Ein tiefer Einblick in Servitization – Teil 2 – Mit Dr. Parikshit Naik

Willkommen beim brandneuen Trenderkennungs-Podcast, unterstützt von Senseye, einem Branchenführer bei der Verwendung von KI zur Förderung einer skalierbaren und nachhaltigen Anlagenleistung und -zuverlässigkeit. Dies ist eine neue Veröffentlichung, die Ihnen dabei helfen soll, Ideen zu entwickeln, wie Sie Wartungseffizienzen erreichen können.

In Teil 2 unserer Serie rund um das Thema Servitization begrüßen wir erneut Dr. Parikshit Naik von The Advanced Services Group, um die Schritte zu diskutieren, die Hersteller unternehmen müssen, um ein Servitization-Geschäftsmodell zu implementieren - mit realen Fallstudien.

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Transkript

Niall Sullivan, Senseye:Ich würde das Gespräch gerne in Richtung einer Erörterung der Schritte lenken, die Hersteller unternehmen müssen, um das Servitization-Geschäftsmodell umzusetzen. Also das wäre wohl meine erste Frage. Was sind das für Schritte? Was sind also die wichtigsten Überlegungen, insbesondere auch in Bezug auf das Internet der Dinge, und welche Arten von Plattformen sollten sie nutzen?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ja. Also mit Servitization, und ich habe das Wort Advanced Services bereits erwähnt, also könnte es von Wert sein, es aufzuschlüsseln, was es eigentlich bedeutet. Stellen Sie sich den Prozess der Servitisierung so vor, als wäre es eine kurvenreiche Straße mit vielen Kreisverkehren als Straßenkarte. Und diese Transformation, das Ergebnis dieser Transformation, ist die Schaffung eines neuen Geschäftsmodells.

Nun, dieses Geschäftsmodell, wir kategorisieren es so, dass nicht das Geschäftsmodell, sondern die Dienstleistungen, die dieses Geschäftsmodell bereitstellen wird, drei Typen sein können. Einer ist Basis, Mittelstufe oder Fortgeschrittene. Heutzutage sind Basisservices etwas, das Hersteller sehr häufig anbieten, wie z. B. die einfache Lieferung des Produkts und der Produktersatzteile. Zwischenprodukte können Dinge wie das Reparieren und Reparieren des Produkts und das Sicherstellen der Wartung umfassen. Nun, diese beiden, ziemlich viele Hersteller tun das. Sie werden es reparieren. Sie werden Ihnen auch die Wartung zusichern. Und ein weiterer Zwischenschritt ist die Leistungsberatung.

Hier wird es richtig interessant und auch die Daten kommen in den Prozess. Jetzt geht es bei der Leistungsberatung darum, genügend Daten zu sammeln und Erkenntnisse zu gewinnen, damit Sie als Hersteller Ihren Kunden helfen können, den maximalen Wert aus dem Vermögenswert zu ziehen.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel, Truck &Bus. Sie begannen mit ihrer Servitization-Reise und erstellten ein Fahrer-Bewertungssystem von A bis G. Und damit würden sie die Bremsleistung, die Kurvenfahrt, die Geschwindigkeit, die Gangwechsel und die Drehzahl messen. Und sie begannen, ein Bewertungssystem dafür zu entwickeln, wie gut ein Fahrer auf seinem Lkw ist. Und sie gaben den Fahrern Tipps, um besser zu fahren, und sagten, wenn Sie fahren, sind Sie jetzt auf Stufe F, wenn Sie X-, Y-, Z-Dinge tun, sind Sie auf Stufe B.

Was bedeutet Level B? Sie sparen im Laufe des Jahres eine X-Menge an Kraftstoff, was Tausende und Abertausende von Pfund bedeutet. Und sie würden diese Pfundzahl darauf setzen. Und das sind Leistungsberatungsdienste. Und darüber hinaus kommen Advanced Services, bei denen Sie beginnen, das Ergebnis Ihres Produkts zu garantieren. Garantieren Sie das Ergebnis Ihres Prozesses oder garantieren Sie das Ergebnis des Prozesses, in dem sich das Produkt befindet, oder garantieren Sie das Ergebnis des Unternehmens selbst, in dem sich das Produkt befindet. Und hier helfen wir vielen unserer Kunden, mit diesem Advanced Services-Teil. Nun, diese Transformation selbst ist, wie gesagt, eine kurvenreiche Straße mit vielen Kreisverkehren. Und wir sehen, dass Hersteller in dieser Transformation vier Phasen durchlaufen. Zuerst beginnt man mit der Erkundung, bei der Hersteller wirklich versuchen, herauszufinden, ob dies das Richtige für sie ist und was es in ihrem Kontext bedeutet, Servitize zu sein.

Dann ist die zweite Phase das Engagement, in dem sie damit beginnen, ihre Ideen zu Servitization und erweiterten Services zu testen und sich einigen der Kunden nähern, die sie einbeziehen möchten. Dann kommen wir in die Expansion. Bei der Expansion beginnen die Hersteller, dieses neue Wertversprechen, ihren neuen Service, den sie geschaffen haben, zu kommerzialisieren und zu prüfen, ob es eine Möglichkeit gibt, weitere Services hinzuzufügen, wenn dieser gut funktioniert. Und in der Exploitationsphase würde das Unternehmen mehr Ressourcen und Fähigkeiten speziell in das Servicegeschäft investieren, und dann werden die Services so in dieses Geschäft integriert, dass die Organisation beginnt, auf der Grundlage dieser Services zu konkurrieren und das Produkt nur als Plattform zur Bereitstellung dieser Services zu nutzen . Aber es ist nicht so linear, wie ich erkläre, dass es nicht von Erforschung, Engagement, Expansion, Ausbeutung geht. Diese Kreisverkehre sind da, um Probleme und Herausforderungen sowie einige Entscheidungen anzuzeigen, die Sie wiederholen müssen, und Iterationen.

Und es ist etwas, was man sagen könnte, dass ein Hersteller an einem Kreisverkehr eine Ausfahrt nehmen könnte, wo er auf seiner Route zurückgeht und einige Schritte zurückgeht, oder er könnte eine Ausfahrt nehmen , was bedeutet, dass sie gescheitert sind. Und sie haben entschieden, dass dies nicht das Richtige ist. Grundsätzlich könnten diese Kreisverkehre Entscheidungspunkte sein, an denen Sie feststellen, dass etwas funktioniert, etwas nicht funktioniert oder etwas besser gemacht werden muss. Und so gehst du durch diese Transformation. Und es ist langsam. Es dauert eine Weile, aber so sehen wir Hersteller, die diesen Prozess durchlaufen, ist Teil dieser vierstufigen Transformation selbst.

Niall Sullivan, Senseye:Und Sie haben die verschiedenen Stopps bemerkt. Und ich glaube, Sie haben auch erwähnt, dass Sie zu einem späteren Zeitpunkt zusätzliche Ressourcen einsetzen. Ich denke, sobald Sie die Vorteile erkannt haben, ist es offensichtlich der grundlegende ROI, nicht wahr? Dass Sie mehr Ressourcen investieren würden, aber um das zu tun, bräuchten Sie wohl die Zustimmung der wichtigsten Interessengruppen auf verschiedenen Ebenen. Können Sie einige der wichtigsten Stakeholder beschreiben, die ziemlich wichtig sind, um sich für dieses Projekt, ein Servitization-Projekt oder den Wechsel zu diesem Modell zu engagieren?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ja. Zunächst einmal denke ich, dass die offensichtlichen, sehr grundlegenden Stakeholder die Kunden sind. Sie müssen die Kunden dazu bringen, sich mit Ihnen an dieser Co-Creation zu beteiligen. Manchmal sogar der Kunde des Kunden, der Endkunde, der Endverbraucher. Wir sehen auch, dass wichtige Lieferanten des Herstellers an Bord kommen, denn wenn Sie einen fortschrittlichen Service erstellen und sich Ihr Umsatzmodell in Bezug auf die Art und Weise, wie Sie Ihre Produkte berechnen, ändert, kommt das Geld, das Sie zurückerhalten, oft auch in anderen Formen. Das Geld, das Sie an Ihre Lieferanten zurückzahlen, muss also auf die gleiche Weise kommuniziert werden. Ihre Lieferanten müssen also verstehen, was Sie bereits tun, und oft müssen sie sagen:"Ja, wir möchten unsere Systeme auch an Ihres anpassen", was ideal wäre. Aber manchmal kommen sie zu dem Schluss, dass sie ihre Zahlungsbedingungen usw. ändern könnten.

Und nun, es gibt noch viel mehr, über das wir sprechen könnten, aber der beste Weg, diese unterschiedlichen Stakeholder zu identifizieren, ist die Durchführung einer Wertnetzwerkanalyse, bei der Sie sich die Unterschiede ansehen Stakeholder und welchen Wert sie für das Serviceangebot haben. Nicht für Sie, sondern für das Serviceangebot als solches, und versuchen Sie dann zu sehen, mit welchen Sie zuerst zusammenarbeiten möchten und wie Sie diese Beziehungen gestalten möchten. Und dann gibt es noch Partner, was mich wirklich am meisten interessiert. Diese Partner sind neue Partner, mit denen Hersteller nicht gewohnt sind, zusammenzuarbeiten, weil sie nie Dienstleistungen erbringen mussten. Um diese Dienste zu ermöglichen, bringen Sie jetzt also neue Leute ein, die über bestimmte Erfahrungen und Fachkenntnisse verfügen, z. B. Technologiepartner. Daher sind die Hersteller möglicherweise nicht in der Lage, eine IoT-Suite oder eine Plattform zu entwerfen.

Und sie bringen einen Technologiepartner mit. Wenn wir zum Beispiel wieder über MEI Truck &Bus, das von ihnen erstellte Bewertungssystem und die Sensoren sprechen und die Daten zurückerhalten, haben sie dies nicht selbst getan. Sie hatten eine Firma namens Microlife, die ihnen dabei half, und sie hatten ihre Hardware und Software, um es zu sichern. Ein weiterer interessanter Partner ist ein Finanzier. Und es ist sehr wichtig, über Finanziers zu sprechen, denn nicht alle Unternehmen können es sich leisten, ihre Vermögenswerte in den Bilanzen zu haben. Wie machst du das? Viele Unternehmen nutzen Captive Finance Companies, ihre eigenen Captive Financiers, wie z. B. Rolls-Royce.

Alle reden davon, dass Rolls-Royce ihre Motoren besaß. Nun, die Firma, die die Motoren herstellte, besaß diese Motoren nicht wirklich. Sie hatten eine andere Tochtergesellschaft, eine Art Rolls-Royce-Bank, die die Motoren besaß und sie an den Kunden vermietete. Und es war eine Drei-Parteien-Vereinbarung zwischen dem Kunden, Rolls-Royce, sagen wir der Rolls-Royce-Bank, und dem eigentlichen Rolls-Royce, der die Motoren herstellt. Sie bringen also diese verschiedenen Partner ein, und manchmal bringen Sie auch Dritte, wenn nicht eine Eigenfinanzierung, einen Drittfinanzierer hinzu. Und wir sprechen auch viel mit einigen dieser Finanziers. Es besteht also ein wachsendes Interesse von ihrer Seite, den Herstellern dabei zu helfen.

Niall Sullivan, Senseye:Sicher. Ich war eigentlich daran interessiert, die genannten Technologiepartner ins Boot zu holen. Denn offensichtlich zentralisierte Hintergründe oder Predictive Maintenance, Predictive Analytics. Welche Rolle spielt das bei der Verbesserung eines Servitization-Angebots für den Endkunden, ich denke, wir sprechen hier über?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ich meine, ich habe auch im Rahmen meiner Promotion viel daran gearbeitet, den Wert von IoT in der Servitisierung und Vorhersage zu verstehen Die Wartung kam immer wieder. Jetzt sind sie, wie gesagt, einer der großen Stakeholder, Technologiepartner. Und die digitale Technologie selbst ist einer der Schlüsselfaktoren, über die wir in Advanced Services sprechen. Und seine wichtigste Rolle ist die Risikominderung des gesamten Geschäftsmodells. Wenn das Geschäftsmodell ein Ergebnis eines Produkts garantiert, liegt es in der Verantwortung des Herstellers, sicherzustellen, dass das Produkt zunächst funktioniert. Zweitens arbeitet auf einem erwarteten Leistungsniveau. Und drittens arbeitet er für einen erwarteten Zeitraum auf einem erwarteten Leistungsniveau. Nun, wie handhaben wir das alles? Wie stellen wir sicher, dass all diese drei Komponenten garantiert sind? Und was hat das Unternehmen in seinem Arsenal, um zu sagen, dass wir garantieren können, dass unser Produkt alle diese drei Komponenten erfüllt.

Es muss Daten enthalten. Es muss die Analyse hinter den Daten und ein effektives vorausschauendes Wartungsprogramm haben. Um das gewissermaßen zu garantieren, wissen wir, wann das Produkt kaputt gehen wird. Es wird keine Ausfallzeit geben, da wir es behoben haben, bevor es in die Ausfallzeit geht. Und das wird wirklich ein wichtiger Bestandteil des Vertrages. Und warum ich es De-Risking nenne, liegt daran, dass es auch mit dem Erlösmodell zusammenhängt. Wenn Sie also einen Finanzier haben, dem Sie gesagt haben, dass wir das Ergebnis dieses Produkts garantieren werden. Der Finanzier wird fragen:"Wie können Sie so zuversichtlich sagen, dass Sie das können. Was haben Sie mir zu zeigen, das mich davon überzeugt, dass ich mein Geld darauf setzen kann?"

Und wenn Sie ihnen zeigen, dass ich dieses vorbeugende Wartungsprogramm habe, das garantiert, dass dieses Produkt niemals ausfällt, was bedeutet, dass der Kunde immer für das Ergebnis bezahlen wird, also Sie erhalten Sie Ihr investiertes Geld immer zurück. Dann haben Finanziers das Gefühl, dass es nicht so riskant ist. Sie sind da, um Risiken zu übernehmen, aber offensichtlich mögen sie nicht zu viel Risiko. Sie möchten, dass Sie das Risiko des Modells so weit wie möglich verringern. Und hier sehen wir Programme wie vorausschauende Wartung und vorbeugende Wartung, die viele Hersteller bereits durchführen. Aber vorausschauende Wartung, KI und IoT tragen wirklich dazu bei, das Geschäftsmodell von Risiken zu befreien.

Niall Sullivan, Senseye:Und es wurde tatsächlich erwähnt, ich möchte das nicht zu einer Art Senseye-Verkaufsgespräch machen. Das ist sozusagen die entgegengesetzte Richtung, in die ich gehen möchte. Aber nur weil Sie von Risikominderung und Finanziers sprechen, was garantiert, dass bestimmte Kennzahlen erfüllt werden? Und das liegt daran, dass Senseye eine garantierte Kapitalrendite bietet, die von einem Rückversicherer abgesichert ist. Also ich meine, diese Art von Initiative, denke ich, würde innerhalb dieser Servitization wirklich funktionieren.

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ja. Sie sehen es also auch in Ihrer Branche, nicht wahr?

Niall Sullivan, Senseye:Absolut. Ja ja. Ja, also ist es bei diesem sogenannten Risiko einfach garantiert, schätze ich. Ja.

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Mm-hmm (bestätigend), ja.

Niall Sullivan, Senseye:Sie sagten also offensichtlich über die Reise, verschiedene Kreisverkehre. Ich möchte eine weitere, ziemlich lustige, vielleicht ziemlich lustige Analogie hinzufügen. Und so gibt es Unebenheiten auf der Straße, denke ich. Und ich werde sagen, dass die Unebenheiten auf dem Weg die Menschen innerhalb einer Organisation sind, denke ich, bei jedem Projekt, wie vorausschauende Wartung, Servitization, was auch immer es sein mag. Es wird immer Leute geben, die sich aus irgendeinem Grund widersetzen, ob es eine kulturelle Sache ist oder ich weiß es nicht. Aber wie überwindet man jede Art von Widerstand gegen Servitization innerhalb einer Organisation? Ich denke, Risikominderung ist ein Bereich, aber gibt es noch andere Bereiche, schätze ich?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ja. Das sehen wir auch in unserer Arbeit mit Unternehmen als große Herausforderung, dass interne Kommunikation und Buy-In genauso wichtig sind, wie den Kunden einen Mehrwert zu demonstrieren. Es ist fast so, als müssten Sie als Champion in Ihrem Unternehmen den Kunden davon überzeugen, dass dies eine großartige Idee ist. Sie müssen auch Ihre Chefs und den Vorstand davon überzeugen, dass dies eine großartige Idee ist. Und es ist wirklich wichtig, dass Sie Unterstützung von der Geschäftsleitung für Ihren Servitization-Initiator erhalten. Und das beginnt oft, wie gesagt, mit einem Verfechter, der glaubt, dass dies das Richtige ist, und das Potenzial hat, dies allen Beteiligten mitzuteilen, dass dies das Richtige ist. Und wir helfen vielen unserer Unternehmen, dies durch Visionsübungen zu kommunizieren. Wenn Sie also das Geschäftsmodell verstehen, das Sie erstellen möchten, können Sie eine Vision und Mission darum herum erstellen.

Und hoffentlich hilft Ihnen diese Vision und Mission, die Idee und den Wert zu kommunizieren, den Sie schaffen können, nicht nur für Ihr Unternehmen, sondern auch für die Kunden intern. Und eine weitere ergänzende Art, nun ja, eine ziemlich interessante und lustige Art zu tun, ist das Geschichtenerzählen. Und wir haben gesehen, dass das Wunder wirkt und wo Sie Champions sagen müssen, die zu ihren Chefs gehen und sie davon überzeugen wollen, dass dies die richtige Idee ist. Aber wie überzeugt man sie? Nun, Sie könnten eine Geschichte darüber einbringen, dass es Helden, Bösewichte und Verbündete in der Geschichte der Servitization gibt. Dass du versuchst, diese deine bestehende Welt zu verlassen, was nicht schön ist, aber die Zukunft sieht nicht gut aus. Und Sie versuchen, eine andere Welt zu erreichen, aber es gibt holprige Straßen, wie Sie sagten, und Kreisverkehre. Und wie geht der Held das durch?

Gibt es Mentoren, die ihnen dabei helfen können? Gibt es Verbündete wie Partner, die ihnen bei dieser Reise helfen können, und bauen Sie diese Geschichte darauf auf? Und es ist nicht etwas, das in den Träumen von jemandem aufgetaucht ist, sondern dies ist ein sehr forschungsorientiertes Tool, das von Leuten wie Steve Jobs verwendet wurde. Und wenn Sie die Interviews von Steve Jobs und seine Pressemitteilungen über iPhones sehen, können Sie die Art und Weise, wie er über ein Produkt spricht, in diese aufschlüsseln. Und auch in den Erzählungen von Filmen wie Star Wars. Wenn Sie an Star Wars und die verschiedenen Verbündeten der Helden denken, wurden sie auch in diesen Teilen aufgeschlüsselt, wie geht ein Held durch diese Reise von Prüfungen und Wirrungen und so weiter. Wir sehen das also als große Herausforderung, aber es gibt Möglichkeiten, die Vision, Mission und die Geschichte effektiv zu kommunizieren. Ja.

Niall Sullivan, Senseye:Ich werde nicht versuchen, Sie dazu zu bringen, herauszufinden, wer Darth Vader in dem Artikel ist. Ja, weil du die Partner der Verbündeten und die Helden erwähnt hast, aber wer wären dann die Bösewichte in diesem speziellen Stück, in diesem Zusammenhang?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Nun, wir nennen sie in gewisser Weise Bösewichte, aber eine andere, ich würde sagen, taktvolle Art, über sie zu sprechen, wäre, nun ja , nicht wirklich taktvoll, wären aber Wertnetzwerk-Raubtiere. Das klingt auch nicht schön.

Niall Sullivan, Senseye:Nein, tut es nicht. Nein.

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ja. Wenn Sie beispielsweise ein Kesselhersteller waren, der Kessel anbietet und jetzt Wärme als Dienstleistung liefern möchte. Und Sie sehen, dass Sie viele Daten von Ihren Smart-Home-Heizgeräten usw. erhalten. Wer sonst stellt diese Heizungsgeräte her und wer bekommt viele dieser Daten zurück? Nun, es sind solche wie Amazons und Googles, die Tech-Giganten. Und wir sehen, dass viele dieser Technologiegiganten in den Bereich vordringen, in den viele dieser Hersteller ebenfalls einzudringen versuchen.

Und gleichzeitig haben Leute wie British Gas so viel Macht und Kontrolle über die Lieferkette in der Gasindustrie. So können Leute wie sie von manchen Herstellern als Raubtiere oder Bösewichte verstanden werden. Das bedeutet jetzt nicht, dass Sie den Bösewicht am Ende der Geschichte in irgendeiner Weise töten müssen, aber manchmal stellen Sie auch fest, dass Sie mit diesen Raubtieren als solchen zusammenarbeiten müssen, weil es Ihnen einen Mehrwert bringt und Ihnen hilft, zu bleiben Kontrolle über einen Teil des Marktes. Aber ja. Es gibt also einige dieser Schurken oder Raubtiere.

Niall Sullivan, Senseye:Ja. Halten Sie sich besser davon fern, welche großen Unternehmen wir als Bösewichte ansehen, oder seien Sie vorsichtig damit, aber nein, nein. Was ich sagen wollte, das ist interessant. Ich weiß also, dass Sie gleich zu Beginn erwähnt haben, ich denke, in unserer ersten Folge über Ihre Arbeit mit kleinen und großen Unternehmen. Und ich denke, jeder wird seine eigene Herausforderung haben, wenn er sich einem Servitization-Modell nähert und es implementiert. Könnten Sie uns einfach die Unterschiede zwischen den beiden erläutern, falls es Unterschiede zwischen den beiden Ansätzen gibt, schätze ich?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Es gibt definitiv einige Unterschiede, die wir sehen, insbesondere bei der Geschwindigkeit der Transformation, wie schnell Hersteller bestimmte Änderungen annehmen, wie viel Widerstand es gibt im Inneren. Das sehen wir bei KMUs, wenn wir mit ihnen sprechen und ihnen dabei helfen, sprechen wir sofort mit den Geschäftsführern und CEOs. Die Änderung wird also wirklich von oben nach unten gepusht. Aber wenn wir mit sehr großen Unternehmen sprechen, haben wir diese Champions, die irgendwo zwischen dem Vorstand und der sehr operativen Mitarbeiterebene angesiedelt sind. Und es kann schwieriger für sie sein. Es kann als Transformation langsamer sein. Gleichzeitig sind diese großen Organisationen als Einheit ziemlich starr gegenüber Änderungen, weil es so viele Elemente zu ändern gibt. Kleinere ändern sich schneller, aber die großen bekommen schneller die Aufmerksamkeit der Kunden, weil sie den damit verbundenen Markenwert haben.

Denn wenn beispielsweise Baxi sagt:„Wir werden Wärme als Dienstleistung anbieten. Wie viele unserer Kunden möchten sich anmelden?“ Wenn sie eine SMS senden, erhalten sie eine ganze Reihe von Nachrichten zurück, in denen steht:„Ja, lass es uns versuchen.“ Aber ein kleines Unternehmen, das gerade erst in den Kessel eingestiegen ist, wird es schwer haben, Traktion zu bekommen, wenn sie das schicken. Wir sehen also einige dieser Herausforderungen, aber die größte Herausforderung, die wir in allen Unternehmen sehen, ob klein oder groß, liegt in den Geschäftsmodellen und dem Zusammenspiel der Dinge. Nun, ich habe viel über Geschäftsmodelle gesprochen, aber was wir tun, um vielen Herstellern dabei zu helfen, Geschäftsmodelle zu verstehen, ist, sie in wirklich vier Dinge zu unterteilen. Also zerlegen wir es in vier Komponenten, vier Mechanismen. Eine davon ist das Leistungsversprechen selbst.

Also, was ist der Service, den Sie anbieten. Zweitens, wie bieten Sie diesen Service an? Also das Service Enabling System. Drittens ist der Werterfassungsprozess. Wie verdienst du damit Geld? Und der vierte ist die Wettbewerbslandschaft. All diese ersten drei Komponenten arbeiten also zusammen, um Ihnen dabei zu helfen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und den Einfluss Ihrer Wettbewerbslandschaft zu erfassen. Jetzt müssen alle diese vier Mechanismen wirklich richtig zusammenpassen, damit die Servitization-Initiative selbst erfolgreich ist. Ein Wertversprechen, das das Ergebnis eines Produkts liefern oder sagen wir garantieren soll, muss einen sehr ergänzenden und unterstützenden Werterfassungsprozess haben, das richtige Ertragsmodell dafür. Und gleichzeitig muss es über das richtige Service-Enabling-System verfügen, z. B. die richtigen Partner, die verschiedenen Technologien, verschiedene Einrichtungen und Fähigkeiten. All diese Dinge müssen sich also stapeln. Das ist eine der größten Herausforderungen, die wir sehen.

Ein weiterer, würde ich speziell sagen, geht auf den Werterfassungsprozess selbst von Ertragsmodellen ein. Oft denken Hersteller, dass die Servitisierung X Pfund pro R meines Produkts beträgt. Nun, nein, Sie mieten das Objekt nicht nur, es gibt viel mehr als das drumherum, weshalb die Werterfassung nur eine von vier Komponenten ist. Wenn Sie also ein Ertragsmodell erstellen möchten, muss es ein wirklich starkes Argument für das Wertversprechen darum geben und alles miteinander verbinden. Und auch ein Abonnement von X Pfund pro Monat oder pro Quartal oder pro Jahr ist nicht die einzige Antwort auf alles. Es gibt verschiedene Formen von Erlösmodellen. Als wir zum Beispiel mit der Mühlenfirma Koolmill gearbeitet haben, ging es nicht darum, dass man diese Maschine für zwei Pfund pro Laufzeit haben kann. So war es nicht. Es ging darum, dass das Ergebnis geliefert wird.

Das Ergebnis ist guter Reis. Und wenn das Unterscheidungsmerkmal von Koolmill darin bestand, dass wir die Verschwendung von Reis reduzieren können, dann zahlen Sie uns nur für jedes Kilo guten Reises, das Sie erhalten. Machen Sie sich darüber keine Sorgen, der ganze Strom, die ganze Wartung, alles, was wir uns darum kümmern. Wir garantieren, dass, wenn Sie fünf Kilo Reis in die Maschine geben, mindestens viereinhalb Kilo Reis herauskommen. Und bei dieser Garantie, wenn wir garantieren, dass Sie nur die viereinhalb Kilo Reis bezahlen, die anfallen. Und das ist es, was wirklich dazu geführt hat, dass sich alles innerhalb des Geschäftsmodells aufbaut.

Niall Sullivan, Senseye:Oh, das finde ich wirklich interessant. Ich denke, eine andere Sache, die Sie erwähnt haben, die Sie vielleicht schon früher erwähnt haben, wir sind nicht zu sehr ins Detail gegangen, aber es war auch sehr wichtig, wie wichtig der kulturelle Wandel auch innerhalb dieser Projekte ist. Könntest du auch ein bisschen darüber sprechen?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ja. Haben Sie schon von Peter Drucker gehört?

Niall Sullivan, Senseye:Nein

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Richtig. Also Peter Drucker, er war ein berühmter Managementwissenschaftler, Guru-Berater. Und einige nannten ihn sogar, als er das Management gewissermaßen erfand. Aber von all seinen berühmten Zitaten, viele Leute lieben seine Zitate, war Kultur isst Strategie zum Frühstück. Und ich denke, das gilt für jede Transformation, egal ob es sich um Business Advanced Services handelt oder nicht. Aber das sehen wir definitiv auch in unserem Bereich. Diese Kultur spielt eine sehr große Rolle bei der Förderung von Innovationen, der Akzeptanz von Veränderungen und der Förderung des Unternehmertums innerhalb der Organisation. Aber das wissen wir alle. Wir alle wissen, dass Kultur das tut. Was bei Advanced Services wirklich der Fall ist, was die Kultur noch spezieller macht, ist die Änderung der Denkweise vom Verkauf von Produkten zum Verkauf von Ergebnissen. Und wenn sich diese Denkweise nicht ändert, kann die Servitization-Initiative wirklich zusammenbrechen und in letzter Minute zusammenbrechen, und das ist tragisch. Es sind absolute Katastrophen und wir haben sie gesehen. Und es hilft manchmal auch, die Prozesse zu beschleunigen, die einige Kunden Jahre und Jahre brauchen, und einige Kunden brauchen sehr wenig Zeit, um sie zu durchlaufen.

Und eines der Dinge, an die ich mich erinnere, hörte ich von einem der leitenden Angestellten, dessen Initiative zusammenbrach, dass sie gegen Ende der Reise der Karte, die sie hatten, zu ihrem Leiter der Finanzabteilung gingen, dem Projektplan, den sie erstellt hatten. Sie hatten mit einer Reihe von Kunden gesprochen, die wirklich daran interessiert waren, mitzumachen. Sie sagten:"Ja, lass uns ein paar Verträge unterschreiben." Und der Finanzchef sagte:„Das ist alles schön und schön. Ich bin froh, dass diese Kunden noch fünf Jahre bei uns bleiben“, denn das war die Laufzeit des neuen Vertrages. "Aber wie viele Maschinen werden sie in diesen fünf Jahren kaufen?"

Und da merkt man, dass sie einfach nicht verstanden haben, dass wir nicht versuchen, mehr Maschinen zu verkaufen. Wir versuchen, langfristige Beziehungen oder nachhaltige finanzielle Einnahmen aufrechtzuerhalten, bei denen Sie nicht auf die Spitzen in Ihrer Bilanz schauen, sondern stattdessen jeden Monat oder jede Erholungsphase ein sauberes Einkommen haben. Und die Initiative dieses Unternehmens ist einfach zusammengebrochen. Die gesamte Abteilung wurde entlassen. Auch diese Person wurde entlassen. Das ist, würde ich sagen, ein sehr gutes Beispiel dafür, wie wichtig Kultur ist. Wenn die Kultur immer noch am Verkauf von Produkten festhält, können Sie darüber hinaus nicht viel tun. Sie müssen das zuerst ändern, damit diese Strategie für Sie funktioniert.

Niall Sullivan, Senseye:Oh, absolut. Ganz ähnlich verhält es sich auch bei Predictive-Maintenance-Projekten. Es ist so wichtig. Und wie gesagt, jedes digitale Transformationsprojekt ist so wichtig.