Strategische Digital Shop Floor Initiativen: Blueprint für Manufacturing Resilienz

Vor der COVID-19 Pandemie planten Hersteller bereits ihre nächsten Züge. Heute hängt das Überleben davon ab, sich auf das vorzubereiten, was McKinsey den „next normal“ nennt – ein Konzept, hervorgehoben in seinen Industry Future Reports.

Altbekannte Ideen wie „Lights-out“ Manufacturing – vollautomatisierte Produktionslinien – sind mit neuer Dringlichkeit wieder aufgetaucht. Zumindest müssen Unternehmen einen digitalen Backbone aufbauen, um Resilienz und Agilität zu erhöhen.

McKinseys Analyse der 2008er Finanzkrise zeigt, dass die Top 20 % der Firmen, die gestärkt hervorgingen, höheres Revenue Growth und stärkere Operating Cost Cuts als Wettbewerber erzielten. Diese bescheidenen Vorteile snowballed in dauerhafte Wettbewerbsvorteile.

Seit 2008 haben Hersteller nun eine Fülle digitaler Tools, die Effizienz und Marktposition boosten können. Doch selbst große Multinationals können strugglen, sie effektiv zu nutzen. Success hängt ab von einer geteilten Definition von Value, Überwinden kultureller und Skill Gaps und Alignment mit agilen externen digitalen Ökosystemen, so Accenture.

Scope im Detail definieren

Murali Raj, CIO des Baustoffherstellers HIL Ltd., betont, dass gründliches Pre-Planning des Projekt-Scopes essenziell ist. Als HIL vier seiner rund zwei Dutzend Pflanzen digitalisieren wollte, verbrachte Leadership Monate mit detaillierter Planung.

„Eine Industry 4.0 Initiative anzugehen, berührt multiple Facetten – Produktdesign, Prozesse, Fabriken und Supply Chain“, erklärt Raj.

2018 partnerte HIL mit mehreren Vendors, um einen Digitalisierungs-Roadmap für seine Divisionen zu erstellen. Ein Technology Provider facilitatete Design-Thinking-Workshops, die nahe 300 Ideen generierten. Nach Monaten Brainstorming produzierte das Unternehmen einen detaillierten, multi-jährigen Roadmap mit klaren Meilensteinen.

Digital Services nutzen für Scale und Integration

Industrielle Firmen, die in Digital Transformation erfolgreich sind, zentralisieren oft Information und Prozesse via Software. Accentures Report on Industrial Digital Innovation zitiert Haier, einen Home-Appliance-Maker, der eine Digital Services Platform nutzte, um hunderte kleine Teams zu vereinen, was Growth und Process Optimization trieb.

HIL deployed eine Industrial IoT Platform, um Asset Connectivity zu streamlinen, Manufacturing Data zu integrieren für Predictive Analytics. Die richtige Platform zu finden war challenging; die Suche dauerte Monate und „war overwhelming“, gibt Raj zu. Die Payback-Periode zu berechnen war eine weitere Hürde, da Leadership ein compelling Value Proposition brauchte, um Investment zu rechtfertigen.

Konsens über Executives erforderte einen unified Approach: Statt weniger Maschinen für Predictive Maintenance zu retrofiten, entschied sich HIL, die gesamte Fabrik zu einem Digital Shop-Floor Backbone zu machen. Sie etablierten einen Manufacturing Data Lake – ein Raw-Data Repository – als Foundation für zukünftige Phasen, einschließlich Predictive Maintenance, Energy Management und Digital Twins.

Verlangsamen, um zu beschleunigen

Raj sagt, dass sorgfältige Deliberation upfront den Weg für schnellere Execution später ebnet. Während HIL einen traditionellen Transformation Roadmap hatte, zielte das Unternehmen darauf ab, vier Pflanzen innerhalb sechs Monate und weitere 18 im ersten Jahr zu verbinden. Regelmäßige Meetings mit Altizon und Deloitte halfen, Momentum zu halten und Issues prompt zu lösen. Beide Firmen führten In-Person Plant Visits durch und engagierten Frontline Teams.

COVID-19 Travel und Staffing Restriktionen addieren Komplexität für Organisationen, die gerade Digital Shop-Floor Initiativen starten. Third-Party Hardware Installation oder Field Engineering kann verzögert werden. „In Prozessindustrien wie Chemikalien ist Digitalisierung bereits reifer, daher hat COVID-19 weniger Impact“, sagt Nathan. „In diskreter Fertigung ist Digitalisierung oft patchy.“

Bis dato hat HIL Digital Shop-Floor Technology in vier Pflanzen implementiert. Das Unternehmen plant, die verbleibenden Facilities nächstes Jahr zu verbinden, obwohl COVID-19 Timelines verzögern könnte. Während Indiens landesweitem Lockdown shut HIL temporär Operations down, was Commerce vollständig stoppte.

McKinsey drängt Organisationen, detaillierte Scaling Plans zu craften während die Economy recovers, während Operations reimagined werden. Success relies ultimately auf Teamwork. HIL identifizierte interne Champions, um die Initiative zu treiben, sichernd, dass sie evolvieren, Daten analysieren und tangible Benefits realisieren können.