Strategie für die digitale Transformation erfordert neue Talente

Heutzutage befinden sich die meisten Unternehmen mitten in einer Metamorphose. Und die Führungskräfte, die sie führen, sind häufig offen für die Idee, dass die Unternehmenskultur neu definiert werden muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Große Unternehmen möchten oft agiler und Startup-ähnlich werden, während Startups ihr Geschäft skalieren und reifer werden wollen. Die digitale Transformation ist ein weit verbreitetes Thema.

Was auch immer der Antrieb sein mag, der Drang zur Transformation einer bestimmten Organisation hat in der Regel eine gewisse Dringlichkeit. Aus diesem Grund suchen viele Unternehmen nach digitalen Veteranen, um ihr Geschäft zukunftssicher zu machen. Sie suchen Experten, die bei allem helfen können, von der Strategieentwicklung, der Erstellung von Code, der Entwicklung „intelligenter Produkte“ oder der digitalen Aktivierung bestehender Abläufe.

Ironischerweise konzentrieren sich viele Unternehmen in dem Bestreben, ihren Betrieb zukunftssicher zu machen, außergewöhnlich auf die Gegenwart. Sie neigen dazu, Kandidaten mit hohen Referenzen zu suchen, sei es technische Zertifizierungen, akademischer Stammbaum oder jahrelange Erfahrung mit Nischensoftware. Es wird oft weniger Wert auf die Förderung von Talenten gelegt.

Obwohl es ein lobenswerter Anspruch ist, ein Team zertifizierter Genies zu haben, kann die Konzentration auf die Qualifikationen der Mitarbeiter viele talentierte Kandidaten davon abhalten, sich auf offene Stellen zu bewerben.

Der häufigste Grund, warum sich Bewerber nicht auf eine offene Stelle bewerben, ist laut einem Artikel im Harvard Business Review aus dem Jahr 2014, dass sie das Gefühl haben, nicht alle Qualifikationen zu erfüllen. Allein dieser Grund führt dazu, dass sich 41 % der Frauen und 46 % der Männer nicht um eine Stelle bewerben. Bei den Frauen nannten zusätzlich 37 % der Bewerberinnen die Angst, bei einer Stelle wegen Nichterfüllung der Anforderungen zu scheitern, sowie der Wunsch, sich an die Bewerbungsrichtlinien zu halten, als Gründe, sich nicht auf eine offene Stelle zu bewerben. Der Artikel schlussfolgert:„Alle drei dieser Hindernisse, die zusammen 78 % der Gründe für die Nichtbewerbung von Frauen ausmachen, haben damit zu tun, dass die Berufsqualifikationen echte Anforderungen sind und der Einstellungsprozess eher nach dem Vorbild des Buches und getreu ist die Richtlinien auf dem Papier, als sie wirklich sind.“

Sheila Ronning, Chief Executive Officer und Gründerin von Women in the Boardroom, drückte eine ähnliche Meinung aus:Ronning predigte häufig eine Vertrauensbotschaft an die leitenden weiblichen Mitglieder ihrer Organisation und sagte, dass einige ihrer Mitglieder weiterhin fragen:„' Bin ich qualifiziert?'“ (Ronning spricht auf dem IoT Solutions World Congress zu einem verwandten Thema.)  

Tatsache ist, dass viele Führungskräfte der digitalen Transformation bescheidene Anfänge hatten. Das Buch „Alpha Girls“ porträtiert weibliche Führungskräfte, auf die dies zutrifft:Da ist zum Beispiel Magdalena Yeşil, eine türkische Immigrantin, die mit 43 Dollar in der Tasche in die USA kam und später als Investorin und Vorstandsmitglied bei Salesforce arbeitete. Und Jahre bevor Theresia Guow ein sehr erfolgreiches Risikokapital wurde, hatte sie einen Job als Burger in Middleport, New York. Die beiden anderen Frauen, die in dem Buch porträtiert werden, M.J. Elmore und Sonja Perkins, haben einen ähnlich zuordenbaren Hintergrund, bevor sie Silicon Valley-Führungskräfte wurden.

Jedenfalls raten Organisationen mit unrealistischen Anforderungen Talenten mit erheblichem Potenzial von einer Bewerbung ab. Diese Tatsache ist besonders offensichtlich für viele Unternehmen, die Talente mit umfangreicher Erfahrung in heißen Bereichen wie Data Science und Cybersecurity suchen. Anfang dieses Jahres scherzte Jeff Pollard, Principal Analyst bei Forrester, in einem Podcast mit dem Titel „Let’s Reverse Cybersecurity’s Self-Inflicted Staffing Shortage“:„Wir haben viele Cybersicherheitsführer gefunden, die MacGuyver einstellen wollten, aber wie McDonald’s bezahlten.“

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Eine kürzlich von ServiceMax in Auftrag gegebene Forrester-Umfrage ergab, dass 97% der 675 globalen Führungskräfte im Bereich der digitalen Transformation Schwierigkeiten hatten, qualifizierte Talente zu finden. Cybersecurity Ventures schätzt, dass es in der Sicherheitsbranche bis 2021 3,5 Millionen unbesetzte Stellen im Bereich Cybersicherheit geben wird. In Bezug auf künstliche Intelligenz ergab eine Umfrage der Firma SnapLogic, dass mehr als neun von zehn Unternehmen in den USA und Großbritannien KI eine Priorität einräumten. aber mehr als die Hälfte hatte Mühe, Talente zu finden, um diesen Ehrgeiz zu unterstützen.

Ronning bemerkte in den letzten Jahren ein ähnliches Thema mit der geschlechtsspezifischen Ungleichheit in Vorstandsumgebungen von Unternehmen. „Männer sagen schon seit langem öffentlich:‚Na ja, wir finden keine qualifizierten Frauen‘“, sagt Ronning. „Seit Jahren ärgere ich mich darüber und sage:‚Hey, das ist eigentlich kein Versorgungsproblem. Es ist ein Nachfrageproblem.’“ 

Ein Artikel der Harvard Business Review aus dem Jahr 2019 kommt auch zu dem Schluss, dass Führungskräfte häufig davon absehen, mehr Frauen einzustellen, aber wenn sie eine Stelle veröffentlichen, bewerben sich Frauen nicht. Der Artikel bezieht Ratschläge aus der Fischerei:„Wenn Sie keinen Fisch fangen, geben Sie dem Fisch keine Schuld. Du änderst deine Technik.“ Mit anderen Worten, viele Unternehmen könnten bei der Gewinnung einer vielfältigeren Gruppe von Bewerbern besser abschneiden, wenn sie ihre Stellenangebote neu gestalten würden.

Eine andere Strategie, die Ronning verwendet, um die Ungleichheit der Geschlechter in Vorstandsetagen anzugehen, besteht darin, ihren Mitgliedern zu helfen, selbstbewusst und klar zu artikulieren, warum sie für offene Vorstandssitze und andere prestigeträchtige Positionen qualifiziert sind. „Deshalb gibt es Women in the Boardroom“, sagt sie.

Ronning glaubt auch, dass Führungskräfte, die neue Mitarbeiter einstellen möchten, bereit sein sollten, ihre Annahmen über Talente zu hinterfragen. In der Vergangenheit haben viele Organisationen Kandidaten mit einer langen Betriebszugehörigkeit bei früheren Unternehmen priorisiert. „Meiner Generation ging es darum, für immer in einem Unternehmen zu bleiben. Als ich im Laufe der Jahre mit der Einstellung von Mitarbeitern zu tun hatte, war es verpönt, wenn jemand ein Job-Hopper war. Sie wurden sofort in die Kategorie ‚Nein‘ eingeordnet“, erinnert sich Ronning. „Aber heute sind Millennials ständig auf Job-Hopping. Es ist die Norm.“

Diese Norm erschwert das Ziel, Kandidaten mit perfekten Referenzen zu rekrutieren, weiter. In einer Zeit, in der die Anstellung vieler Mitarbeiter nur wenige Jahre beträgt, wird die Bindung von Talenten zu einem entscheidenden Faktor – insbesondere für Spezialfunktionen.

Eine letzte Überlegung, auf die Ronning hinweist, ist das scheinbar einfache Ziel einer klaren Kommunikation. „Ich habe das Gefühl, dass es eine solche Kommunikationsbarriere zwischen den Geschlechtern und verschiedenen Kulturen und Rassen gibt, dass wir einen Weg finden müssen, um besser zu kommunizieren“, sagte sie. „Wir müssen das Gespräch immer am Laufen halten. Es wird nie repariert."