Automatisierung meistern: Ihr Programm an der Geschäftsstrategie ausrichten – Ein praktischer Schritt-für-Schritt-Leitfaden

„Wir müssen automatisieren.“ Diese Aussage habe ich im Laufe der Jahre von unzähligen Mitgliedern von Automatisierungsteams und sogar Führungskräften gehört. Meist ist sie das Ergebnis einer Top-down-Anordnung durch einen Chief Information Officer (CIO) oder einen anderen IT-Führungskraft, aus einem Architekturteam oder einem lang laufenden Digitalisierungsprogramm. Selten ist sie in einer Strategie und Ausrichtung auf das Geschäft oder die Ziele des Gesamtunternehmens verwurzelt. Ich vergleiche das damit, jemandem einen Hammer in die Hand zu drücken und ihm zu sagen, er solle ihn so oft wie möglich benutzen. Ohne ein klar definiertes „Warum“ kann ein Automatisierungsprogramm jahrelang vor sich hin dümpeln, wobei Teammitglieder frustriert sind, Prozesse zur Automatisierung zu finden, mit Geschäftspartnern zu interagieren und einen signifikanten ROI für das Unternehmen nachzuweisen.

Wir sollten nicht einmal über das „Wie“ sprechen, bevor wir nicht verstehen, „Warum“ wir überhaupt automatisieren. Heute stelle ich eine präskriptive und einfache Formel vor, die sich in den erfolgreichsten Automatisierungsprogrammen immer wieder bewährt hat. Sie beginnt mit einem klar definierten „Warum“ und führt zu einem präskriptiven „Wie“, um signifikante Geschäftsergebnisse zu erzielen.

Automatisierung aus den richtigen Gründen

Würden Sie in ein Auto steigen und einfach losfahren, ohne Ihr Ziel zu kennen? Wir müssen sicherstellen, dass Automatisierungsprogramme – die erhebliche Investitionen darstellen – nicht ziellos sind.

Versucht Ihr Automatisierungsteam, „Automatisierung“ an verschiedene Geschäftspartner zu „verkaufen“, um eine Automatisierungspipeline Prozess für Prozess aufzubauen? Tut mir leid, aber das würde bedeuten, dass Ihr Automatisierungsprogramm ziellos ist; das Team steckt in dem Dilemma, ein Werkzeug statt Wert für das Geschäft zu verkaufen.

Wir müssen keine neuen Ziele schaffen, nur weil wir Automatisierung haben. Tatsächlich müssen wir das Programm lediglich mit bereits bestehenden Geschäftszielen verknüpfen.

Möchte Ihr Unternehmen in diesem Jahr den Umsatz steigern? Dann sollten wir Automatisierung in Prozesse (neue und alte) einbinden, die Teams, die Umsatz generieren, beschleunigen können.

Geht es darum, neue Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt zu bringen? Dann sollten wir Automatisierung mit jedem Prozess verknüpfen, der auf dem kritischen Pfad zur Markteinführung neuer Produkte und Dienstleistungen liegt.

Sie verstehen den Punkt.

Automatisierung ist nur dann strategisch, wenn Ihre Pipeline an Automatisierungsmöglichkeiten direkt mit den Strategien verknüpft ist, die Ihr Unternehmen bereits verfolgt. Das sind die Strategien, die Sie in den Quartalsberichten Ihres Unternehmens hören; das ist das, worüber Ihre C-Level-Führungskräfte in Mitarbeiter-Versammlungen sprechen, und das, worüber Ihr CEO in Interviews mit Dritten spricht.

Diese Ziele zu finden, ist nicht schwierig – Sie müssen nur wissen, wo Sie suchen müssen, und mutig genug sein, Ihr Programm gegenüber Führungskräften in Ihrer Organisation als Hebel zu positionieren.

Die richtige Nachfrage nach Automatisierung aufbauen

Ich habe erlebt, wie manche Automatisierungsprogramme jahrelang darum kämpften, Nachfrage für ihre Programme aufzubauen. Durchgängig zeigt sich: Das Problem ist mangelnde Rückbindung an die wichtigsten Geschäftsprioritäten, wie zuvor beschrieben.

Das andere Problem ist mangelnde Kapazität, die Automatisierungspipeline durch proaktive Sammelbemühungen aufzubauen. Ich sehe dies meist in Form des Automatisierungsteams (meist IT), das Automatisierung an verschiedene Parteien vermarktet und hofft, dass das Geschäft selbst Automatisierungsmöglichkeiten einreicht. Während dieser „Marketing-Ansatz“ ein gewisses Volumen an Ideen generieren mag, sind die Ideen selten groß, wirkungsvoll oder wichtig genug, damit Führungskräfte Notiz davon nehmen.

Der Grund: Meist reichen einzelne Mitarbeitere, die nur einen Teil des Prozesses sehen, Ideen ein, die eng auf ihre Erfahrung fokussiert sind. Das resultiert in einer Automatisierungsidee, die keinen End-to-End-Prozess umfasst, der sich zu signifikantem Wert summieren würde. Ich nenne das eine „Bottom-up-Strategie“ und obwohl sie leicht zu starten ist, wird ein Automatisierungsprogramm nur skalieren, wenn es mit einer Top-down-Strategie gekoppelt ist, die zurück zu den höchsten Unternehmensstrategien und -prioritäten führt. Hier ist die einfache Formel für eine erfolgreiche Discovery-Fähigkeit für ein Automatisierungsprogramm:

1. Es sollte mehrere Pipelines an Automatisierungsmöglichkeiten geben – eine Pipeline pro Geschäftspriorität oder eine pro Geschäftsbereich

2. Es sollte dedizierte (Vollzeit-)Mitarbeiter geben, deren einzige Rolle darin besteht, mit Geschäftsführern innerhalb einer zugewiesenen Organisation zusammenzuarbeiten, um hochwertige Automatisierungsmöglichkeiten zu identifizieren, die auf die Kernstrategien und -ziele des Geschäftsbereichs einzahlen

3. Technologie wie UiPath Process Mining und Task Mining sollte Discovery-Aktivitäten unterstützen

Schließlich, wenn ein Programm reift und diese drei Elemente in der Organisation funktionieren, werden auch Ihre Automatisierungsnutzer und Citizen Developer in der Organisation Ihre Pipeline mit Automatisierungsmöglichkeiten füllen.

Die richtige Governance und Ausführung des Automatisierungsprogramms

„Wie viele Mitarbeiter sollte ich in meinem Center of Excellence (CoE) einstellen, um ein erfolgreiches Automatisierungsprogramm zu betreiben?“ Das ist eine häufige Frage, die ich sowohl von Führungssponsoren als auch von Automatisierungspraktikern in der Branche höre. Meine Antwort ist immer: „Das ist die falsche Frage.“

Lassen Sie mich eine einfache Analogie geben. Stellen Sie sich vor, Sie führen ein Unternehmen, das Laptops verkauft. Würden Sie damit beginnen, zu entscheiden, wie groß ein Lagerhaus sein muss, um diese Laptops zu produzieren? Oder würden Sie damit beginnen, die Anzahl der zu produzierenden Laptops basierend auf globalen Chancen und Geschäftszielen zu prognostizieren?

Dasselbe Konzept gilt für Automatisierungsprogramme.

Wenn Ihre Organisation darauf abzielt, neue Produkte schneller auf den Markt zu bringen, um den Umsatz in den nächsten zwei Jahren um 20 % zu steigern, oder wenn Ihre Organisation 100 Millionen Dollar an Kosten einsparen möchte, müssen Sie die Personalausstattung entsprechend dimensionieren, um das Ziel zu erreichen.

Sobald Sie die übergeordneten Geschäftsziele verstehen und eine Führungsebene-Ausrichtung darauf besteht, Automatisierung als Hebel zur Erreichung dieser Ziele einzusetzen, können Sie beginnen zu ermitteln, wie groß eine „Fabrik“ oder ein CoE sein muss.

Ein weiterer Klärungspunkt: Das CoE führt – und sollte nicht – die Strategie dafür an, wo Automatisierung im Unternehmen eingesetzt wird. Genauso wenig entscheidet ein Lagerhausmanager, welche Produkte produziert werden.

Das CoE ist die „Fabrik“ – es ist eine kritische Organisation, um Automatisierungen schnell, effizient, mit Qualität und der Fähigkeit, schnell zu skalieren, um wachsende Nachfrage zu bedienen, bereitzustellen.

Zu oft habe ich CoEs gesehen, die „feststecken“ mit einem großen Automatisierungs-Backlog und keiner Skalierbarkeit. Diese Probleme resultieren aus mangelnder Vorausplanung, wie die Bereitstellung skaliert werden soll, wenn neue Geschäftsbereiche hinzukommen (oder wo eine geschäftskritische Initiative Automatisierung benötigt).

Ohne ins Detail zu gehen: Die Best Practice ist, sich nicht ausschließlich auf interne Talente zu verlassen, da dies kostenträchtig werden und schnell schwer zu besetzen sein kann.

Die Nutzung von Drittanbieter-Lieferpartnern mit einer robusten Bank an Business Analysten, Entwicklern und Architekten kann Ihnen einen Hebel geben, der schnell gezogen werden kann, um innerhalb weniger Wochen erhebliche Lieferkapazität aufzubauen. Zudem bieten viele Lieferpartner geografische, sprachliche und preisliche Flexibilität, die von Vorteil sein kann, wenn das Automatisierungsprogramm global skaliert und Sie nach Möglichkeiten suchen, Lieferkosten zu senken.

Für die richtige Wertrechnung sorgen

Wert verfolgen ist nicht dasselbe wie Wert validieren.

Ich habe mit Dutzenden von Automatisierungsleitern gesprochen, die gerne damit prahlen, wie viele Tausende von Stunden oder Millionen von Dollar sie ihrem Unternehmen eingespart haben.

Meine Antwort ist meist: „Das ist toll! Was sagt Ihr Führungssponsor, wie Ihr Chief Financial Officer, zu diesem Programm? Ich nehme an, sie sind begeistert vom ROI und werden wahrscheinlich mehr investieren, um Ihnen beim Skalieren zu helfen.“

Dieser Kommentar erntet meist den „Reh-im-Scheinwerferlicht“-Blick. Und ich weiß genau, was kaputt ist. Das Automatisierungsteam drängt darauf, so viel wie möglich zu automatisieren, aber das Geschäft ist nicht darin eingebunden, dem Wert zuzustimmen. Oder es gibt keine Einigung darüber, wie sie diesen Wert „einfangen“ werden, indem sie Änderungen an ihrem Geschäft vornehmen.

Kernaussage: Wenn Ihre geschäftlichen Führungssponsoren dem von Ihrem Automatisierungsprogramm gelieferten Wert nicht zustimmen und nicht über die quantifizierbare Wirkung sprechen können, scheitert Ihr Programm.

Wie fast jede andere Initiative sind Automatisierungsprogramme nicht als Wissenschaftsprojekte gedacht. Sie erfordern erhebliche Investitionen und sind, wie ich bereits sagte, an Geschäftsziele gebunden.

Nachdem Sie die zuvor dargelegten Schritte gelesen haben, wissen Sie, dass wir bereits Geschäftsziele haben sollten, die die Werttreiber für die gelieferten Automatisierungen sind. Der Schlüssel ist, sicherzustellen, dass es eine solide Governance für Wertmessung und -validierung während des gesamten Lebenszyklus gibt.

Hier sind die empfohlenen Schritte:

1. C-Level-Führungskräfte im gesamten Unternehmen identifizieren jeweils, „wie der Wert real wird“ in ihren jeweiligen Organisationen. Das bedeutet, wenn das CoE beispielsweise eine Automatisierung liefert, die Tausende von jährlichen Mitarbeiterstunden einspart, hat das Geschäft einen Spielplan, wie es diese Einsparungen „einfängt“. Werden sie Stellen aus der Einstellungsprognose streichen? Werden sie reorganisieren und Mitarbeiter auf andere strategische Initiativen verlagern? Mein Punkt ist: Geschäftsführer müssen diese Dinge entscheiden, nicht das CoE. Ich nenne dies die „Wertrealisierungsstrategie“, und sie muss vorab definiert werden, bevor das CoE irgendwelche Automatisierungen liefert.

2. Sobald die Wertrealisierungsstrategie definiert ist, sollte es Governance geben, um sicherzustellen, dass es eine „geschäftliche Abnahme“ zum Wert von Automatisierungsmöglichkeiten in der Pipeline gibt, die bald geliefert werden. Der Grund: Der Business Case und der Wert sollten nicht erst in Frage gestellt werden, nachdem die Lösung geliefert wurde. Es ist ein ähnliches Konzept wie beim Autokauf: Sie nehmen ein neues Auto nicht in Empfang und entscheiden dann, ob Sie 20.000 € oder 30.000 € zahlen. Der „Wert“ – und der Preis, den Sie zahlen – wird im Voraus entschieden.

3. Regelmäßig Wert in der Pipeline und gelieferten Wert an Führungssponsoren berichten. Da sich Geschäftsstrategien und -ziele ändern, müssen sich auch die Werttreiber und die Realisierungsstrategie ändern können.

Die richtige Automatisierungs-Kommunikation

Automatisierung wird verändern, wie Ihre Organisation operiert. Die Menschen, Prozesse, Technologien und Informationen in Ihrer Organisation werden in fünf Jahren ganz anders arbeiten als heute.

Automatisierung wird ein entscheidender Treiber sein, um die Art der Arbeit anzupassen, die Ihre Mitarbeiter verrichten. Und Sie werden ihr Engagement und ihre Befürwortung für diesen Wandel brauchen.

Das macht Kommunikation zu einem kritischen Element von Automatisierungsprogrammen. Wie ich im vorherigen Abschnitt erwähnte, beginnt es damit, eine konsistente Kommunikation mit denen sicherzustellen, die Geschäfts Prioritäten setzen und das Programm finanzieren: die Führungskräfte.

Diese Kommunikation muss dann kaskadieren. Manager müssen an der Chancenidentifikation teilnehmen. Sie müssen auch das Change Management verantworten, wenn Automatisierungen live gehen.

Und schließlich werden alle einzelnen Mitarbeitenden in der Organisation Automatisierungsnutzer und Vordenker sein. Sie nutzen Automatisierung in ihrer täglichen Arbeit und bringen neue innovative Ideen in die Automatisierungspipeline ein. Ihr Engagement ist entscheidend.

Nur die MUTIGEN werden erfolgreich sein

Ich habe Sie durch die Kernbestandteile eines erfolgreichen Automatisierungsprogramms geführt: der Grund, die Nachfrage, Programm-Governance und -Ausführung, Wertrechnung und Kommunikation. Sie denken vielleicht, das klingt einfach, logisch oder vielleicht sogar wie gesunder Menschenverstand. Es stimmt, die Formel ist nicht kompliziert. Doch denken Sie daran: Alles beginnt mit dem ersten Bestandteil: dem Grund. Es ist entscheidend, dass Sie Ihr Automatisierungsprogramm an ein strategisches Ziel ausrichten, auf das sich Ihre C-Level-Führung konzentriert.

Was immens wirkungsvolle Automatisierungsprogramme von Programmen mit mittelmäßigen Ergebnissen unterscheidet, ist schlichtweg, dass es jemanden mit Mut und einem Plan braucht, um einen kühnen Ansatz gegenüber C-Level-Führungskräften in der eigenen Organisation zu wagen. Jemanden, der sagt: „Wir können die Kraft der Automatisierung nutzen, um gegen Ihre strategischen Prioritäten zu liefern….und hier ist wie.“ Dieser mutige Visionär können Sie sein.