Servitization meistern: Experten-Einblicke mit Dr. Parikshit Naik – Episode 2

Willkommen beim brandneuen Trend Detection Podcast, präsentiert von Senseye – einem Branchenführer, der KI einsetzt, um skalierbare und nachhaltige Asset-Performance und -Zuverlässigkeit voranzutreiben. Diese neue Publikation soll Ihnen Ideen vermitteln, wie Sie Wartungseffizienz erreichen können.

In Teil 2 unserer Serie zum Thema Servitization begrüßen wir erneut Dr. Parikshit Naik von der Advanced Services Group, um die Schritte zu diskutieren, die Hersteller unternehmen müssen, um ein Servitization-Geschäftsmodell zu implementieren – illustriert an realen Fallstudien.

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Transkript

Niall Sullivan, Senseye: Ich möchte das Gespräch in Richtung der Schritte lenken, die Hersteller unternehmen müssen, um das Servitization-Geschäftsmodell zu implementieren. Das wäre meine erste Frage: Was sind diese Schritte? Welke Schlüsselüberlegungen sind besonders im Hinblick auf IoT und die Arten von Plattformen relevant, die sie nutzen sollten?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Ja. Bei Servitization habe ich zuvor den Begriff „Advanced Services“ erwähnt. Es ist wertvoll, diesen aufzuschlüsseln, was er tatsächlich bedeutet. Stellen Sie sich den Prozess der Servitization als eine kurvenreiche Straße mit vielen Kreisverkehren als Fahrplan vor. Das Ergebnis dieser Transformation ist die Schaffung eines neuen Geschäftsmodells.

Dieses Geschäftsmodell – genauer: die Dienstleistungen, die es bereitstellt – lassen sich in drei Typen einteilen: Basis-, Intermediär- und Advanced Services. Basis-Services sind das, was Hersteller sehr häufig anbieten: schlicht die Produktlieferung und Ersatzteile. Intermediäre Services umfassen Reparaturen, Wartungsgarantien und Leistungsberatung (Performance Advisory). Letzteres ist der Punkt, an dem es wirklich interessant wird und Daten ins Spiel kommen. Performance Advisory bedeutet, ausreichend Daten zu sammeln und Erkenntnisse zu generieren, damit Sie als Hersteller Ihrem Kunden helfen können, den maximalen Wert aus dem Asset herauszuholen.

Ein Beispiel: Ein Lkw- und Bushersteller startete seine Servitization-Reise mit einem Fahrerbewertungssystem von A bis G. Gemessen wurden Bremsverhalten, Kurvenfahrt, Geschwindigkeit, Gangwechsel und Drehzahlen. Fahrer erhielten Tipps, wie sie sich verbessern können – etwa von Level F auf Level B. Level B bedeutet konkret: X Menge Kraftstoffersparnis pro Jahr, was Tausende Pfund ausmacht. Dieser monetäre Wert wird direkt kommuniziert. Das sind Performance-Advisory-Services.

Darüber hinaus gibt es Advanced Services, bei denen Sie den Ausgang garantieren: entweder das Produktergebnis, den Prozessergebnis, in dem das Produkt sitzt, oder sogar den Geschäftserfolg, in den das Produkt eingebettet ist. Genau hier unterstützen wir viele unserer Kunden. Diese Transformation ist, wie gesagt, eine kurvenreiche Straße mit vielen Kreisverkehren. Wir beobachten, dass Hersteller vier Phasen durchlaufen:

1. Exploration: Hersteller prüfen, ob Servitization für sie sinnvoll ist und was es in ihrem Kontext bedeutet.
2. Engagement: Ideen werden getestet, erste Kunden werden eng eingebunden.
3. Expansion: Das neue Wertversprechen wird kommerzialisiert, weitere Services werden geprüft.
4. Exploitation: Mehr Ressourcen und Fähigkeiten fließen in das Servicegeschäft; Services werden so integriert, dass das Unternehmen auf Basis dieser Services konkurriert – das Produkt dient nur noch als Plattform.

Dieser Weg ist nicht linear. Die Kreisverkehre stehen für Herausforderungen, Entscheidungen und Iterationen. An einem Kreisverkehr kann ein Hersteller eine Ausfahrt nehmen, die zurückführt – oder eine, die das Scheitern bedeutet. Es sind Entscheidungspunkte, an denen man erkennt: etwas funktioniert, etwas nicht, etwas muss besser gemacht werden. Der Prozess dauert, aber so sehen wir Hersteller diese Transformation durchlaufen.

Niall Sullivan, Senseye: Sie nannten die verschiedenen Stationen und erwähnten, dass in späterer Phase zusätzliche Ressourcen bereitgestellt werden. Sobald der Nutzen erkannt ist, ist das ja im Grunde ROI-Überlegung. Dafür braucht es aber Buy-in von Schlüsselakteuren auf verschiedenen Ebenen. Können Sie kritische Stakeholder für ein Servitization-Projekt beschreiben?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Zunächst die offensichtlichen Stakeholder: die Kunden. Sie müssen zur Co-Creation bereit sein. Manchmal auch der Kunde des Kunden, der Endverbraucher. Wichtige Zulieferer kommen hinzu, weil sich beim Wechsel des Erlösmodells auch die Zahlungsflüsse an Zulieferer ändern. Diese müssen das verstehen und oft ihre Systeme angleichen oder Zahlungsbedingungen anpassen.

Der beste Weg, alle Stakeholder zu identifizieren, ist eine Value-Network-Analyse: Man betrachtet, welchen Wert jeder Akteur für das Serviceangebot bringt – nicht für das Unternehmen, sondern für das Angebot –, und priorisiert die Zusammenarbeit.

Dann gibt es Partner – für mich der interessanteste Teil. Das sind neue Partner, mit denen Hersteller bisher nicht zusammenarbeiteten, weil sie keine Services anboten. Zum Beispiel Technologiepartner: Hersteller haben oft nicht die Kapazität, eine IoT-Suite oder Plattform selbst zu entwickeln. Beim genannten Lkw-/Bus-Beispiel half das Unternehmen Microlife mit Hard- und Software bei der Fahrerbewertung und Datenerfassung.

Ein weiterer wichtiger Partner: Finanzierer. Nicht alle Unternehmen können Assets auf der Bilanz halten. Viele nutzen Captive-Finance-Gesellschaften – wie Rolls-Royce. Die Triebwerke gehörten nicht dem Hersteller, sondern einer Rolls-Royce-Bank-Tochter, die sie an den Kunden least. Ein Dreiparteienvertrag zwischen Kunde, Rolls-Royce-Bank und Hersteller. Auch Drittfinanzierer kommen infrage; deren Interesse wächst.

Niall Sullivan, Senseye: Interessant bei Technologiepartnern: Senseye kommt aus Predictive Maintenance und Predictive Analytics. Welche Rolle spielt das bei der Verbesserung des Servitization-Angebots für den Endkunden?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: In meiner Promotion habe ich den Wert von IoT in der Servitization untersucht – Predictive Maintenance kam immer wieder vor. Technologiepartner sind zentrale Stakeholder, und digitale Technologie ist ein Schlüsselfaktor für Advanced Services. Ihre wichtigste Rolle: das gesamte Geschäftsmodell zu entlasten (de-risking). Wenn das Modell einen Produktergebnis garantiert, muss der Hersteller sicherstellen: (1) Das Produkt funktioniert, (2) es erreicht die erwartete Leistung, (3) über den erwarteten Zeitraum. Wie man das garantiert? Durch Daten, Analysen und ein effektives Predictive-Maintenance-Programm. Man weiß, wann das Produkt ausfällt, und behebt es vorher – keine Ausfallzeiten. Das wird zum Kern des Vertrags.

Warum „de-risking“? Es hängt mit dem Erlösmodell zusammen. Ein Finanzierer fragt: „Wie können Sie so sicher sein? Was überzeugt mich, mein Geld einzusetzen?“ Zeigt man ein Predictive-Maintenance-Programm, das Ausfälle praktisch ausschließt, zahlt der Kunde für das Ergebnis, der Finanzierer bekommt sein Geld zurück – das Risiko sinkt. Finanzierer nehmen Risiko auf, aber begrenzen es. Predictive Maintenance, KI und IoT helfen, das Modell abzusichern.

Niall Sullivan, Senseye: Ich will keinen Senseye-Vertriebs-Pitch machen, aber: Senseye bietet garantierten ROI, abgesichert durch einen Rückversicherer. Eine solche Initiative passt perfekt in die Servitization.

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Genau, das sehen Sie in Ihrer Branche auch.

Niall Sullivan, Senseye: Absolut. Es geht um die genannte Risikoabsicherung.

Niall Sullivan, Senseye: Zur Reise mit den Kreisverkehren: Eine weitere Analogie – die „Buckelpiste“ sind die Menschen im Unternehmen. Bei jedem Projekt – Predictive Maintenance, Servitization – gibt es Widerstand, sei es kulturell oder sonstwie. Wie überwindet man Widerstand gegen Servitization? De-risking ist ein Aspekt, gibt es noch andere?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Interne Kommunikation und Buy-in sind genauso kritisch wie der Wertnachweis beim Kunden. Ein interner Champion muss Kunden, Vorgesetzte und Vorstand überzeugen. Entscheidend ist Unterstützung vom Top-Management. Das beginnt oft mit einem Champion, der das Potenzial sieht und kommunizieren kann. Wir helfen Unternehmen durch Visioning-Übungen: Wenn man das angestrebte Geschäftsmodell versteht, kann man Vision und Mission formulieren – das hilft, den Wert intern und extern zu vermitteln.

Ein weiterer, überraschend effektiver Weg: Storytelling. Champions erzählen die Servitization-Reise als Heldenreise: Helden, Schurken, Verbündete. Man verlässt die bestehende, unzulängliche Welt, das Ziel ist eine bessere Zukunft, aber der Weg ist holprig. Mentoren und Verbündete (Partner) helfen. Das ist kein Traum, sondern ein forschungsbasiertes Werkzeug, das Steve Jobs nutzte (iPhone-Präsentationen) und das in Filmen wie Star Wars steckt. So lässt sich die Vision emotional und strukturiert kommunizieren.

Niall Sullivan, Senseye: Ich frage nicht, wer Darth Vader ist. Aber: Wer sind die Schurken in diesem Kontext?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Wir nennen sie „Value Network Predators“. Beispiel: Ein Kesselhersteller will „Wärme als Service“ anbieten und nutzt Daten von Smart-Home-Heizungen. Wer sonst hat diese Daten? Tech-Giganten wie Amazon, Google – sie drängen in denselben Raum. Auch British Gas hat massive Marktmacht in der Gas-Lieferkette. Solche Akteure können als Predatoren wahrgenommen werden. Aber man muss sie nicht „töten“; manchmal ist Kooperation sinnvoll, um Wert zu schaffen und Marktanteile zu sichern.

Niall Sullivan, Senseye: Interessant. In Episode 1 erwähnten Sie, dass Sie mit kleinen und großen Unternehmen arbeiten. Jede Größe hat eigene Herausforderungen bei der Servitization-Implementierung. Können Sie die Unterschiede erläutern?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Definitiv Unterschiede, besonders im Tempo der Transformation, der Geschwindigkeit der Adoption und dem internen Widerstand. Bei KMU sprechen wir direkt mit Geschäftsführern und CEOs – Change wird top-down vorangetrieben. Bei Großunternehmen sitzen Champions zwischen Vorstand und operativer Ebene; die Transformation ist langsamer, die Organisation starrer wegen vieler zu ändernder Elemente. KMU ändern sich schneller, aber Großunternehmen gewinnen schneller Kundenaufmerksamkeit durch Markenwert. Wenn Baxi „Heat as a Service“ anbietet und eine SMS sendet, melden sich viele Kunden. Ein kleiner neuer Kesselhersteller hätte es schwerer, Traktion zu erzeugen.

Die größte Herausforderung bei allen Größen: das Geschäftsmodell und wie die Komponenten zusammenpassen. Wir zerlegen das Geschäftsmodell in vier Mechanismen:

1. Wertversprechen: Welcher Service wird geboten?
2. Service Enabling System: Wie wird der Service erbracht?
3. Wertschöpfung (Value Capture): Wie verdient man Geld?
4. Wettbewerbslandschaft: Wie wirken die ersten drei zusammen, um Wettbewerbsvorteil zu erzielen?

Alle vier müssen sauber ineinandergreifen. Ein Wertversprechen, das Produktergebnisse garantiert, braucht ein passendes Erlösmodell und das richtige Service Enabling System (Partner, Technologien, Anlagen, Skills). Das Stapeln dieser Elemente ist eine der größten Hürden.

Speziell beim Erlösmodell: Viele Hersteller denken, Servitization sei „X Pfund pro Stunde Maschinenlaufzeit“. Nein, es geht um mehr. Ein Abomodell ist nicht die einzige Antwort. Beispiel Koolmill (Reismühlen): Nicht „Zwei Pfund pro Laufzeit“, sondern Bezahlung pro Kilo gutem Reis. Koolmill garantiert: Aus 5 kg Paddy kommen mind. 4,5 kg Reis. Der Kunde zahlt nur für den guten Reis; Strom, Wartung etc. übernimmt Koolmill. Genau das ließ das Geschäftsmodell aufgehen.

Niall Sullivan, Senseye: Sehr interessant. Sie erwähnten früher auch die Wichtigkeit kulturellen Wandels. Können Sie darauf eingehen?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Kennen Sie Peter Drucker?

Niall Sullivan, Senseye: Nein.

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Ein berühmter Management-Guru. Sein bekanntestes Zitat: „Culture eats strategy for breakfast.“ Das gilt für jede Transformation, auch für Advanced Services. Kultur fördert Innovation, Akzeptanz von Change, Unternehmertum. Bei Advanced Services ist der Mindset-Wechsel vom Produktverkauf zum Ergebnisverkauf entscheidend. Wenn der nicht gelingt, kollabiert die Initiative im letzten Moment – oft mit katastrophalen Folgen.

Ein Beispiel: Ein Senior Executive berichtete, dass ihr Projekt am Ende scheiterte. Sie hatten interessierte Kunden, wollten Verträge unterzeichnen. Der Finanzchef sagte: „Schön, dass die Kunden fünf Jahre bleiben. Aber wie viele Maschinen kaufen sie in diesen fünf Jahren?“ Da wurde klar: Die Botschaft „Wir verkaufen keine Maschinen mehr, wir bauen langfristige Beziehungen und stabile Einkommensströme“ war nicht angekommen. Die gesamte Abteilung wurde aufgelöst, der Verantwortliche entlassen. Das zeigt, wie kritisch Kultur ist. Steckt die Kultur im Produktverkauf fest, kann keine Strategie greifen – man muss die Kultur zuerst ändern.

Niall Sullivan, Senseye: Absolut. Gleiches gilt für Predictive-Maintenance-Projekte und jede digitale Transformation.