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Die schmutzigen Geheimnisse der totalen produktiven Wartung

Vor einigen Jahren traf sich eine Gruppe namens Maintenance Excellence Roundtable an der Westküste, um ihre Ergebnisse vorzustellen im Vorjahr und wohin es für das kommende Jahr geht. Wir hatten das Privileg, Robert Williamson dabei zu haben, und er erzählte uns eine Geschichte, die mir im Gedächtnis blieb, da dies die Zeit der „Ermächtigung der Belegschaft“ war. Es heißt die „White Glove Story“. Ich habe ein wenig hinzugefügt, um Ihnen ein mentales Bild von einigen der Aktionen zu geben. Wenn Williamson es persönlich erzählt, tut er es auch, obwohl die Geschichte aus der realen Erfahrung eines der Charaktere stammt.

Eine Produktionsstätte hatte mehrere Linien, die die gleichen Produkte herstellten. Jeder hatte einen Operator, und mehrere wurden von demselben Wartungstechniker unterstützt. Die Verantwortung des Bedieners bestand darin, die Maschine zu bedienen, und der Wartungstechniker sollte Wartungsarbeiten durchführen, sogar einige von dem, was wir als Anpassungen bezeichnen würden.

Der Operator auf Linie 3 war Mike, und der Techniker war Pat. Mike leitete die Maschinen, und wenn Pat nicht die Wartung der Geräte durchführte, arbeitete er an mehreren Werkbankprojekten. Pat war frustriert, dass er nicht in der Lage war, kleinere Wartungsarbeiten durchzuführen, von denen er wusste, dass er sie ausführen konnte, und Mike war bei seinen Werkbankprojekten immer im Rückstand. Mike machte Überstunden und war es leid, die außerschulischen Aktivitäten seines Sohnes zu verpassen.

Die Qualität des Endprodukts erforderte, dass alle Bediener weiße Handschuhe tragen. Als die Techniker das Produkt berührten, zogen sie auch Handschuhe an. Eines Tages beobachtete Mike, wie Pat eine korrigierende Aufgabe durchführte, und fragte Pat, ob er ihm beibringen könnte, diese Aufgaben auszuführen, zu denen er beide fähig war. Eins führte zum anderen und die Linienproduktion ging hoch. Pat machte weniger Überstunden und musste die 25 Stufen zu Mikes Arbeitsbereich nicht mehr als ein- bis zweimal am Tag erklimmen.

Bei einer Mitarbeiterbesprechung befragte der Werksleiter Mark den Betriebsleiter Don über die erhöhte Produktion auf Linie 3. Er war auch beunruhigt über einige Flecken, die bei der Endkontrolle gefunden wurden. Don hatte keine Antwort. Mark hämmerte auf den Tisch:„Wir betreiben diese Anlage, und ich erwarte, dass Sie die großen Leistungsschwankungen erklären.“ Sie vereinbarten, dass der Wirtschaftsingenieur (IE) die Situation untersuchen und Bericht erstatten würde.

Der IE beobachtete leise den Betreiber von Line 3 aus der Ferne und entdeckte die Pat- und Mike-Show. Sein Bericht an die Betriebsbesprechung lautete:„Wir haben Absprachen zwischen dem Betreiber und dem Techniker, wo der Betreiber Wartungsarbeiten durchführt und der Techniker mehr Zeit mit Werkbankprojekten verbringt.“

„Verdammt, die Wartungs-Make-Work-Bench-Projekte. Wartung repariert Maschinen und Bediener“, rief Mark aus, während er auf den Tisch klopfte. „Verstehen das alle? Die Häftlinge führen die Anstalt nicht? Repariere es nicht.“

Bring die Dinge wieder in Ordnung. Die Produktion fiel unter die anderen Linien, Pat nahm außerplanmäßige Abwesenheiten (die Angelsaison begann) und Mark kam mit seinen Werkbankprojekten ins Hintertreffen und begann, Überstunden abzulehnen. Pat und Mike ließen sich jedoch nicht abschrecken. Sie beschlossen, dass Mike zwei Paar Handschuhe tragen und wechseln sollte, wenn er "Wartungsarbeiten" durchführte, und dann zurück zu dem anderen Paar für "Betriebsarbeiten". Die Produktion wurde gesteigert, aber sie kontrollierten sie, um den Anschein zu erwecken, dass sie nur motiviert waren, überlegene Arbeit zu leisten.

Alles lief gut, bis der Lagerraum eine Anforderung für Handschuhe an die Finanzabteilung schickte. Der Käufer äußerte sich gegenüber dem Direktor zu der ungewöhnlichen Verwendung. Das hat er bei einer Mitarbeiterversammlung zur Sprache gebracht. Mark sagte:„Wir haben wichtigere Dinge zu besprechen als Handschuhe; die größere Frage ist möglicher Diebstahl. Bitten Sie unsere neue Qualitätsdame Ispy, das aufzuspüren.“

Ispy stellte fest, dass Handschuhe in einem offenen Mülleimer in der Nähe des Pausenraums abgelegt wurden und die Mitarbeiter in den Pausen bei Bedarf verschmutzte Handschuhe durch saubere ersetzten. Beim nächsten Leeren des verschmutzten Mülleimers ging sie Handschuh für Handschuh durch, um festzustellen, ob der Tausch angemessen war. Alle waren gleichermaßen verschmutzt oder beschädigt.

Dann ging sie durch den Raum und besuchte jede Linie und befragte die Operatoren. Mike kannte die Parteilinie. Ispy ging dann zum Sicherheitsdienst und benutzte die Kameras im Werk, um die Leitungen zu beobachten. "Sie haben mich angelogen!" rief sie bei der nächsten Personalversammlung aus. Don wurde wütend, als Mark unkontrollierbar wurde. Ihre Lösung bestand darin, eine Mitarbeiterrotation zu beginnen, wobei Pat der Werkstatt zugewiesen wurde.

Die Gesamtproduktion der Pflanzen ging zurück, als bekannt wurde, was Mike und Pat vorhatten, als Don eine Stadtversammlung abhielt.

Bald darauf hatte sich die Lage beruhigt, obwohl die Produktion noch immer gering war. Mark nahm an einer Konferenz über Total Productive Maintenance und Total Quality Manufacturing teil. Er lud den Hauptredner zu einem Off-Site-Meeting seines Werks in den Poconos ein. Für Mark war das ein Offenbarungswochenende, denn seine Mitarbeiter diskutierten die Möglichkeit, die werkseigenen Arbeitsabläufe neu zu gestalten und den Linienbetrieb zu ändern. Der IE und Ispy brachten leise die Episode von Pat und Mike zur Sprache. Mark sprang darauf und sagte:„Das war's. Das werden wir über alle Linien hinweg einführen. Don, mach eine Stadtversammlung und ich sage ihnen, was wir tun werden.“

Ich beende die Geschichte hier. Sie können über das Rätsel der Mitarbeiter und das Problem nachdenken, das das Managementteam für sich selbst aufbaut.

In diesem Artikel geht es wirklich um die Würde des Einzelnen. Wie erschließen wir Kreativität, Leidenschaft, Erfolgserlebnisse und soziale Anforderungen der Menschen, um ihnen ein Gefühl von Eigenmotivation, Akzeptanz, Wachstum, Anerkennung und vielleicht Selbstverwirklichung zu vermitteln? Qualität und Weltklasse-Führung konzentriert sich auf die „fünfte Disziplin“ der Selbstbeherrschung und des Systemdenkens.

Wie hätte diese ganze Geschichte gehandhabt werden können, um auf den Ermessensspielraum aller Mitarbeiter zuzugreifen und wirklich ein Branchenführer zu werden?


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