Funktionale Teams für Fertigungszuverlässigkeit und Profitabilität ausrichten

Zuverlässigkeitsherausforderungen in der Fertigung resultieren aus funktionsübergreifenden Themen, doch viele Organisationen fokussieren sich weiterhin allein auf Instandhaltungspraktiken. Dieser enge Ansatz limitiert Ergebnisse.

Tatsächlich waren Ergebnisse bescheiden. Zuverlässigkeit – und die von ihr unterstützten Profite – kann durch eine Reihe von Faktoren untergraben werden, von Lieferkettenqualität bis zu Produktdesigns, die Werkskapazitäten übersteigen.

Zuverlässigkeit anzugehen erfordert einen funktionsübergreifenden Mindset, was uns zu den organisationalen Vektoren führt, die Kollaboration behindern.

Die meisten Organisationen haben eine Mission oder Vision, die typischerweise auf Maximierung des Shareholder-Returns durch whatever Means zentriert ist. Das Problem entsteht, wenn funktionale Teams diese Mission isoliert interpretieren, siloartige Ziele erschaffend, die miteinander kollidieren. Ich nenne diese konfligierenden Richtungen „organisationale Vektoren.“

Abbildung 1. Wenn Visionen nicht unter den funktionalen Spielern der Organisation aligned sind, verfolgt jede funktionale Gruppe, operierend in einem Silo, ihre eigenen Ziele, was Probleme für andere Gruppen schaffen kann.

In ingenieurtechnischen Begriffen hat ein Vektor sowohl Richtung als auch Magnitude. Beispielsweise leiten Fluglotsen Flugzeuge durch Angabe von Kurs, Höhe und Geschwindigkeit, um sichere Ankunft zu gewährleisten. Wenn zwei Kräfte sich aufheben – wie ein Vektor nach Osten und ein identischer nach Westen – ist das Resultat Null, ein Zustand von „Homöostase“, der ein System festhält.

Auf organisationaler Ebene erzeugen fehlausgerichtete Vektoren eine ähnliche „Festgefahrenheit“, die Zeit, Geld und Opportunity kostet. Jede funktionale Gruppe mag optimal innerhalb ihres Silos performen, aber der Mangel an geteilter Vision generiert Waste – oft zwischen Silos statt innerhalb.

Nehmen Sie ein gängiges Szenario: Vertrieb und Marketing entscheiden, ein neues Produkt oder Verpackungslösung zu launchen, das einen Wettbewerbsvorteil verspricht. Wenn das Fertigungssystem diese Lösung nicht unterstützen kann, steht das Unternehmen vor drei Optionen:

1. Das Produkt aus dem Portfolio ziehen, was schwierig sein kann, sobald Marketing sich zur Lieferung verpflichtet hat.
2. Den Artikel mit bestehender Ausrüstung produzieren, wobei Verfügbarkeit, Geschwindigkeit oder Qualität – die drei Säulen der Overall Equipment Effectiveness (OEE) – kompromittiert werden.
3. In eine maßgeschneiderte Maschine oder System investieren, was Net Operating Assets in Place (NOAP) erhöht, während potenziell Return on Net Assets (RONA) gesenkt wird.

Zwei Grundursachen treiben typischerweise diesen Mismatch:

1. Vertrieb und Marketing, fokussiert auf Top-Line-Umsatz oder Marktanteil, führen ein Produkt ein, das Fertigbarkeit fehlt.
2. Fertigung und Engineering, getrieben von Kostenminimierung, installieren erforderliche Kapazität schnell und billig, ohne Flexibilität in den Prozess einzubauen.

Kommunikation ist der Schlüssel, aber sie bricht zusammen, wenn Teams siloartigen Zielen nachjagen. Effektive Organisationen richten jeden funktionalen Vektor auf die gemeinsame Mission aus – Wertschöpfung und Deckungsbeitrag für das gewinnorientierte Entity.

Diese Ausrichtung zu erreichen bedeutet, Barrieren zwischen funktionalen Gruppen zu verwischen, nicht die Funktionen selbst zu löschen. Es erfordert intentionale Prozesse und eine Kultur, die funktionsübergreifenden Dialog und geteilte Metriken priorisiert.

Während verlockend, nur Umsatz oder Kosten zu messen, muss wahre Wertmessung den Impact jeder Funktion berücksichtigen. Wenn jedes Team auf Wert statt siloartige Ziele fokussiert, gedeiht Kollaboration und Profitabilität folgt.

Abbildung 2. Wenn funktionale Gruppen ihre Ziele an die Mission der Organisation ausrichten, können die mit funktionalen Vektoren verbundenen verschwendeten Profite eliminiert werden. Das Ziel ist: „Barrieren verwischen, nicht Disziplinen.“