Worauf Maintenance & Reliability Leader jetzt priorisieren

Was beschäftigt Maintenance- und Reliability-Leader? Ich habe Erkenntnisse aus Gesprächen mit Dutzenden Experten auf der Society for Maintenance & Reliability Professionals Konferenz in Cleveland und Reliable Plants „Lean Tools for Maintenance and Reliability“ Event in Chicago destilliert.

Lean Maintenance: Ein wachsender Anteil von Wartungsmanagern bettet Lean Manufacturing und Toyota Production System Prinzipien ein, um Organisationseffizienz zu steigern und Zuverlässigkeit von Schlüsselassets anzugehen. Dieser Shift reflektiert Leans Reifung in den USA und die wachsende Erkenntnis, dass frühere Initiativen Wartung oft beiseite ließen. Dadurch werden Tools wie Kaizen, 5-Warum und Poka-Yoke für Wartungsteams so vertraut wie Reparatur, Rebuild und Overhaul. (Siehe Seite 38 für vollständigen Review des Lean Tools Events.)

Green gehen: Nachhaltigkeitsmandate sickern zunehmend in Wartungsoperationen durch. Manager werden aufgefordert, harte Chemikalien durch umweltfreundliche Alternativen zu ersetzen, Low-VOC Bodenbeschichtungen und Farben zu wählen, und Hochdruck-Natrium-, Metallhalogenid- und Quecksilberdampflampen durch energieeffiziente T8-Leuchtstoffröhren zu tauschen. Diese Aktionen unterstützen grüne Unternehmensziele und reduzieren gleichzeitig Betriebskosten.

Baby Boomer und Fachkräftemangel: Viele Leader nennen den bevorstehenden Ruhestand von Baby-Boomer-Arbeitern als großes Anliegen. Ein Wartungsmanager notierte, das Durchschnittsalter seiner Crew sei 57,5 Jahre, andere berichteten Durchschnitte zwischen 52 und 55. Trotz Erkennen des Problems haben wenige konkrete Pläne, Talente anzuziehen, einzustellen, zu entwickeln und zu halten, um ausscheidende Spezialisten zu ersetzen. Hoffnungsvolle Bemerkungen über einen „magischen Flaschengeist“ sind üblich, aber die Realität ist, dass die Personal-Lücke proaktiv angegangen werden muss.

Wert kommunizieren: Eine anhaltende Herausforderung ist, Produktion und Unternehmens-Stakeholder von Wartungswert zu überzeugen. Das Problem resultiert oft aus zwei Faktoren:

1. Wartungsteams sind typischerweise bescheiden und fehlen das Selbstvertrauen oder die Skill, sich zu promoten.
2. Auswirkungen in Geschäftssprache – besonders monetär – zu quantifizieren, bleibt eine Hürde. Drew Troyers Kolumnen in Reliable Plant illustrieren, wie Mean Time Between Repairs hilfreich ist, aber Geld die entscheidende Metrik ist.

Organisationen, die im Präsentieren ihres Werts exzellieren, veröffentlichen Werks-Newsletter, Intranet-Artikel und Case Studies, die Wartungsprojekte in finanzielle Gewinne übersetzen. Wenn Sie Ihre Erfolge nicht vermarkten, wird es niemand sonst tun.

Was beschäftigt Sie? Schreiben Sie mir an parnold@noria.com und lassen Sie es mich wissen.