Klare Vision treibt erfolgreiche Industry-4.0-Transformation an

Gero Decker, CEO bei Signavio, erklärt, warum Industry-4.0-Einführung und digitale Transformation von klarer Geschäftsausrichtung abhängen.

Der Auslöser für Transformation kann proaktiv oder reaktiv sein. Oft ist es beides. Viele Unternehmen haben einen langfristigen Transformationsplan, aber sie drehen auch schnell auf neue Arbeitsweisen, getrieben von unmittelbaren Chancen – und Bedrohungen.

COVID-19 ist ein Beispiel. Die Pandemie bedrohte sofort globale Lieferketten und dezimierte in einigen Fällen die Nachfrage. Aber sie lehrte auch viele Organisationen mit langfristigen Transformationsstrategien, wie man Change Management schnell umsetzt.

Als Automobilarbeiter im Lockdown zu Hause blieben, begannen Autohersteller, den Fall für eine reine Maschinen-Produktionslinie und die dafür erforderliche Technologie zu prüfen.

Als Fluggesellschaften mit sinkender Nachfrage kämpften, beschleunigten viele Projekte, um Kontrolle über Kundendaten von Intermediären zurückzugewinnen, um Umsätze zu optimieren, wenn sich die Nachfrage stabilisiert.

Und im Energiesektor, wo Kundenbedarf und Nutzungsmuster sich schnell ändern, werden Ansätze über die Lieferkette neu gezeichnet, um Marge aus Prozessen zu pressen, die bereits für ihre Effizienz bekannt sind.

Es besteht die Versuchung, auf unmittelbare Bedrohungen und Chancen zu reagieren, indem man die Technologieeinführung beschleunigt. Aber Erfolg in der Transformation hängt nicht von der Technologie ab, sondern vom Design der zugrundeliegenden Prozesse und wie sie neu modelliert werden. Zum Beispiel könnte Automatisierung die Lösung sein, aber der Wert kommt davon, zu bestimmen, welche Prozesse sich am besten für Automatisierung eignen und wie sie in Jobs zerlegt werden, in denen Maschinen konsistent brillieren.

Das hängt von klarer Vision ab. Ein Weg, ein vollständiges Bild der Organisationsprozesse zu erhalten, ist die Erstellung eines Digital Twins – ein virtuelles Modell davon, wie Prozesse ablaufen sollten und wie sie tatsächlich ablaufen. Dieser Ansatz erklärt nicht nur, wie das Unternehmen sein Geschäftsmodell in Prozessen operationalisiert, was mehreren Stakeholdern ermöglicht, Prozessstrategie zu bewerten, sondern zeigt auch, wo Wert durch die Ritzen fällt, und ermöglicht Test-and-Learn-Taktiken, die die Produktion nicht unterbrechen.

Die Realität ist, dass alle Unternehmen einen Transformationsplan haben. Aber manchmal ist der Anstoß zur Veränderung unmittelbarer als der Zeitplan in einem PowerPoint-Deck. Das Erstellen virtueller Prozessmodelle ermöglicht Agilität, wenn neue Probleme und Chancen auftauchen – sei es Personalprobleme, Lieferkettenprobleme oder die Notwendigkeit, einen neuen Umsatzstrom zu verfolgen.

Die Pandemie hat viele Reisen zu Industry 4.0 unterbrochen. Aber erfolgreiche Unternehmen wissen, keine gute Krise zu verschwenden. Organisationen, die einen breiteren, virtuellen Blick auf die Prozesse werfen, die ihre Geschäftsmodelle antreiben, sind besser positioniert – nicht nur für reaktive Veränderungen, die sie im Geschäft halten, sondern auch für strategische Planung, die langfristige Resilienz ermöglicht.