Wenn Sie etwas verbessern wollen, messen Sie es

„RPM“ steht normalerweise für Umdrehungen pro Minute, aber bei Wedge Manufacturing bedeutet es auch „Entfernen des Teils von der Maschine“. Dies ist eine der verschiedenen potenziellen Ursachen für verlorene Zeit, die der Jobshop in Birmingham, Alabama täglich untersucht.

Abstandshalter mit einem Durchmesser von nur 0,063 Zoll und einer Dicke von 0,003 Zoll, die auf einer Drehmaschine bearbeitet wurden, erzeugten eine tatsächlich hohe Drehzahl. Die Teile gingen in Spänen verloren, was es für den Bediener schwierig machte, sie zu erkennen und wiederzufinden. Das Identifizieren dieses Problems als spürbare Quelle für verlorene Zeit richtete die Aufmerksamkeit des Shops darauf
Umsetzung einer Lösung. Das besondere Heilmittel, das der Shop fand, war klassisches Lean Manufacturing – einfach, aber effektiv. Die Werkstatt schnitt einen Kunststoffbehälter zu und schraubte ihn unter den Werkzeugschlitten der Drehmaschine, wo die Maschine ihn in Position bringen konnte, während das Distanzstück weggeschnitten wurde.

Zusätzlich zu diesem „RPM“-Schritt berücksichtigt Wedge auch verschiedene andere Schritte des Prozesses – einschließlich der Prüfung eines Teils, der Kommunikation mit der Konstruktion und der Beschaffung von Werkzeugen. Insgesamt werden neun gemeinsame Prozessschritte verfolgt (obwohl die spezifische Liste häufig verfeinert wird). Die Zeit, die jeder dieser Schritte in Anspruch nimmt, wird jeden Tag von – buchstäblich – jedem Produktionsmitarbeiter untersucht. Jeden Nachmittag um 17:30 Uhr versammeln sich die Mitarbeiter des Ladens vor einer Tafel, auf der diese Nummern für die Arbeit der Maschinen an diesem Tag eingetragen werden.

Es gibt keine Schuld für die Zeit, die nicht für die Herstellung guter Teile aufgewendet wurde. Der Lohnfertiger hat nicht unbedingt eine konstante tägliche Auslastung. Es wird jedoch genau untersucht, wo die größte Zeit verloren gegangen ist. Da es kein Standardprodukt gibt, das ein Standardmaß zur Identifizierung dieser Verluste bietet, ist dieses „Rechenschaftsboard“ die beste Lösung, die das Geschäft gefunden hat, um die richtigen Wege zur Verbesserung des Prozesses zu finden.

Und das Board hat funktioniert. Sich jeden Tag Zeit zu nehmen, nur um sich zu treffen und zu reden, mag an sich wie ein Zeitverlust erscheinen, aber das tägliche Meeting hat sich als eine der beständig produktivsten Disziplinen erwiesen, die das Geschäft eingeführt hat. Dieses tägliche Treffen lässt jeden klar sehen, wo Ineffizienzen auftreten, anstatt jeden Mitarbeiter allein zu lassen, um zu raten, ob seine oder ihre Zeit gut genutzt wird. Alle zusammenzubringen, bündelt auch Erfahrungen und Erkenntnisse und bietet Mitarbeitern eine einfache Möglichkeit, Lösungen für Herausforderungen anzubieten, mit denen andere Mitarbeiter konfrontiert sind.

Die Spalte auf der Tafel, die den Erfolg misst, ist einfach mit „%“ gekennzeichnet. Dies ist die Gesamtzeit, die für die Herstellung guter Teile aufgewendet wird, als Prozentsatz der insgesamt verfügbaren Zeit auf jeder Maschine für den Tag. Das Ziel des Shops ist es, dass diese Prozentsätze weiter steigen. Während sich der anfängliche Traum, in den 90er Jahren Zahlen zu bekommen, als schwierig erwiesen hat, erreicht der Shop jetzt routinemäßig 70. Ohne das Board, das konkret zeigt, wie man jeden Tag besser wird, wären die Zahlen stattdessen deutlich unter 50 geblieben, wahrscheinlich ohne dass der Shop überhaupt bemerkt hätte, dass er eine so geringe Rendite auf seine Zeit erzielt. In einem ineffizienten Prozess maskiert sich die geschäftige Aktivität als Produktivität – während der schlanke Prozess erfolgreich ist, indem er diese Produktivität einfach macht.

Solo gehen

Die Idee, dass Lean Manufacturing nicht für Job Shops gilt, ist für Wedge eine besonders ironische Vorstellung, da dieser Hersteller Lean nicht angenommen hat, bis er ein Job Shop wurde.

Das Geschäft begann als Abteilung von IMS, Integrated Medical Systems – einem Unternehmen aus Birmingham, das unter anderem die Reparatur von chirurgischen Instrumenten anbietet. Unzufrieden mit einigen der Bearbeitungsarbeiten, die es von Lieferanten erhielt, richtete IMS eine eigene Maschinenwerkstatt ein. Anfangs bestand diese Werkstatt nur aus einem Bearbeitungszentrum und einer Multitasking-Maschine Mazak Integrex, die von zwei Mitarbeitern bedient wurden.

Lean brauchte man damals nicht dringend. Zwei Mitarbeiter konnten in ständiger Kommunikation bleiben und leicht sehen, welche Schritte sie unternehmen mussten, um die Arbeitsanforderungen des Tages zu erfüllen. Zwei Maschinen waren auch einfach spontan zu planen.

Aber die Zahl der Maschinen und Mitarbeiter wuchs, und was noch wichtiger ist, IMS sah die Chance, Einnahmen durch den externen Verkauf von Bearbeitungsdienstleistungen zu erzielen. Die Abteilung wurde daher getrennt und verlegt und 2007 als Wedge Manufacturing eröffnet. Ihre Spezialität sind kleine Präzisionsteile.

Heute gibt es 14 Mitarbeiter und 10 CNC-Maschinen, bestehend aus zwei Bearbeitungszentren, zwei Integrex-Maschinen, einer Langdrehmaschine, drei weiteren Drehmaschinen und zwei Erodiermaschinen. Anstatt nur an einen internen Kunden gebunden zu sein, hat der Shop jetzt neben seinem Firmeninhaber etwa ein Dutzend Kunden.

Als Brian Jones als General Manager von Wedge eingestellt wurde, brachte er einen Lean-Hintergrund aus seiner Arbeit für andere Hersteller mit. Einer der ersten Schritte, die er unternahm, bestand darin, alle Mitarbeiter zu einer eintägigen „Lean 101“-Schulung zu schicken, die von der Auburn University durchgeführt wurde – nur damit die gesamte Belegschaft ein gemeinsames Verständnis der Ziele von Lean und seiner Disziplinen hatte. Die Änderungen, die sich bald aus dieser Anweisung ergaben, verdeutlichen, dass der Begriff „Lean“ eigentlich eine Fehlbezeichnung ist, weil der Shop Ressourcen genauso viel hinzugefügt wie weggenommen hat.

Spannzangen wurden zum Beispiel aus Gründen der Zeitersparnis angeschafft. Jede Drehmaschine hat ihren eigenen kompletten Spannzangensatz, damit der Bediener sie nicht suchen muss. Aber dann wurden Inbusschlüssel abgezogen – auch aus Gründen der Zeitersparnis –, wobei nicht jede Maschine einen vollständigen Satz hatte, sondern nur die Schlüssel, die auf dieser Maschine verwendet werden konnten.

Noch visueller

Weitere Prozessänderungen resultieren aus den täglichen Diskussionen der Mitarbeiter im Vorstand. Eines der bedeutendsten davon war ein zweites Whiteboard, das nun die anstehenden Jobs für jede Maschine zusammenfasst. Durch die sichtbare Verfügbarkeit dieser Informationen können Mitarbeiter ihre ungeplanten freien Momente effektiver nutzen. Auf einen Blick können die Mitarbeiter jetzt anfangen, über die Jobs nachzudenken, die sie als nächstes ausführen werden. Während der aktuelle Auftrag ausgeführt wird, können sie die in einem Regal in der Nähe des Whiteboards aufbewahrten Läufer und Einrichtungsblätter untersuchen und mit dem Zusammenbau der Werkzeuge, Lehren und anderen Ressourcen beginnen, die erforderlich sind, um mit der Arbeit an diesem Auftrag zu beginnen, wenn die Maschine frei wird.

Die Vereinfachung des Prozesses durch Innovationen wie diese erhöht letztendlich die Kapazität, da Mitarbeiterzeit und Maschinenzeit nicht mehr durch Ineffizienz verloren gehen. Daher beziehen sich einige der bedeutendsten Einsparungen durch Lean Manufacturing bei Wedge auf Ausgaben, die nie getätigt werden mussten. Die Werkstatt dachte früher, dass sie im ersten Jahr als Job-Shop möglicherweise mehr Ausrüstung oder mehr Mitarbeiter benötigt, um ihre Anforderungen zu erfüllen, fand aber stattdessen die Kapazität, indem sie besser wurde.

Wenn jetzt die neue Ausrüstung und die neuen Mitarbeiter kommen, stellt der Shop sie zu besseren Konditionen ein. Wenn das Geschäft bis zu dem Punkt expandiert, an dem diese neuen Ressourcen benötigt werden, wird die Aufmerksamkeit des Shops auf Lean es ihm ermöglichen, sie weitaus sachkundiger einzusetzen, als es sonst möglich wäre. Dank seiner täglichen Aufmerksamkeit, wie gut seine bestehenden Prozesse funktionieren, wird Wedge in der Lage sein, einen noch größeren Wert aus den Schritten zu ziehen, die es unternimmt, um in Zukunft auf diesen Prozessen aufzubauen.