Talent für Digitalisierungs-Erfolg neu denken

Heutige Organisationen navigieren rapiden Wandel. Leader erkennen, dass Wettbewerbsfähigkeit erhalten einen kulturellen Shift toward Agilität und Innovation verlangt, ob sie Large Enterprises sind, die startup-ähnliche Nimbleness anstreben, oder Startups, die scalable Maturity suchen.

Digitale Transformation treibt diese Dringlichkeit an, Firmen zu pushen, seasoned Experts einzustellen, die Strategie designen, Code entwickeln, intelligente Produkte bauen oder Legacy Operations digital enablen können.

Doch der Fokus auf unmittelbare Ergebnisse übersetzt sich oft in eine rigide Credential-zentrierte Hiring-Philosophie. Unternehmen fordern extensive Zertifizierungen, Top-Tier Academic Pedigrees oder Niche Software Experience, übersehend den Wert von Talent Development.

Während der Aufbau eines Teams hochqualifizierter Spezialisten bewundernswert ist, kann eine Überbetonung formaler Qualifikationen fähige Kandidaten davon abhalten, sich zu bewerben. Eine 2014 Harvard Business Review Studie fand, dass 41 % der Frauen und 46 % der Männer sich nicht bewarben, wenn sie fühlten, sie erfüllten nicht jede gelistete Anforderung.

Frauen nannten zusätzliche 37 % Barrieren, einschließlich Fear of Failure und strikter Adhärenz zu Application Guidelines, die zusammen 78 % ihrer Gründe für Nicht-Bewerbung ausmachten. Diese Wahrnehmung rigider, papierbasierter Hiring-Prozesse ist ein weitverbreiteter Deterrent.

Sheila Ronning, CEO von Women in the Boardroom, echot diese Sentiment. Sie merkt an, dass viele Senior Women Executives sich noch fragen: „Bin ich qualifiziert?“, trotz hoher Capability – ein Issue, das sie bei Events wie dem IoT Solutions World Congress adressiert.

Digital Transformation Leader haben oft bescheidene Anfänge. „Alpha Girls“ profiliert Figuren wie Magdalena Yeşil, eine Türkische Immigrantin, die in die USA mit nur 43 $ ankam und später Salesforce's Board jointe, und Theresia Gouw, die einmal Burger flippte, bevor sie eine erfolgreiche Venture Firm gründete. Diese Stories underscoren, dass Leadership Talent aus diversen Pfaden emergieren kann.

Rigide Requirements deterren High-Potential Talent, besonders in High-Demand Fields wie Data Science und Cybersecurity. Forrester Principal Analyst Jeff Pollard scherzte, dass viele Cybersecurity Leader „MacGyver“ Skill Sets suchten, aber „McDonald's“ Salaries zahlten, was ein Misalignment zwischen Erwartungen und Realität hervorhob.

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Eine kürzliche Forrester Survey, commissioned by ServiceMax, revealed, dass 97 % von 675 globalen Digital Transformation Leaders Schwierigkeiten hatten, qualifiziertes Talent zu finden. Cybersecurity Ventures projiziert 3,5 Millionen unbesetzte Cybersecurity Rollen bis 2021, während SnapLogs Survey zeigt, dass über 90 % der US und UK Firmen KI priorisieren, doch Talent Shortages gegenüberstehen.

Ronning weist auf Gender Disparity als Demand Issue hin, nicht Supply Problem. Ein 2019 Harvard Business Review Artikel bestätigt, dass Executives oft Desire to Hire mehr Frauen claimen, doch Frauen selten apply – prompting a Need to „change your technique“ in Recruitment Messaging.

Ihre Lösung involviert, Frauen zu empower, ihre Qualifikationen confident zu artikulieren, eine Core Mission von Women in the Boardroom.

Ronning drängt auch Hiring Leaders, Annahmen über Tenure zu reassess. Während vergangene Generationen lange Tenures werteten, sehen heutige Millennials und Gen Z häufige Moves als normal. Rigide Anti-Job-Hopper Biases können qualifiziertes Talent ausschließen und Retention in spezialisierten Rollen untergraben.

Klar, inklusive Kommunikation bleibt vital. Ronning betont, dass fortlaufender Dialog across Genders, Cultures und Races essenziell für sustained Progress ist.