Echte Innovation in der Fertigung freisetzen: 6 Schlüsselbereiche

Immer wieder wird die Botschaft vermittelt, dass sich die Fertigung weiterentwickeln und innovativer werden muss. Doch nach welchen Kriterien entwickelt sich die Zukunft der Fertigung? Was ist die neue Wachstumsfabrik für ein Unternehmen?

In diesem Artikel möchte ich die Evolution der Fertigung durch Innovation aufzeigen – die echte Innovation in der Fertigung.

Es gibt sechs wesentliche Bereiche, auf die sich Organisationen konzentrieren sollten, um echte Innovation in der Fertigung zu erreichen:

1. Produktivität steigern

• Operative Produktivität erhöhen durch die Erkundung und Implementierung bewährter Werkzeuge der Operational Excellence wie Lean Manufacturing, Six Sigma, Theory of Constraints (TOC), Business Process Management – beispielsweise durch den Einsatz von Technologien wie ERP, Lagerverwaltungssystemen und natürlich Transportmanagementsystemen, um die Transportabteilung besser zu steuern.

• Ressourcenproduktivität entlang der gesamten Lieferkette steigern. Laut Manufacturing Resource Productivity können Hersteller neuen Wert schaffen, Kosten minimieren und die operative Stabilität erhöhen, indem sie sich auf vier Bereiche konzentrieren: Produktion, Produktdesign, Wertrückgewinnung und Lieferkettenmanagement.

In der Produktion sollten Hersteller Programme implementieren, um Arbeits- und Kapitalproduktivität durch Operational Excellence zu verbessern. Durch die Einbeziehung von Energie- und Materialparametern in Produktdesign-Ansätze könnten Hersteller den Einsatz nicht erneuerbarer, gefährlicher, schwer zu beschaffender oder teurer Materialien reduzieren.

Änderungen im Produktdesign könnten die Möglichkeiten für Recycling und Wiederverwendung von Komponenten und Materialien am Ende des Produktlebenszyklus erhöhen.

Bei der Wertrückgewinnung können Unternehmen ihren Ressourcenbedarf durch Recycling und Wiederverwendung von Materialien decken, die historisch als Abfall entsorgt wurden. Dieser Prozess der gesteigerten Wertrückgewinnung wird durch ein exzellentes Reverse-Logistics-Programm erreicht. Abfallwirtschaft und technologische Fortschritte ebnen den Weg, indem sie Services entwickeln, die es Herstellern ermöglichen, Wert aus Materialien zu schöpfen, die nach der Produktion oder am Ende des Produktlebenszyklus übrig bleiben.

Im Lieferkettenmanagement könnten Unternehmen ihre Lieferketten in Lieferkreise transformieren, wobei betont wird, dass Materialien nach ihrer Nutzung über die Lebensdauer eines Produkts zurück in den Produktionsprozess geführt werden können.

Mit echter Innovation in der Fertigung müssen Hersteller viel Aufwand in die Optimierung von Ressourcen investieren und gleichzeitig ihre Geschäftsmodelle überdenken, um den Wert zu erfassen, der im Ressourcenbesitz liegt.

2. Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung implementieren

Kaizen oder kontinuierliche Verbesserung ist ein japanischer Begriff, der von vielen Unternehmen bekannt und angewendet wird. Dies ist Teil der Operational Excellence, deren Hauptziel darin besteht, Betriebskosten zu senken, Prozesse zu verbessern und innerhalb einer permanenten Verbesserungskultur zu arbeiten. Kaizen und der Fokus auf echte Innovation in der Fertigung schaffen ein Standardmodell für „Exzellenz in Organisationen durch die Anwendung universell anerkannter Prinzipien der Operational Excellence, Ausrichtung von Managementsystemen und den klugen Einsatz von Verbesserungstechniken“.

3. Eine Innovationskultur schaffen: Innovation in der Fertigung als Kernkompetenz von Unternehmen, Organisation und Kultur

Wie verwandeln Hersteller „gewöhnliche“ Mitarbeiter in außergewöhnliche Innovatoren? Wie treibt ein Manager oder Führungskraft Innovation in den Kern des Unternehmens? Ein Unternehmen sollte eine Innovationsinfrastruktur aufbauen und erhalten – eine tiefgreifende, unternehmensweite Fähigkeit zur Innovation, bei der Mitarbeiter schnell die Ressourcen und die Managementunterstützung finden, die sie benötigen, um ihre Ideen in Markterfolgsgeschichten zu verwandeln. Hersteller sollten danach streben, die Vorstellungskraft von Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern jeden Tag, überall zu monetarisieren.

Laut Innovation to the Core von Gibson und Skarzynski wurden im Rahmen von Qualitätsmanagementsystemen Six-Sigma-Black-Belts darin geschult, die Werkzeuge der statistischen Prozessanalyse und kontinuierlichen Verbesserung einzusetzen. Auf diese Weise müssen Hersteller das Innovationsgen in das Unternehmen einpflanzen und „Intrapreneure“ oder „Innovations-Champions“ ausbilden und unterstützen. Dadurch entwickelt sich Innovation zu einer systemischen Fähigkeit innerhalb der Organisation. Jeder einzelne Mitarbeiter, auf jeder Ebene und an jedem Standort, muss in den Prinzipien, Fähigkeiten und Werkzeugen der Innovation geschult werden. Diese Praxis, eine solche Innovationskultur in der Fertigung zu verankern, verbessert die Fähigkeit, neue Erkenntnisse zu gewinnen, ungenutzte Chancen zu erkennen und neuartige Geschäftsideen zu generieren.

Es gibt zwei hervorragende Beispiele für echte Innovation in der Fertigung. 2001 startete Jeff Immelt, GE's Chairman und CEO, eine „Kulturelle Revolution“. Er und sein Team bei GE verschoben den strategischen Fokus von oben nach unten über kontinuierliche Verbesserung und Bottom-Line-Ergebnisse hinaus hin zur Schaffung kühner, einfallsreicher Ideen. Als Whirlpools ehemaliger CEO Dave Whitwam 1999 die globale Innovationsstrategie seines Unternehmens definierte, lauteten seine genauen Worte: „Innovation von jedem und überall“.

Laut mehreren erfolgreichen Unternehmen wie Whirlpool, P&G, CEMEX, GE sind einige Modelle, um Veränderungen einzuleiten oder Aktivitäten zu schaffen, die eine Innovationskultur in der Fertigung fördern, wie folgt:

• Schaffung funktionsübergreifender „Innovationsteams“ in jedem Betriebsbereich. Das Team wird von einem Innovationsdirektor geleitet. Jedes Team besteht aus 10 bis 12 Mitgliedern aus dem gesamten Unternehmen, deren Mandat darin besteht, neue Ideen und Durchbruchsvorschläge zu generieren.

• Beteiligung von „Innovations-Mentoren“ und „Innovations-Beratern“ in Teilzeit- oder Vollzeitrollen, die als hochqualifizierte Berater für neue Projektentwicklungsteams fungieren.

• Einführung eines unternehmensweiten Schulungsprogramms zur Entwicklung und Verbreitung der Innovationsmentalität und -fähigkeiten. Unterstützung für „Innovations-Champions“ in jedem Teil der Organisation, die jeden Mitarbeiter begleiten und mentoren, der eine Idee hat.

• Schaffung von „Innovations-Boards“ in jedem Bereich und jeder wichtigen Geschäftseinheit, um die besten Vorschläge zu prüfen und zu finanzieren.

• Organisation großer Kommunikationsveranstaltungen, sogenannter „Innovationstage“, bei denen Innovationsteams ihre Ideen Stakeholdern präsentieren. Diese Events sind notwendig, um die Arbeit von Innovatoren anzuerkennen und zu feiern.

• Schaffung eines umfassenden Satzes von Metriken, um die Innovationsleistung des Unternehmens sowie den Fortschritt bei der Verankerung von Innovation als Kernkompetenz kontinuierlich zu messen.

• Etablierung einer vollständigen IT-Infrastruktur, die alle Mitarbeiter in den Innovationsprozess einbindet und es ihnen ermöglicht, den Fortschritt bei Innovationsaktivitäten im gesamten Konzern zu verfolgen. Viele Enterprise Social Networks, wie Yammer (in aktuellen Versionen von Microsoft-Intranets eingebettet), sind sehr hilfreich, um alle einzubinden und neue Mitarbeiter schnell an eine Innovationskultur heranzuführen.

Nach den Erfahrungen dieser Experten können Sie eine Organisation in drei bis fünf Jahren zu echter Innovation in der Fertigung führen, wenn Sie die erforderlichen Fähigkeiten, Werkzeuge, Managementprozesse, Metriken, Werte und IT-Systeme aufbauen und mit kontinuierlicher Unterstützung versehen.

4. Talente entwickeln und Innovationsfähigkeit aufbauen

Während ein Unternehmen an der Implementierung einer Innovationskultur arbeitet, ist es ebenso wichtig, sich auf die Entwicklung von Talenten und Fähigkeiten zu konzentrieren, um Mitarbeitern die Fähigkeit zur Innovation zu vermitteln.

Der Bericht „Talent is Key to Future of Manufacturing Industry“ zeigt an, dass die Innovationsfähigkeit die Kapazität für die Entwicklung kreativer Ideen ist. Der Bericht betont weiterhin, dass die Bereitstellung innovativer Produkte und Dienstleistungen für globale Märkte die Fähigkeiten sein werden, die von Ländern und Unternehmen am meisten begehrt werden. Craig Giffi, Vice-Chairman und Consumer & Industrial Products Industry Leader bei Deloitte LLP, sagte in diesem Bericht: „Heute und in der Zukunft wird das Fertigungsspiel wie ein globaler Talentwettbewerb aussehen, in dem Länder und Unternehmen darum kämpfen, hochqualifizierte Arbeitskräfte zu finden und zu entwickeln, die die fortschrittlichen Fertigungsprozesse beherrschen, die nötig sind, um innovative, hochwertige Produkte herzustellen.“ Dem ist nichts hinzuzufügen. Tatsächlich glaube ich, dass die Unfähigkeit von Herstellern, generell Talente zu rekrutieren, ein Kerngrund für den Kompetenzmangel ist, der eine falsche Skills Gap schafft.

In diesem neuen Fertigungsparadigma der echten Innovation müssen Unternehmen verstehen, dass es bestimmte Kompetenzen bei Wissenschaftlern, Ingenieuren, Technologiemanagern, Technikern und qualifizierten Fachkräften gibt, die mit der Herstellung bestimmter fortschrittlicher Produkte verbunden sind. Wenn Hersteller und Länder diese Kompetenzen verlieren, kann dies die Gesamtwettbewerbsfähigkeit der Nationen beeinträchtigen. (Anmerkung: Aus diesem Grund brauchen wir neben der Talentbeschaffung eine „Maker“-Mentalität in Amerika, beginnend mit STEM und Bewusstseinsbildung für jüngere Generationen).

Aus diesem Grund ist klar, dass es eine zentrale Herausforderung für Hersteller ist, in die Stärkung ihrer Innovationsfähigkeit und -kapazität zu investieren und sich darin zu engagieren.

5. New-Growth Factory entwerfen und aufbauen – Von R&D zu C&D

Um Innovation und Wachstum in einem Fertigungsunternehmen zu systematisieren, ist es laut Scott D. Anthonys Artikel „How P&G Tripled Its Innovation Success Rate“ notwendig, die richtige Organisationsstruktur für das Entwerfen und Aufbauen von New-Growth Factories zu schaffen. Dazu gehören große Neugeschäfts-Schaffungsgruppen, fokussierte Projektteams und unternehmerische Begleiter, die Teams helfen, neue Produkte und Geschäftsmodelle schnell zu prototypen und am Markt zu testen. Die Teams folgen einem schrittweisen Business-Development-Handbuch und nutzen spezialisierte Projekt- und Portfoliomanagement-Tools.

Im Rahmen echter Innovation in der Fertigung sollten Sie das von P&G geschaffene und implementierte Innovationsmodell in Betracht ziehen, das es Ihnen ermöglicht, von R&D zu Connect and Develop (C&D) zu wechseln. Das Connect-and-Develop-Innovationsmodell hat ein klares Verständnis für Kundenbedürfnisse. Ein Hersteller könnte vielversprechende Ideen weltweit identifizieren und seine eigenen F&E-, Fertigungs-, Marketing- und Einkaufskapazitäten darauf anwenden, um bessere und günstigere Produkte schneller zu schaffen.

6. Kollaboration

Um Innovation anzuregen, schauen sich Hersteller die Zusammenarbeit ernsthaft an. Innovation wird nicht in Isolation stattfinden. Es ist notwendig, kollaborative Vereinbarungen mit Lieferanten, Kunden und Partnerunternehmen einzugehen. Hersteller werden mit Kunden an der kundenspezifischen Produktentwicklung und mit Lieferanten am Produktdesign arbeiten.

Laut dem Artikel „Global Manufacturers Balancing Innovation, Cost Management“ gibt es einen entscheidenden Wandel der Hersteller hin zur Zusammenarbeit in den frühesten Phasen der Produktentwicklung. Jeff Dobbs, KPMGs globaler Leiter für Diversified Industrials, sagte in diesem Bericht: „Dieser inklusive Ansatz zur Innovation streut nicht nur potenzielle Risiken, Kosten und Belohnungen über die Lieferkette, sondern ermöglicht es Herstellern auch, sich auf das zu konzentrieren, was sie am besten können, indem sie die Expertise externer Partner nutzen und die Markteinführungszeit beschleunigen.“

Unternehmen, die echte Innovation in der Fertigung erreichen wollen, müssen einerseits ihre Operationen durch eine Innovationskultur transformieren, damit sie eine New-Growth Factory aufbauen können. Auf diese Weise werden Hersteller ihre Produktivität (operativ + Ressourcen) dramatisch steigern und innerhalb der kontinuierlichen Verbesserung bleiben. In der Zukunft werden kluge Unternehmen ihre Talentbeschaffungs- und Managementbemühungen nutzen müssen, um alle ihre Ressourcen zu optimieren, während sie gleichzeitig ihre Geschäftsmodelle überdenken, um den Wert zu erfassen, der im Ressourcenbesitz liegt.