Lean-Prinzipien & -Tools meistern: Effizienz steigern & Verschwendung reduzieren

Willkommen zum zweiten Teil unserer Serie zu Lean und Six Sigma. Wie wir im ersten Beitrag sahen, sind Lean und Six Sigma komplementäre kontinuierliche Verbesserungsmethodologien, die Gesamtverschwendung und Variabilität in Produktionsprozessen jeweils reduzieren. Obwohl diese beiden Methodologien unterschiedliche Ansätze und Tools nutzen, um Verbesserungen in Produktivität und Rentabilität zu treiben, haben sie gemeinsam, dass sie jeden Aspekt Ihres Geschäfts verbessern können.

Lean-Philosophie

Lean-Säulen

Lean-Philosophie hat zwei miteinander verbundene Säulen: „Verschwendung eliminieren“ und „Respekt für die Menschlichkeit“. Diese fundamentalen Elemente tragen maßgeblich zum Erfolg von Lean Manufacturing bei. Lassen Sie uns sie einzeln betrachten – die zweite zuerst.

Das Konzept des Respekts für die Menschlichkeit manifestiert sich durch Respekt vor den Arbeitern und Anerkennung ihrer angeborenen Intelligenz, Kreativität und Einfallsreichtum. Dies wird erreicht, indem man sie befähigt und herausfordert, die Produkte, die sie herstellen, sowie die Produktionsprozesse und Werkzeuge, die dafür eingesetzt werden, zu verbessern.

Das Konzept der Verschwendungsbeseitigung ist der Mechanismus, durch den eine Organisation Qualität und Rentabilität steigert. Aus Lean-Sicht setzt der Kunde den Preis basierend auf dem Wert, den er erhält. Basierend auf diesem kundenfestgelegten Preis ist der beste Weg für eine Lean-Organisation, Rentabilität zu verbessern und zu gedeihen, jede Ursache für niedrige Qualität, Lieferverzögerung, Sicherheitsprobleme und unnötige Kosten zu eliminieren – all dies definiert Lean als „Verschwendung“.

5 Lean-Prinzipien

1. „Wert“ verstehen, wie vom Kunden definiert
   Detailgenau verstehen, was der Kunde an einem gegebenen Produkt, Service oder Information wertschätzt und wofür er zu zahlen bereit ist.
2. Wertstrom für jedes Produkt definieren
   Alle verknüpften Schritte identifizieren, die aktuelle Geschäfts- und Produktionsprozesse ausmachen, um Inputs in Produkte, Services und Informationen zu transformieren, die Kunden wertschätzen.
3. Kontinuierlichen Fluss in der Organisation etablieren
   Prozesse straffen, so viel Verschwendung wie möglich eliminieren, damit qualitativ hochwertige Produkte, Services und Informationen reibungslos durch den Wertstrom fließen.
4. Fluss durch Pull-System aufrechterhalten
   Basierend auf kontinuierlichem Fluss, Produktion an Nachfrage ausrichten „Just in Time“ ohne übermäßige Bestände, bei hoher Qualität und Servicelevel.
5. Perfektion durch kontinuierliche Prozessverbesserung verfolgen
   Sich verpflichten, unermüdlich Null-Verschwendung in allen Wertstromprozessen anzustreben, indem diese Schritte wiederholt und Produkte, Services und Informationen an sich ändernde Kundenbedürfnisse angepasst werden.

„Nicht-wertschöpfende“ Arbeit

Wie oben erwähnt, ist Verschwendungsbeseitigung eine fundamentale Lean-Säule. Um Verschwendung zu identifizieren, werden alle aktuell ausgeführten Aufgaben durch die Brille von wertschöpfender und nicht-wertschöpfender Arbeit betrachtet. Wertschöpfende Arbeit schafft direkt die Merkmale, Charakteristika und Vorteile, die der Kunde wünscht und wofür er zu zahlen bereit ist (z. B. Bedienen der Maschine, die einen Plastikkamm produziert). Nicht-wertschöpfende Arbeit besteht aus Aufgaben, die der Kunde nicht interessieren und nicht bezahlen will (z. B. Material- und Arbeitskosten von Ausschussprodukten, die dem Kunden im Kamm-Preis weitergegeben werden). Manche nicht-wertschöpfende Arbeit ist notwendig. Beispielsweise Aufgaben zur Erfüllung gesetzlicher Berichtspflichten tragen nicht direkt zur Kammproduktion bei. Während der Kunde sich nicht für gesetzliche Berichte interessiert, tun dies Aktionäre und Mitarbeiter – nicht-wertschöpfend, aber notwendig. Ziel ist es, alle Aufgaben zu betrachten, zu straffen und idealerweise alle unnötigen, nicht-wertschöpfenden Arbeiten zu eliminieren. Studien zeigen, dass in vielen Organisationen 90–95 % der Arbeit zur Herstellung eines Produkts oder Services nicht-wertschöpfend ist.

Lean-Tools

Es gibt eine signifikante Anzahl an Tools im Lean-Toolkit – über 20 oder 30, je nach Befragten – alle mit Anwendung in verschiedenen Situationen. Unten eine Liste einiger fundamentaler Lean-Tools.

Policy Deployment (Hoshin Kanri)

Policy Deployment ist ein strategischer Planungs- und Ausführungsprozess. Er stellt sicher, dass übergeordnete Unternehmensziele und -strategien definiert und auf und ab der Organisationsebenen kommuniziert werden. Weiterhin identifizieren durch den Prozess alle Organisationsebenen, wie ihre abteilungs- und individuellen Arbeitsziele auf Unternehmensziele und -strategien einzahlen. Diese Ausrichtung bis auf individuelle Beitragsebene sichert Verständnis und Buy-in across the organization und eliminiert Verschwendung durch Korrektur fehlausgerichteter Ziele, bevor Ressourcen aufgewendet werden.

Value Stream Mapping

Eine Value Stream Map ermöglicht eine „horizontale“ Sicht der hochrangigen Schritte zur Erstellung eines Produkts, Services oder Information. Sie dokumentiert alle Material- und Informationsflüsse im Prozess sowie den Zeitstrahl across the value stream. Sie mappt den Ist-Zustand und bringt Sichtbarkeit auf Chancenbereiche auf dem Weg zum verbesserten Soll-Zustand, indem sie Gesamtzykluszeit mit wertschöpfender Zeit kontrastiert.

Die 8 Verschwendungsarten

In Lean wird Verschwendung typischerweise in eine von acht Kategorien eingeordnet, die alle nicht-wertschöpfende Arbeit sind. Merken Sie sich einfach „D.O.W.N.T.I.M.E.“

1. Defects (Fehler) – Produkte, Services oder Informationen, die nicht den Kundenspezifikationen entsprechen
2. Overproduction (Überproduktion) – Mehr Produkt, Service oder Information erstellen, als der Kunde zu einem gegebenen Zeitpunkt nachfragt
3. Waiting (Warten) – Verzögerungen in der Produktverarbeitung und Leerlaufzeiten von Menschen und Maschinen durch unausgeglichenen Fluss
4. Non-Utilized Skills / Unused Creativity (Nicht genutzte Fähigkeiten / ungenutzte Kreativität) – Versäumnis, Menschen ihren Talenten entsprechend einzusetzen, sie einzubinden und zu befähigen, Verbesserungen an Produkten und Prozessen zu entwickeln
5. Transportation (Transport) – Unnötige Bewegung von Produkten oder Informationen
6. Inventory (Excess) (Bestand (Überbestand)) – Produkte, Services oder Informationen über der Menge, die verarbeitet wird und nicht notwendig, um aktuelle Kundennachfrage zu decken
7. Motion (Bewegung) – Bewegung von Menschen und/oder Maschinen, die dem Produkt keinen Wert hinzufügt
8. Excessive processing (Übermäßige Verarbeitung) – Unnötige, oft veraltete Prozessschritte oder Aktivitäten, die Produkt, Service oder Information keinen Wert mehr hinzufügen

Ursachenanalyse – Die 5 Warum?

In modernen Fertigungsanlagen gibt es erhebliche Komplexität in Systemen und Prozessen zur Erstellung von Produkten, Services und Informationen. Bei Problemen ist der Lean-Ansatz, nicht mit Symptomen zufrieden zu sein, sondern die Ursache zu identifizieren. Standardpraxis: Mindestens fünfmal „Warum?“ fragen und beantworten, um die Kausalkette durch Symptome zur wahren Ursache zurückzuverfolgen. Diese Ursache wird dann behoben.

PDCA

In Lean ist der oft genutzte Prozess zur Verschwendungsbeseitigung der PDCA-Zyklus. Ein iterativer Prozess, der manchmal mehrfach wiederholt werden muss, bevor wahre Ursachen von Verschwendung identifiziert und behoben werden können.

PDCA besteht aus folgenden Schritten:

1. Plan – Chance/Ziel und erforderliche Änderungen definieren

2. Do – Änderungen vornehmen, um die identifizierte Chance zu realisieren

3. Check – Ergebnisse der Änderungen messen und bewerten

4. Act – Neuen Prozess standardisieren oder Zyklus basierend auf Ergebnissen wiederholen

5S / CANDO

5S stammt aus dem Toyota Production System. Es geht um Schaffung eines Arbeitsbereichs, der für Erfolg eingerichtet ist – wo alles Notwendige und nur das Notwendige dort ist, wo es sein soll, um Prozessverschwendung zu minimieren. Jedes S hat eine Bedeutung basierend auf dem englischen Near-Equivalent der japanischen Wörter:

Sort (Sortieren) – Alle Materialien im Arbeitsbereich sortieren und alles Entfernen, das nicht benötigt wird

Set in Order (Ordnen) – Benötigte Gegenstände organisieren und Platz für alles festlegen

Shine (Reinigen) – Arbeitsbereich häufig reinigen

Standardize (Standardisieren) – Dokumentierte Standards für Sort, Set in Order und Shine etablieren

Sustain (Selbstdisziplin) – Standards prüfen und verstärken

5S ist eine Adaption eines ähnlichen Prozesses, den Henry Ford in den 1920ern als CANDO schuf:

Cleaning up (Aufräumen), Arranging (Anordnen), Neatness (Ordnung), Discipline (Disziplin), Ongoing improvement (Stetige Verbesserung)

Schnelle Rüstwechsel (Single Minute Exchange of Die - SMED)

Haben Sie je ein NASCAR-Rennen gesehen und sich gefragt, wie sie vier Reifen wechseln und einen Tank füllen in 7,3 Sekunden? Durch Anwendung von Rapid Changeovers oder S.M.E.D.-Techniken. Rapid Changeover-Prozesse reduzieren Rüst- und Übergangszeiten für Maschinen und Prozesse. In Lean ist Ziel reduzierter Rüst- und Wechselzeiten, Produktionsplanungsflexibilität durch Reduktion optimaler Losgrößen zu erhöhen. Rapid Changeovers werden durch Fünf-Schritt-Methodik erreicht:

Schritt 1 – Rüst-/Wechselprozess-Schritte/Aktivitäten beobachten und studieren

Schritt 2 – Schritte/Aktivitäten als intern und extern klassifizieren. Interne Schritte nur möglich, wenn Maschine/Prozess gestoppt – z. B. Auto in Box. Externe Schritte möglich, während Maschine/Prozess läuft – z. B. Auto auf Strecke.

Schritt 3 – Interne Prozessschritte/Aktivitäten in externe umwandeln

Schritt 4 – Wege suchen, Zeit und Aufwand für verbleibende interne Schritte zu reduzieren

Schritt 5 – Wege suchen, Zeit und Aufwand für verbleibende externe Schritte zu reduzieren

Kanban

Ein Kanban ist eine Methodik zur Strukturierung des Materialflusses durch einen Fertigungsprozess basierend auf Pull. Typischerweise basiert auf Kanbans (Pull-Karten), die Upstream-Prozessen signalisieren, welche Teile in welchen Mengen basierend auf Downstream-Bedarf zu produzieren sind. Ein Kanban-System minimiert Bestandsniveaus und Überproduktionsverschwendung.

Kaizen

Kaizen ist ein japanischer Begriff, der als „Veränderung zum Guten“ übersetzt werden kann. Es ist der Prozess kontinuierlicher inkrementeller, oft täglicher Verbesserungen in Prozessen, indem Perspektiven von Linienmitarbeitern einbezogen werden, um deren Kreativität und Einfallsreichtum zu nutzen. Kaizen kann live auf dem Shopfloor bei identifizierten Chancen oder in Konferenzraum-Events für funktionsübergreifende Chancen durchgeführt werden. Ein Kaizen-Team nutzt oft den PDCA-Zyklus.

Fehlersicherung (Poka-Yoke)

Ein Weg, Verschwendung zu eliminieren, ist Prozesse und Werkzeuge so zu designen, dass fehlerhafte Ausführung unmöglich wird. Denken Sie an einen standardmäßigen US-Dreipolstecker. Durch die zwei parallelen rechteckigen und den einzelnen runden, versetzten Kontakt ist falsches Einstecken unmöglich. Er passt nur eine Weise. Indem sichergestellt wird, dass Aufgaben nicht falsch ausgeführt werden können, wird Qualität eingebaut und Verschwendung an der Arbeitsstation sowie an späteren Stationen, wo Fehlerimpact verstärkt würde, eliminiert.

Standardarbeit

In Lean werden Schritte zur Erledigung einer gegebenen Aufgabe in Standardarbeit codifiziert. Standardarbeit ist im Wesentlichen Dokumentation der aktuell besten bekannten Methode zur Aufgabenerledigung. „Beste bekannte“, weil in einem Continuous-Improvement-System Arbeiter stets nach noch besseren Wegen Ausschau halten. Verbesserungen werden in Standardarbeit-Dokumentation eingearbeitet und alle Arbeiter auf neueste Methoden geschult.

Für mehr zu Lean und Six Sigma, schauen Sie unseren dritten Teil der Serie, „Six Sigma Prinzipien und Tools“, demnächst.

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