Automatisierung meistern:Richten Sie Ihr Programm an der Geschäftsstrategie aus – eine praktische Schritt-für-Schritt-Anleitung

„Wir müssen automatisieren.“ Dies ist die Aussage, die ich im Laufe der Jahre von unzähligen Mitgliedern des Automatisierungsteams und sogar von Führungskräften gehört habe. Dies ist in der Regel das Ergebnis eines Top-Down-Auftrags eines Chief Information Officer (CIO) oder einer anderen IT-Führungskraft, eines Architekturteams oder eines langjährigen Programms zur digitalen Transformation. Selten beruht es auf der Strategie und der Ausrichtung auf das Unternehmen oder die Ziele des größeren Unternehmens. Ich vergleiche es damit, jemandem einen Hammer zu geben und ihm zu sagen, dass er ihn so oft wie möglich benutzen soll. Ohne klar definiertes „Warum“ kann ein Automatisierungsprogramm jahrelang voranschreiten und die Teammitglieder frustriert sein, wenn es darum geht, zu automatisierende Prozesse zu finden, mit den Geschäftsinteressenten in Kontakt zu treten und einen signifikanten ROI für das Unternehmen nachzuweisen.

Wir sollten nicht einmal über das „Wie“ sprechen, bis wir verstehen, „warum“ wir überhaupt automatisieren. Heute werde ich eine verbindliche und einfache Formel durchgehen, die meiner Meinung nach in den erfolgreichsten Automatisierungsprogrammen immer wieder funktioniert. Es beginnt mit einem klar definierten „Warum“ und führt zu einem vorschreibenden „Wie“, um signifikante Geschäftsergebnisse zu erzielen.

Automatisierung aus dem richtigen Grund

Wenn Sie Ihr Ziel nicht wüssten, würden Sie dann ins Auto steigen und einfach losfahren? Wir müssen sicherstellen, dass Automatisierungsprogramme, bei denen es sich um erhebliche Investitionen handelt, nicht ziellos sind.

Versucht Ihr Automatisierungsteam, Automatisierung an verschiedene Geschäftsinteressenten zu „verkaufen“, um prozessweise eine Automatisierungspipeline aufzubauen? Tut mir leid, aber das würde bedeuten, dass Ihr Automatisierungsprogramm ziellos ist. Das Team steht vor der Herausforderung, ein Werkzeug im Vergleich zum Wert für das Unternehmen zu verkaufen.

Wir müssen durch die Automatisierung keine neuen Ziele schaffen. Tatsächlich müssen wir das Programm lediglich mit bereits bestehenden Geschäftszielen verknüpfen.

Möchte Ihr Unternehmen in diesem Jahr den Umsatz steigern? Wir sollten die Automatisierung in (neue und alte) Prozesse integrieren, die umsatzgenerierende Teams beschleunigen können.

Möchten wir neue Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt bringen? Wir sollten die Automatisierung mit jedem Prozess verbinden, der einen entscheidenden Weg zur Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen darstellt.

Sie verstehen, worauf es ankommt.

Automatisierung ist nur dann von strategischer Bedeutung, wenn Ihre Pipeline an Automatisierungsmöglichkeiten direkt mit den Strategien verknüpft ist, die Ihr Unternehmen bereits anstrebt. Dies sind die Strategien, die Sie in den Gewinnmitteilungen Ihres Unternehmens hören; Es ist das, worüber Ihre C-Level-Führungskräfte in Mitarbeiterbesprechungen sprechen, und es ist das, worüber Ihr CEO spricht, wenn er von verschiedenen Dritten interviewt wird.

Es ist nicht schwer, diese Ziele zu finden – Sie müssen nur wissen, wo Sie suchen müssen, und mutig genug sein, Ihr Programm als Hebel bei den Führungskräften in Ihrem Unternehmen zu positionieren.

Die richtige Nachfrage nach Automatisierung schaffen

Ich habe erlebt, dass einige Automatisierungsprogramme jahrelang darum kämpfen, die Nachfrage nach ihren Automatisierungsprogrammen zu steigern. Ich sehe immer wieder, dass das Problem in der fehlenden Verbindung zu den wichtigsten Geschäftsprioritäten liegt, wie ich bereits beschrieben habe.

Das andere Problem ist der Mangel an Kapazitäten, um die Automatisierungspipeline durch proaktive Sammelbemühungen aufzubauen. Normalerweise erlebe ich dies in der Form, dass das Automatisierungsteam (normalerweise die IT) die Automatisierung an verschiedene Parteien vermarktet und hofft, dass das Unternehmen selbst Automatisierungsmöglichkeiten anbietet. Während dieser „Marketingansatz“ eine gewisse Menge an Ideen hervorbringen kann, sind die Ideen selten groß, wirkungsvoll oder wichtig genug, dass Führungskräfte sie bemerken.

Der Grund dafür ist, dass in der Regel einzelne Mitwirkende, die nur einen Teil des Prozesses sehen, Ideen einreichen, die eng auf ihre Erfahrungen ausgerichtet sind. Das Ergebnis ist eine Automatisierungsidee, die keinen End-to-End-Prozess beinhaltet, der einen erheblichen Mehrwert bringen würde. Ich nenne dies eine „Bottom-up-Strategie“ und obwohl es einfach ist, auf diese Weise zu beginnen, lässt sich ein Automatisierungsprogramm nur dann skalieren, wenn es auch mit einer Top-down-Strategie gepaart wird, die eine Verbindung zu den Unternehmensstrategien und -prioritäten auf höchster Ebene herstellt. Hier ist die einfache Formel für eine erfolgreiche Entdeckungsfähigkeit eines Automatisierungsprogramms: 

1. Es sollten mehrere Pipelines von Automatisierungsmöglichkeiten vorhanden sein – eine Pipeline pro Geschäftspriorität oder eine pro Geschäftseinheit

2. Es sollte engagierte (Vollzeit-)Mitarbeiter geben, deren einzige Aufgabe darin besteht, mit Führungskräften innerhalb einer zugewiesenen Organisation zusammenzuarbeiten, um hochwertige Automatisierungsmöglichkeiten zu identifizieren, die auf die Kernstrategien und -ziele der Geschäftseinheit abgestimmt sind

3. Technologien wie UiPath Process Mining und Task Mining sollten bei Entdeckungsaktivitäten helfen

Wenn ein Programm ausgereift ist und diese drei Elemente in der Organisation funktionieren, werden Ihre Automatisierungsbenutzer und Bürgerentwickler in der Organisation schließlich auch Ihre Pipeline mit Automatisierungsmöglichkeiten füllen.

Die richtige Governance und Ausführung des Automatisierungsprogramms

„Wie viele Leute sollte ich in meinem Center of Excellence (CoE) einstellen, um ein erfolgreiches Automatisierungsprogramm durchzuführen?“ Das ist eine häufige Frage, die ich sowohl von Führungskräften als auch von Automatisierungsexperten in der gesamten Branche höre. Meine Antwort ist immer:„Das ist die falsche Frage.“

Lassen Sie mich Ihnen eine einfache Analogie geben. Stellen Sie sich vor, Sie leiten ein Unternehmen, das Laptops verkauft. Würden Sie dieses Unterfangen damit beginnen, zu entscheiden, wie groß das Lager ist, das Sie für die Produktion dieser Laptops anschaffen müssen? Oder würden Sie zunächst die Anzahl der Laptops prognostizieren, die Sie auf der Grundlage globaler Chancen und Geschäftsziele produzieren müssen?

Das gleiche Konzept gilt für Automatisierungsprogramme.

Wenn Ihr Unternehmen neue Produkte schneller auf den Markt bringen möchte, um den Umsatz in den nächsten zwei Jahren um 20 % zu steigern, oder wenn Ihr Unternehmen Kosten in Höhe von 100 Millionen US-Dollar einsparen möchte, müssen Sie die Personalbesetzung entsprechend anpassen, um das Ziel zu erreichen.

Sobald Sie die übergeordneten Geschäftsziele verstanden haben und die Führungsebene darauf eingestellt ist, die Automatisierung als Hebel zur Erreichung dieser Ziele zu nutzen, können Sie damit beginnen, die Größe einer „Fabrik“ oder eines CoE zu ermitteln, die Sie benötigen.

Ein weiterer Punkt zur Klarstellung:Das CoE ist nicht für die Strategie verantwortlich, wo im Unternehmen Automatisierung eingesetzt wird – und sollte dies auch nicht tun. Genauso wie ein Lagerleiter nicht darüber entscheidet, welche Produkte produziert werden.

Das CoE ist die „Fabrik“ – es ist eine entscheidende Organisation, die Automatisierungen schnell, effizient und mit hoher Qualität liefert und schnell skalieren kann, um der wachsenden Nachfrage gerecht zu werden.

Zu oft habe ich gesehen, dass CoEs mit einem großen Automatisierungsrückstand „steckengeblieben“ sind und nicht skalierbar sind. Diese Probleme sind auf mangelnde Vorausplanung zur Skalierung der Bereitstellung zurückzuführen, wenn neue Geschäftseinheiten hinzukommen (oder wenn es eine geschäftskritische Initiative gibt, die automatisiert werden muss).

Um hier nicht ins Unermessliche zu geraten:Die beste Vorgehensweise besteht darin, sich nicht ausschließlich auf interne Talente zu verlassen, da dies kostenintensiv und außerdem schwierig werden kann, schnell Personal zu gewinnen.

Durch die Nutzung externer Lieferpartner mit einem starken Team aus Geschäftsanalysten, Entwicklern und Architekten können Sie schnell einen Hebel ansetzen, um die Lieferkapazität innerhalb weniger Wochen erheblich zu steigern. Darüber hinaus verfügen viele Lieferpartner über geografische, sprachliche und preisliche Flexibilität, die von Vorteil sein kann, wenn das Automatisierungsprogramm weltweit skaliert wird und Sie nach Möglichkeiten suchen, die Lieferkosten zu senken.

Stellen Sie sicher, dass Sie über die richtige Buchhaltung verfügen

Der Tracking-Wert ist nicht dasselbe wie der Validierungswert.

Ich habe mit Dutzenden von Automatisierungsführern gesprochen, die gerne damit prahlen, wie viele tausend Stunden oder Millionen Dollar sie ihrem Unternehmen gespart haben.

Meine Antwort lautet normalerweise:„Das ist großartig! Was sagt Ihr leitender Sponsor, beispielsweise Ihr Finanzvorstand, zu diesem Programm? Ich gehe davon aus, dass er vom ROI begeistert ist und wahrscheinlich mehr investieren wird, um Sie bei der Skalierung zu unterstützen.“

Auf diesen Kommentar antworte ich normalerweise mit dem „Hirsch im Scheinwerferlicht“-Blick. Und ich weiß dann genau, was kaputt ist. Das Automatisierungsteam drängt darauf, so viel wie möglich zu automatisieren, aber das Unternehmen ist nicht an einer Einigung über den Nutzen beteiligt. Oder es besteht keine Einigkeit darüber, wie sie diesen Wert durch Änderungen in ihrem Unternehmen „erfassen“ können.

Die wichtigste Erkenntnis:Wenn Ihre leitenden Unternehmenssponsoren mit dem Wert Ihres Automatisierungsprogramms nicht einverstanden sind und nicht über die quantifizierbaren Auswirkungen sprechen können, scheitert Ihr Programm.

Wie fast jede andere Initiative sind Automatisierungsprogramme nicht dazu gedacht, als wissenschaftliche Projekte gestartet zu werden. Sie erfordern erhebliche Investitionen und sind, wie ich bereits sagte, auf die Geschäftsziele ausgerichtet.

Nachdem Sie die Schritte gelesen haben, die ich zuvor dargelegt habe, wissen Sie, dass wir bereits Geschäftsziele haben sollten, die die Werttreiber für die Bereitstellung von Automatisierungen sind. Der Schlüssel liegt darin, dass wir während des gesamten Lebenszyklus eine solide Wertmessung und Validierungs-Governance sicherstellen.

Hier sind die empfohlenen Schritte:

1. Führungskräfte auf C-Ebene im gesamten Unternehmen ermitteln jeweils, „wie der Wert in ihrer jeweiligen Organisation real werden soll“. Das heißt, wenn das CoE beispielsweise eine Automatisierung bereitstellt, die Tausende von jährlichen Arbeitsstunden der Mitarbeiter ausgleicht, hat das Unternehmen einen Spielplan, wie es diese Einsparungen „erfassen“ will. Werden sie die Personalzahlen aus der Einstellungsprognose streichen? Werden sie sich neu organisieren und die Mitarbeiter auf andere strategische Initiativen umstellen? Mein Punkt hier ist, dass Unternehmensführer über diese Dinge entscheiden müssen, nicht der Europarat. Ich nenne dies die „Wertrealisierungsstrategie“ und sie muss im Voraus definiert werden, bevor das CoE Automatisierungen bereitstellt.

2. Sobald die Wertrealisierungsstrategie definiert ist, sollte es eine Governance geben, um sicherzustellen, dass der Wert der Automatisierungsmöglichkeiten in der Pipeline, die bald bereitgestellt werden, vom Unternehmen genehmigt wird. Der Grund dafür ist, dass der Business Case und der Nutzen nach der Bereitstellung der Lösung nicht mehr in Frage gestellt werden. Es ist ein ähnliches Konzept wie beim Autokauf:Man nimmt kein neues Auto entgegen und entscheidet dann, ob man 20.000 oder 30.000 Dollar zahlen soll. Der „Wert“ – und der Preis, den Sie zahlen – wird im Voraus festgelegt.

3. Berichten Sie regelmäßig über den Wert in der Pipeline und den Wert, der an leitende Sponsoren geliefert wird. Wenn sich Geschäftsstrategien und -ziele ändern, müssen möglicherweise auch die Werttreiber und die Umsetzungsstrategie geändert werden.

Die richtige Kommunikation im Zusammenhang mit der Automatisierung

Die Automatisierung wird die Arbeitsweise Ihres Unternehmens verändern. Die Menschen, Prozesse, Technologien und Informationen in Ihrem Unternehmen werden in fünf Jahren ganz anders funktionieren als heute.

Die Automatisierung wird ein wesentlicher Treiber für die Notwendigkeit sein, die Art der Arbeit Ihrer Mitarbeiter anzupassen. Und Sie werden ihr Engagement und ihre Fürsprache für diese Veränderung brauchen.

Dies macht die Kommunikation zu einem entscheidenden Element für Automatisierungsprogramme. Wie ich im vorherigen Abschnitt erwähnt habe, beginnt es damit, eine konsistente Kommunikation mit denjenigen sicherzustellen, die Geschäftsprioritäten festlegen und das Programm finanzieren:den Führungskräften.

Diese Kommunikation muss dann kaskadiert werden. Manager müssen an der Identifizierung von Chancen beteiligt sein. Sie müssen außerdem über ein eigenes Änderungsmanagement verfügen, wenn Automatisierungen live gehen.

Und schließlich werden alle einzelnen Mitwirkenden in der Organisation Automatisierungsnutzer und Vordenker sein. Sie nutzen Automatisierung in ihrer täglichen Arbeit und bringen neue innovative Ideen in die Automatisierungspipeline ein. Ihr Engagement ist entscheidend.

Nur das BOLD wird erfolgreich sein

Ich habe Sie durch die Kernbestandteile eines erfolgreichen Automatisierungsprogramms geführt:den Grund, die Nachfrage, die Steuerung und Ausführung des Programms, die Buchhaltung und die Kommunikation. Sie denken vielleicht, dass das einfach, logisch oder vielleicht sogar vernünftig klingt. Es stimmt, die Formel ist nicht kompliziert. Denken Sie jedoch daran, dass alles mit der ersten Zutat beginnt:dem Grund. Es ist wichtig, dass Sie Ihr Automatisierungsprogramm auf ein strategisches Ziel ausrichten, auf dessen Umsetzung sich Ihre C-Level-Führung konzentriert.

Was äußerst wirkungsvolle Automatisierungsprogramme von Programmen mit mittelmäßigen Ergebnissen unterscheidet, ist einfach, dass es jemanden mit Mut und einem Plan braucht, um einen mutigen Ansatz gegenüber C-Level-Führungskräften in ihrem Unternehmen zu verfolgen. Jemand, der sagt:„Wir können die Kraft der Automatisierung nutzen, um Ihre strategischen Prioritäten umzusetzen … und hier erfahren Sie, wie.“ Dieser mutige Visionär könnte Sie sein.