Unterstützung der Beschaffung in der Elektrizitätsversorgungsbranche

Angesichts der erneuten Betonung der grünen Energie und der von der Regierung Biden für 2050 geplanten nationalen Null-Treibhausgasemissionen müssen erhebliche Investitionen in die Verbesserung der Beschaffungsprozesse getätigt werden – nach Schätzungen des US-Energieministeriums auf über 2 Billionen US-Dollar .

Ein erheblicher Teil dieser Ausgaben wird auf den Stromversorgersektor konzentriert. Um eine maximale Kapitalrendite zu gewährleisten, muss das Beschaffungsmanagement der Branche Best Practices für die Rationalisierung von Prozessen und die Implementierung von Technologien der nächsten Generation anwenden. Die Digitalisierung der Beschaffung wird eine wichtige Initiative für die Versorgungsindustrie sein.

In den letzten zehn Jahren, Beschaffungsorganisationen in vielen Stromversorgern haben ihre Fähigkeiten erheblich verbessert, indem sie Konzepte der strategischen Beschaffung eingeführt und nach besseren Wegen zur Verwaltung von Ausgaben, Lieferanten und Verträgen gesucht haben. Es gibt jedoch noch viele Verbesserungsmöglichkeiten, da sich die Beschaffungsfunktion in Versorgungsunternehmen oft unabhängig über mehrere Geschäftsbereiche entwickelt hat:

• Die Generationengruppe hat oft eine eigene zentrale Geschäftseinheit mit einem stark transaktionalen Fokus. Es verwaltet die Ausgaben für dedizierte Erzeugungsvorgänge.
• Übertragungs- und Verteilungsbeschaffung Funktionen konzentrieren sich oft auf Upgrade und Wartung sowie auf Neubauprojekte. Sie zielen hauptsächlich darauf ab, Projektzeitpläne einzuhalten, und haben möglicherweise keine Kostensenkung als strategische Kennzahl.
• Unternehmensbeschaffung Funktionen sind häufiger funktional ausgerichtet, wobei der Schwerpunkt auf routinemäßigen Beschaffungsaktivitäten, Vertragseinhaltung und Lieferantenlebenszyklus- und Beziehungsmanagement liegt.

Die unterschiedlichen Initiativen und Ziele der Beschaffungsfunktion bei Versorgungsunternehmen können zu isolierten Abläufen und suboptimaler Leistung führen. Betrachtet man Geschäftsprozesse, Technologien und Leistungskennzahlen, sieht die Führung erhebliche Lücken – und damit auch Verbesserungsmöglichkeiten.

Procure-to-Pay-Prozesse führen den kompletten Beschaffungszyklus von der Erstellung einer Bestellanforderung bis zur Bezahlung der Rechnung durch. Ein vollständig integrierter Procure-to-Pay-Prozess bietet eine durchgängige Abdeckung und Tracking-Funktionalität.

In der Regel haben die meisten Versorgungsunternehmen manuelle Prozesse mit begrenzter Standardisierung und Integration zwischen Betriebseinheiten und Lieferanten implementiert. Infolgedessen sind Unternehmen oft mit zeitaufwändigen und teuren Vorgängen konfrontiert.

Während des gesamten Procure-to-Pay-Prozesses kann ein minimaler Automatisierungsgrad vorhanden sein, der ein hohes Maß an manueller Interaktion erfordert. Ausgabenanalysen sollten alle paar Jahre als fortlaufende Initiative durchgeführt werden, um mehr Kontrolle über die Ausgaben und den generierten Wert zu erlangen. Das Beschaffungsmanagement sollte Möglichkeiten wie die Implementierung von E-Procurement-Technologie mit Punch-Out-Katalogen ausloten, um einen optimaleren Beschaffungszustand zu erreichen.

Versorgungsunternehmen sollten planen, Verbesserungen einzuleiten, um:

• Standardisieren und zentralisieren alle transaktionalen Aktivitäten und Prozesse im gesamten Unternehmen.
• Implementieren Sie Automatisierung und Outsourcing während des gesamten Procure-to-Pay-Prozesses, einschließlich elektronischer Dokumentenübertragung mit dem Lieferanten, Lieferantenportal mit Bestellumkehr und Direktzahlungsprozessen, die hauptsächlich über das Bankennetzwerk verwaltet werden.
• Etablieren Sie einen ausgeklügelten Genehmigungsprozess die relevante Geschäfts-, Finanz- und Beschaffungsinterventionen ermöglicht.
• Elektronische Dokumentenspeicherung implementieren , Routing und Integration in die Kreditorenbuchhaltung, Genehmigungsworkflow und Einhaltung von Audit-, gesetzlichen und behördlichen Anforderungen.
• Self-Service-Portale initiieren für Kunden und Lieferanten, um auf Procure-to-Pay-Daten zuzugreifen, Rechnungen einzureichen und Leistungsdaten zu erhalten.

Neue Systeme unterstützen den Beschaffungsprozess und können Ausgabeberichte erstellen, um die einheitliche Leistung im gesamten Unternehmen zu messen, zu verbessern und zu kontrollieren. Vorzugsweise stellt die Technologie ein einziges integriertes System bereit, das vollständig automatisiert ist und zeitnahe Analysen und Berichte für effektive Entscheidungen und Management erstellt.

Normalerweise verwalten die meisten Versorgungsunternehmen die Beschaffungsaktivitäten in funktionalen Silos über mehrere Betriebseinheiten hinweg mit einer Mischung aus manuellen und elektronischen Prozessen mit grundlegenden Berichtsfunktionen. Typischerweise sehen wir Versorgungsunternehmen, die manuelle Systeme wie Excel- oder Access-Datenbanken sowie ERP-Anwendungen (Enterprise Resource Planning) verwenden, um den Beschaffungslebenszyklus über mehrere Betriebseinheiten hinweg zu unterstützen.

In den nächsten drei bis fünf Jahren müssen erhebliche Investitionen in Technologie getätigt werden, damit die Versorgungsunternehmen ihre Prozesse ausreifen und bestehende Systeme verbessern können. Die Implementierung neuer Anwendungen wird auch entscheidend für die Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Humanressourcen aus einem reduzierten Talent- und Arbeitskräftepool sein. Wenn Ihre Technologie älter ist als die Menschen, die sie verwenden, ist Ihr Humankapital gefährdet. Die neue Generation von Talenten wächst mit NextGen-Technologien auf und toleriert keine weniger aktuelle Technologie-Support-Infrastruktur.

Das Stammdatenmanagement ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor, der in alternden Multi-System-Umgebungen oft fehlt.

Angesichts dieser Sachlage sollten Versorgungsunternehmen ihre Beschaffungstechnologiestrategie so festlegen, dass sie Folgendes implementiert:

• Eine vollständig integrierte globale IT. Systeminfrastruktur die Procure-to-Pay-Vorgänge umfasst, in der Regel einschließlich Anforderung zur Überprüfung der Aktivierung, Vertragsmanagement, Ausgabenanalyse und Berichterstattung sowie gegebenenfalls andere Lösungen.
• Automatisierte Arbeitsabläufe , die Autorisierung und standardisierte Anfragen und Beschaffungsprozesse ermöglicht.
• Ein konsolidiertes Data Warehouse mit Standardformat, das ein webbasiertes elektronisches Angebots- und Nachfrageplanungssystem speist.
• Hochautomatisierte Prozesse Nutzung elektronischer Dokumentationsspeicherung und -übertragung, Ausgabenanalysen und ausgefeilter Business-Intelligence-Berichte.
• Elektronischer Zugang für strategische Lieferanten auf ausgewählte Informationen wie Bedarfs- und Prognosedaten, Lagerbestände, Produktions- und Projektpläne und Procure-to-Pay-Dokumentation.

Versorgungsunternehmen müssen in der Lage sein, die Leistung ihrer Versorgungsnetze zu messen. Zu den wertvollen Tools gehören Executive Dashboards, Balanced Scorecards, Key Performance Indicators und Benchmarking.

In der Regel verfügen Versorgungsunternehmen über einige grundlegende Kennzahlen sowie Ad-hoc-Benchmarking-Aktivitäten, um die Beschaffungsleistung zu messen. Es gibt jedoch keinen standardisierten Ansatz für Beschaffungs- und Lieferanten-Scorecards. Es gibt keine klar definierten Metriken oder Prozesse, um die Beschaffungsleistung auf konsistente und aussagekräftige Weise zu verfolgen und zu berichten. Es gibt keine einheitliche Definition oder gemeinsame Bedeutung von „Kosteneinsparungen“, ohne dass eine nachträgliche Bestätigung der tatsächlich erzielten Einsparungen erfolgt. Und Betreiber legen oft keinen Wert auf Kosteneinsparungen, wenn sie nicht an der Lieferantenauswahl beteiligt sind.

Um ein konsistentes System zur Leistungsmessung zu gewährleisten, sollten Versorgungsunternehmen auf Folgendes hinarbeiten:

• Funktionale Ausrichtung von Metriken zwischen internen Organisationen, mit auf Mitarbeiterebene verfolgten Leistungskennzahlen, die sowohl quantitativ als auch qualitativ gemessen werden.
• Ausgeglichene Scorecard s zur Messung der Beschaffungsleistung, wobei der Fortschritt mindestens wöchentlich oder monatlich überwacht wird und die Metriken auf die allgemeinen Geschäfts-KPIs abgestimmt sind.
• Externes Benchmarking um Leistungslücken zu identifizieren, Ziele festzulegen und Prozessänderungen zu identifizieren, um die Lücken zu schließen.

Da Versorgungsunternehmen aufgrund der Pandemie, des schlechten Wetters und eines schrumpfenden Arbeitskräftepools mit Herausforderungen konfrontiert sind, müssen sie Technologien der nächsten Generation einsetzen, um die Beschaffungsleistung zu steigern. Versorgungsunternehmen müssen handeln, um die verfügbaren Mittel und das öffentliche Bewusstsein zu nutzen, damit sie die Gemeinden, denen sie dienen, weiterhin effizient mit Strom versorgen können.

Sandeep Shah ist Leiter der globalen Beschaffungsberatung und TK Subramanian ist ein Engagement Director bei Tata Consultancy Services (TCS).