Innovation vorantreiben: Cincinnati Incorporated beschleunigt Produktlaunches während Beschaffungstransformation

Um Rivalen voraus zu sein, müssen Unternehmen regelmäßig innovieren im harten Wettbewerb, um neue Produkte als Erste auf den Markt zu bringen. Für Justin Atkins, Purchasing Manager bei Cincinnati Incorporated (CI), ist es die Bereitschaft seines Unternehmens, neue Innovationen zu launchen und auf neueste Trends zu reagieren, die als Katalysator für Erfolg wirkt.

CI, globaler Leader im 3D-Druck, hat eine der weltweit größten 3D-Drucktechnologien geschaffen – entwickelt große 3D-Produkte durch Extrudieren von Materialien mit bis zu 80 Pfund pro Stunde. Das System Big Area Additive Manufacturing (BAAM) nutzt bewährtes Design und Technologie von CIs Laser-Plattform. Die Innovation ermöglicht 3D-Druck für Produktionsfertigung – Größe und Geschwindigkeit erlauben große Teile effizienter. Offene Architektur für Materialvendor bietet mehr Optionen. „Das neue System ermöglicht Kunden, Teile in sehr großem Maßstab zu drucken – vorher unmöglich – und manche Dinge zu tun, die neu für die Welt sind. Kundenreaktionen überwältigend, wir gewannen zahlreiche Innovationspreise“, erklärt Atkins.

Operationen transformieren

In den letzten Jahren transitionierte CI zu einem Unternehmen, das stärker auf kundenfokussierte Produktinnovation fokussiert – zuvor operierte man ausschließlich mit Engineering-Abteilung. Einführung dedizierter Produktteams verbesserte Produktspektrum: Laser- und Plasmaschneidsysteme, Pressbremsen und Scheren, additive Fertigung, Pulvermetallpressen. „Wir haben jetzt drei Produktteams: CNC-Tischprodukte, Vertikalbewegungsprodukte, Aftersales. Jedes hat dedizierte funktionale Unterstützung: Service, Tech Support, Marketing, Training, Engineering-Ressourcen. Sie können gemeinsam auf ihre spezifischen Produkte und Kunden in offener Teamumgebung fokussieren.“

Das Unternehmen transitioniert auch vom 1992 betriebenen ERP-System zu einem State-of-the-Art MRP ERP namens IFS – mitten in fünfjährigem Implementierungsplan. „Es gibt uns Supplier Portals, digitale Order Acknowledgements, digitale Ordersysteme. Technologie spielt größere Rolle in unseren Operationen – wir schauen ständig, wie wir Dinge tun und wie wir sie besser tun können“, sagt Atkins.

Um Kosten und Lieferzeiten in der Supply Chain zu reduzieren, hat CI die Operations grundlegend geändert. Atkins analysiert, wie sich CIs Supply Chain über Jahre anpasste. „Als Custom-Hersteller ist unser Maschinendesign fix – Supply Chain hatte nie wirklich Mitsprache im Design, was uns in die Ecke drückt. Wir haben Komponenten in der Supply Chain, die wir nicht voll kontrollieren.“ Über fünf Jahre ganzheitlichere Supply-Chain-Betrachtung, Pain Points identifiziert. Durch Anpassung von Lieferzeiten und Planung erhielt Supply Chain mehr Einfluss auf Designentscheidungen – bessere Chance auf kostengünstigere, termingerechte Maschinen.

„Vor 25 Jahren machten Engineering-Teams Designs und wir mussten sourcen. Jetzt arbeiten alle auf allen Teams eng zusammen, um sicherzustellen, was wir designen, ist fertigungstechnisch machbar und es gibt einen guten Supply-Chain-Pool.“

Schlüsselpartnerschaften formen

Um Geschäftsmodell zu diversifizieren – reiner Stahleinkauf direkt vom Werk – partnerschaftlich CI mit führendem Stahlzulieferer O'Neal Steel, um Lieferzeiten zu reduzieren. Da aber nahe 50 % des Stahls als Schrott verschwendet wurden, wechselte CI zu anderen Partnermodellen. Nach weiterer Überlegung kehrte man zu O'Neal Steel zurück – als bessere Option emergierend. „Wir ließen Steel Service Centers competitiv jedes einzelne Plattenstück quotieren, das wir brauchten, und unsere Teile ausbrennen. Doch wir kehrten zum O'Neal-Modell zurück, weil sie einen anständigen Hit auf das Business nahmen, das wir hatten, als wir zu anderen gingen. Sie stellten ein Supply-Chain-Team zusammen, um unser Problem zu fixen und mit uns die Supply Chain noch effizienter zu machen.“

Die Kollaboration mit O'Neal Steel erlaubt CI, Bestand eng zu monitoren und weniger Waste sicherzustellen. Atkins bekräftigt Wichtigkeit starker Arbeitsbeziehung.

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„Wir arbeiten sehr eng mit ihnen, machen Forecasts zweimal monatlich – je nach Business-Stärke – was uns erlaubt, benötigten Bestand besser vorherzusagen. Wir erzielen effektiv vier- bis fünfmal effizienteren Yield auf unseren Platten bei niedrigeren Kosten – wichtig angesichts aktueller US-Regierung, die Zölle auf ausländischen Stahl verhängt.“

Blick in Zukunft: Atkins verweist auf positive Belegschaft als Schlüsselfaktor für Erfolg – vital, weiter zu wachsen und Innovation zu ermöglichen. „Unsere Leute machen Cincinnati Incorporated so erfolgreich. Wir sind hier in Southwest Ohio und haben einige der besten Menschen der Welt. Jeden Tag kommt jedes Teammitglied mit immensem Stolz auf die Produkte, die wir bauen. Ich gebe Credit den Leuten, die wir im Unternehmen haben.“

Letztlich möchte Atkins, dass das Unternehmen weiter wächst und täglich mehr innoviert. „Wir haben langfristige Pläne und ich will sehen, dass wir in dieselbe Richtung weitergehen, die wir die letzten drei, vier Jahre verfolgt haben – während wir immer größere und bessere Produkte auf den Markt bringen.“