materials erreichte Automatisierungserfolg in einem Maßstab und Tempo, das die meisten Unternehmen beneiden würden – weil sie von Tag 1 an „All-in“ gingen.

Business und IT top-down ausrichten

Applied Materials verstand die Wichtigkeit von vorabiger Business-IT-Ausrichtung und hatte dies als Best Practice durch frühere Agile-Finance-Transformationsprojekte eingesetzt, die vor Initiierung des Automatisierungsprogramms abgeschlossen waren. Dazu gehörte die Ausrichtung von starkem Chief Financial Officer (CFO) und Chief Information Officer (CIO) sowie deren Leadership-Teams für den Einsatz – und das erwies sich als instrumental.

Aufbauend auf ihrer Vorerfahrung formte Applied Materials ein cross-funktionales Team aus Finance und IT. Ahmed und Hanson betonten, dass Ausrichtung da war – und sein musste – vom Start an. Das kleine Team aus Finance und IT nahm sich Zeit, um zunächst RPA-Technologie zu recherchieren und die Fähigkeiten führender RPA-Vendor zu bewerten. Dann führten sie eigene Feldforschung durch Referenzgespräche mit anderen Finanzorganisationen durch, um Machbarkeit und Effektivität von RPA zu studieren.

Business-IT-Ausrichtung kann schwer zu erreichen und manchmal noch schwerer aufrechtzuerhalten sein. Junaid fokussierte auf drei Dinge, die sein Team tat, um Ausrichtung zu wahren:

1. Sie luden IT früh ein, damit alle die Business-Ziele und Strategiebedürfnisse verstehen konnten. Besonders holten sie IT-Leader ins Boot, die Wissen und Einfluss über IT hatten.
2. Sie erkannten von Anfang an, dass es RPA-bezogene Wissenslücken geben würde – besonders bezüglich IT-Infrastruktur, Sicherheit und anderer Prozesse, die IT und Finance überspannen. Sie stellten sicher, dass sie wussten, „was sie nicht wussten“, und arbeiteten dann daran, diese kritischen Wissenslücken durch Implementierungspartner und den RPA-Plattform-Vendor zu schließen.
3. Intern starteten sie von einer starken Basis zwischen Finance und IT, indem sie das richtige verwandte Erfahrungsset ins Automation Program Team holten, um die RPA-Implementierung zu erleichtern.

Dieses Level an Business-IT-Ausrichtung kaskadierte durch die Organisationen. Mit diesen drei Taktiken erreichten sie umfangreiche Ausrichtung über die IT-Organisation hinweg. Das schloss Infrastructure Team, Application Team, Identity Management Team, Information Security Team, Internal Audit Organization, Legal Department und das IT-Service-Provider-Ökosystem ein.

Groß und schnell bewegen für Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit war ein Nordstern für die Finance- und IT-Teams seit Planungsbeginn. Sie fanden – entgegen dem, was manche traditionellen Unternehmen annehmen – dass der beste Pfad zu Nachhaltigkeit durch frühe Skalierung führt. Sie beschleunigten ihren Zeitplan und zielten darauf ab, signifikante neue Kapazität zu schaffen. Groß und schnell zu bewegen erforderte sowohl Finance- als auch IT-Teams, einen Schritt zurückzutreten und zu überlegen, welchen Impact sie wirklich mit RPA haben wollten. Das gab ihnen die Perspektive, die sie brauchten, um ein Fundament für Stabilität und Nachhaltigkeit zu setzen.

Die Wurzeln dieses Projekts lagen im Bedarf der Finanzorganisation, schnell viel Kapazität zu schaffen. Ohne Skalierung wäre der Invest von Zeit und Geld einfach nicht lohnenswert.

Ahmed fand, dass ihr Fokus auf Skalierung sie zwang, sorgfältig über die verfügbaren Automatisierungslösungen nachzudenken. Da sie wussten, der Impact wäre groß, wählten sie nicht die erstbeste Lösung. Stattdessen surveyten sie die Landschaft und wählten die passendste. Insbesondere empfahlen sie anderen Organisationen, nicht nur bei der Automatisierungsplattform sorgfältig zu sein, sondern auch bei der Kunden-Support-Infrastruktur und dem Partner-Ökosystem. Und bezüglich der Wahl eines Implementierungspartners betonte Ahmed Erfahrung über alles. Seiner Meinung nach wollen Sie jemanden, der „been there, done that“ ist.

Die Big-Picture-Perspektive half auch der IT-Seite. Hanson erklärte, dass groß und schnell vorzugehen IT erforderte, einen ganzheitlichen Blick auf die nötige Automatisierungsinfrastruktur, Entwicklungs- und Supportprozesse, Controls, Skalierung und Performance zu nehmen.

ITs Erfahrung sagte ihnen, dass eine enge Perspektive aus dem Start heraus zu multiplen iterativen Zyklen inkrementeller Infrastruktur- und Prozessänderungen führen könnte, wenn mehr Applikationen und Prozesse in den RPA-Bereich gebracht würden. Ein schmaler Plan, der nur auf SAP fokussiert, könnte beispielsweise zentrale Fundamentbetrachtungen verpassen, die für andere Applikationen wie E-Mail und Microsoft SharePoint nötig wären. Ein größerer Blick lieferte jedoch taktischen und strategischen Erfolg.

Geschwindigkeit vor Standardisierung priorisieren

Organisationen, die Automatisierung implementieren, stehen oft vor einer scheinbar klar definierten Wahl: Geschäftsprozesse standardisieren und dann automatisieren – oder so automatisieren, wie sie sind. Applied Materials fand einen dritten Weg.

Applied Materials entschied sich, durch Automatisierung zu standardisieren. Prozesse in großen Unternehmen zu standardisieren ist schwer – weil es komplex und zeitaufwändig ist. Niemand hat wirklich die Zeit, es zu erledigen – auch wenn es wichtig ist und Leute signalisieren, sie wollten es.

Applied Materials begann, alle Stakeholder für einen spezifischen Use Case zusammenzubringen. Sie sagten den Stakeholdern, sie würden ihre Prozesse „as is“ automatisieren – und sagten ihnen auch, dies sei ihre Chance, Standardisierungsmöglichkeiten zu prüfen. Sie boten Automatisierung als Belohnung an. Statt drei Automatisierungen für drei Teams könnten diese drei Teams, wenn sie standardisierten, schneller Automatisierung haben – weil es nur eine Automatisierung für die nun drei standardisierten Prozesse bräuchte.

Ahmed betonte, wie wichtig es war, Geschwindigkeit zu priorisieren. Standardisierung ist hilfreich, aber es ist ein großes Risiko, Standardisierung zur Voraussetzung für Automatisierung zu machen. Diese Barriere aufzubauen kann Execution erschweren und den allentscheidenden Schwung bremsen, den RPA-Projekte zum Erfolg brauchen.

Schwung halten durch Nutzen-Highlighting

RPA vorzuschlagen und die ersten Software-Roboter zu deployen sind Zeiten, in denen Ihre Organisation am ehesten begeistert von RPA ist. Die Herausforderung: Schwung nach dieser frühen Begeisterung aufrechterhalten und beschleunigen. Applied Materials fand, dass der beste Weg, Schwung zu pushen, darin lag, greifbare Vorteile vor einflussreiche Stakeholder zu stellen.

Weiterführende Lektüre: How to Evangelize RPA Within Your Organization

Applied Materials folgte einem fundamentalen Prinzip: Wenn Menschen Vorteile sehen, wollen sie teilnehmen. Deshalb legten sie besonderen Wert auf die initiale Auswahl von High-Value-Use-Cases, die substanzielle Vorteile liefern würden. Das Unternehmen wusste, dass ihre frühen Use Cases den Ton für den Rest des Automatisierungsprogramms setzen würden.

Diese frühen High-Value-Use-Cases hatten die beabsichtigten Ergebnisse. Das RPA-Team etablierte Prozesse, um Daten zu sammeln und Metriken und Dashboards zu produzieren, die die Anzahl automatisierter Transaktionen und gesparte Stunden trackten. Diese Metriken lieferten Beweis für den Wert, den RPA brachte. Die Beweise wiederum erzeugten mehr Pull für Automatisierung innerhalb der Finanzorganisation sowie starkes Interesse von anderen Organisationen innerhalb von Applied Materials.

Business-IT-Ausrichtung ist das Fundament für ambitionierte RPA-Initiativen

Die Wichtigkeit von Business-IT-Ausrichtung kann nicht überschätzt werden. Applied Materials hatte das scheinbar unmögliche Ziel, mehr mit weniger zu tun – aber wegen ihres Automatisierungsansatzes gelang es ihnen.

Die Lektionen hier sind es wert, erinnert zu werden – gerade weil sie nicht offensichtlich sind. Traditionelle Organisationen könnten vorsichtig und langsam vorgehen. Die Aussicht, ein Fully Automated Enterprise™ zu werden, erfordert jedoch mehr Ambition. Für Applied Materials bedeutete das: schnell bewegen, groß skalieren, Nachhaltigkeit priorisieren.

Beim Reboot Work Festival hörten wir von vielen weiteren ambitionierten Kunden und Partnern. Falls Sie es verpasst haben: Stellen Sie sicher, dass Sie noch auf die Aufzeichnungen zugreifen (nach Registrierung für Zugang finden Sie Applied Materials' aufgezeichnete Session im Big Tent auf dem virtuellen Festivalgelände).

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