Beschaffung bei Elektrizitätsversorgern revolutionieren für Netto-Null-Ziele

Mit dem erneuten Fokus auf grüne Energie und einem nationalen Netto-Null-Treibhausgasemissions-Ziel für 2050 durch die Biden-Administration müssen erhebliche Investitionen getätigt werden, um Beschaffungsprozesse zu verbessern – über 2 Billionen US-Dollar, geschätzt vom US-Energieministerium.

Ein signifikanter Teil dieser Ausgaben wird sich auf den Elektrizitätsversorgungssektor konzentrieren. Um maximalen Return on Investment zu gewährleisten, muss das Beschaffungsmanagement der Branche Best Practices für die Straffung von Prozessen und die Implementierung next-generation Technologien annehmen. Die Digitalisierung der Beschaffung wird ein Schwerpunktinitiative für die Versorgungsindustrie sein.

Status quo: Silos und manuelle Prozesse

Im vergangenen Jahrzehnt haben Beschaffungsorganisationen in vielen Elektrizitätsversorgern ihre Fähigkeiten signifikant vorangebracht, Konzepte strategischen Sourcings eingeführt und bessere Wege gesucht, Ausgaben, Lieferanten und Verträge zu managen. Verbesserungspotenziale bleiben jedoch reichlich, da die Beschaffungsfunktion in Versorgern oft unabhängig über mehrere operative Geschäftseinheiten hinweg evolvierte:

• Die Erzeugergruppe hat oft eine eigene zentrale Geschäftseinheit mit stark transaktionalem Fokus. Sie managt Ausgaben über dedizierte Erzeugeroperationen.
• Übertragungs- und Verteilungsbeschaffung fokussiert oft auf Upgrade und Wartung sowie Neubaubauprojekte. Sie zielen primär auf Projektzeitpläne ab, Kostenreduktion ist nicht unbedingt strategische Metrik.
• Unternehmensbeschaffung ist funktionaler ausgerichtet mit Fokus auf Routinebeschaffungsaktivitäten, Vertragskonformität, Lieferantenlebenszyklus- und Beziehungsmanagement.

Die unterschiedlichen Initiativen und Ziele der Beschaffungsfunktion über Versorger hinweg können zu Silo-Operationen und suboptimaler Performance führen. Über Geschäftsprozesse, Technologie und Performance-Metriken hinweg sieht die Führung signifikante Disconnects – und damit Verbesserungschancen.

Procure-to-Pay: Zielbild

Procure-to-Pay-Prozesse führen den kompletten Beschaffungszyklus aus – von der Erstellung einer Kaufanforderung bis zur Bezahlung der Rechnung. Ein vollständig integrierter Procure-to-Pay-Prozess bietet End-to-End-Abdeckung und Tracking-Funktionalität.

Typischerweise haben die meisten Versorger manuelle Prozesse mit begrenzter Standardisierung und Integration über operative Einheiten und mit Lieferanten implementiert. Resultat: zeitaufwendige und teure Operationen.

Ein minimaler Automatisierungsgrad mag im Procure-to-Pay-Prozess existieren, der ein hohes Maß an manueller Interaktion erfordert. Spend Analytics sollten als laufende Initiative alle paar Jahre durchgeführt werden, um mehr Kontrolle über Ausgaben und generierten Wert zu erlangen. Beschaffungsmanagement sollte Chancen wie die Implementierung von E-Procurement-Technologie mit Punch-Out-Katalogen erkunden, um in einen optimaleren Beschaffungszustand zu gelangen.

Geplante Verbesserungen

Versorger sollten Verbesserungen initiieren, um:

• Alle transaktionalen Aktivitäten und Prozesse organisationsweit zu standardisieren und zu zentralisieren.
• Automatisierung und Outsourcing im gesamten Procure-to-Pay-Prozess einzuführen, einschließlich elektronischem Dokumentenaustausch mit dem Lieferanten, Lieferantenportal mit Purchase-Order-Flip und Direct-Payment-Prozessen, primär vom Bankennetzwerk gemanagt.
• Einen anspruchsvollen Genehmigungsprozess etablieren, der relevante Geschäfts-, Finanz- und Beschaffungseingriffe ermöglicht.
• Elektronische Dokumentenspeicherung, Routing und Integration zu Accounts Payable, Genehmigungsworkflow und Compliance mit Audit-, Rechts- und Regulierungsanforderungen implementieren.
• Self-Service-Portale für Kunden und Lieferanten initiieren, um auf Procure-to-Pay-Daten zuzugreifen, Rechnungen einzureichen und Leistungsdaten zu erhalten.

Neue Systeme unterstützen den Beschaffungsprozess und können Output-Reports liefern, um einheitliche Performance über die Organisation zu messen, verbessern und kontrollieren. Bevorzugt liefert die Technologie ein einzelnes integriertes System, das vollautomatisiert ist und zeitnahe Analytics und Reports für effektive Entscheidungen und Management liefert.

Aktuelle Technologielandschaft

Typischerweise managen die meisten Versorger Beschaffungsaktivitäten in funktionalen Silos über mehrere operative Einheiten, mit einem Mix aus manuellen und elektronischen Prozessen mit grundlegenden Reporting-Fähigkeiten. Oft sehen wir Versorgerorganisationen, die manuelle Systeme wie Excel oder Access-Datenbanken sowie ERP-Anwendungen nutzen, um den Beschaffungslebenszyklus über mehrere operative Einheiten zu unterstützen.

Signifikante Technologieinvestitionen müssen in den nächsten drei bis fünf Jahren getätigt werden, damit Versorger ihre Prozesse reifen lassen und bestehende Systeme verbessern können. Die Implementierung neuer Applikationen wird auch kritisch sein für Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Human Resources aus einem geschrumpften Talent- und Arbeitskräftepool. Wenn Ihre Technologie älter ist als die Menschen, die sie nutzen, ist Ihr Humankapital gefährdet. Die neue Generation von Talenten wächst mit NextGen-Technologien auf und wird eine weniger als aktuelle Technologie-Support-Infrastruktur nicht tolerieren.

Master Data Management ist ein weiterer Schlüsselerfolgsfaktor, der in alternden Multi-System-Umgebungen oft fehlt.

Technologiestrategie für Beschaffung

Angesichts dieser Lage sollten Versorger ihre Beschaffungstechnologiestrategie auf die Implementierung ausrichten:

• Eine vollintegrierte globale IT-Systeminfrastruktur, die Procure-to-Pay-Operationen umfasst – typischerweise Requisition-to-Check-Enablement, Vertragsmanagement, Spend Analysis und Reporting sowie weitere Lösungen nach Bedarf.
• Automatisierte Workflows, die Autorisierung und standardisierte Anfragen und Sourcing-Prozesse ermöglichen.
• Ein konsolidiertes Data Warehouse mit Standardformat, das ein webbasiertes elektronisches Supply-and-Demand-Planungssystem speist.
• Hochautomatisierte Prozesse mit elektronischer Dokumentenspeicherung und -übertragung, Spend Analytics und anspruchsvoller Business-Intelligence-Reporting.
• Elektronischer Zugang für strategische Lieferanten zu ausgewählten Informationen wie Nachfrage- und Prognosedaten, Lagerbestände, Produktions- und Projektzeitpläne, Procure-to-Pay-Dokumentation.

Performance-Messung

Versorgungsunternehmen müssen die Performance ihrer Liefernetzwerke messen können. Wertvolle Tools: Executive Dashboards, Balanced Scorecards, Key Performance Indicators, Benchmarking.

Typischerweise haben Versorger einige Basis-Metriken sowie ad-hoc-Benchmarking-Aktivitäten zur Messung der Beschaffungsleistung. Es gibt jedoch keinen standardisierten Ansatz für Beschaffungs- und Lieferanten-Scorecards. Keine klar definierten Metriken oder Prozesse, um Beschaffungsleistung konsistent und bedeutungsvoll zu tracken und zu berichten. Keine konsistente Definition oder geteiltes Verständnis von „Kosteneinsparungen“, ohne Follow-up-Bestätigung der tatsächlichen Einsparungen. Und operative Einheiten schätzen Kosteneinsparungen oft nicht, wenn sie nicht in die Lieferantenauswahl involviert waren.

Für ein konsistentes Performance-Messsystem sollten Versorger hin zu folgendem streben:

• Funktionale Ausrichtung von Metriken zwischen internen Organisationen, mit KPIs auf Mitarbeiterebene, quantitativ und qualitativ gemessen.
• Balanced Scorecards zur Messung der Beschaffungsleistung, mit Fortschrittsüberwachung mindestens wöchentlich oder monatlich, Metriken abgestimmt auf übergeordnete Geschäfts-KPIs.
• Externes Benchmarking zur Identifikation von Performance-Lücken, Zielsetzung und Identifikation von Prozessänderungen zum Schließen der Lücken.

Da Versorger Herausforderungen durch Pandemie, extremes Wetter und schrumpfenden Arbeitskräftepool bewältigen müssen, müssen sie NextGen-Technologien nutzen, um Beschaffungsperformance zu stärken. Versorger müssen handeln, um verfügbare Finanzierung und öffentliches Bewusstsein zu kapitalisieren, damit sie weiterhin effizient Strom an die Gemeinden liefern können, die sie bedienen.

Sandeep Shah ist Global Procurement Consulting Practice Head, TK Subramanian ist Engagement Director bei Tata Consultancy Services (TCS).