Beschaffung optimieren: Von Lieferantenauswahl bis nahtloser Zahlung

Der Beschaffungsprozess besteht aus symbiotischen beweglichen Teilen. Wenn Komponenten nicht effizient kommunizieren, entstehen Brüche in der Lieferkette – kostspielige Fehler, verlorene Zeit, verpasste Chancen.

Top-Management steht vor der oft einschüchternden Aufgabe, diesen Prozess top-down zu straffen, und muss Richtlinien und Prozesse implementieren, die für Beschaffer und Lieferanten gleichermaßen vorteilhaft sind. Die Dichotomie zwischen diesen Funktionen kann Verhandlungen zäh machen und gemeinsamen Nenner schwer findbar.

Besonders evident beim Vetting von Lieferanten auf Compliance in Verträgen, Abweichungen, Zahlungen – unterstreicht Wichtigkeit gemeinsamer Ziele zur Beschaffungskostensenkung und Wachstumsförderung. Die Herausforderung, den Prozess zu straffen, stellt die Frage: Auch mit gewissenhafter Führung und etablierten Richtlinien – kann Beschaffung gestrafft werden?

Trennung ist schwer

Niemand will einen Lieferanten durch Richtlinienänderungen und strategische Initiativen verlieren. Umgekehrt will kein Unternehmen Zeit und Geld für banale Tasks verschwenden: Rechnungsabgleich, Abweichungen klären, Exception Processing für pünktliche Zahlungen. Beschaffung zu straffen ist leichter gesagt als getan – alle Hände an Deck nötig.

Barrieren beginnen mit Inkonsequenz und Abweichung von Standard Operating Procedures. Beispiel: Jane Vendor, 10 % aller Rechnungen, weigert sich, Standardvertrag, Rechnungsstellung, Zahlungsprozess einzuhalten, mag keine langen Zahlungsziele. Ergebnis: Extra-Aufwand beim Abgleich nicht-vertraglicher Rechnungen von Jane mit wenig/keinem Skonto. Fehlende Struktur im internen Prozess, menschliche Fehler durch multiple Touchpoints in Sourcing, Procurement, Payment.

Anderes Beispiel: Jack Vendor, 8 % aller Rechnungen, hat firmenweiten Standardvertrag und Zahlungsbedingungen akzeptiert, wurde auf elektronischen Rechnungskanal onboarded – Rechnungen an Beschaffungsdokument geknüpft. Zudem „No-PO-No-Pay“-Policy unterschrieben – eliminiert fehlerhafte Zahlungen. Für Lieferanten, die nicht straffen wollen: Risk-Benefit-Analyse hilft bei Entscheidung: Vertrag erneuern oder beenden. Jeder Vertrag hat Enddatum; bessere Konditionen bei anderem Supplier? Zeit, ties zu kappen und frischen Vertrag mit gewünschtem Lieferantenprofil zu schließen.

Kein Geheimnis: Manche Lieferanten sind unersetzlich und haben starke Verhandlungsmacht. Straffung beginnt mit Identifikation dieser Vendor und Verhandlung von Vertragsvorteilen. Unersetzlichkeit durch Volumen, Angebot/Nachfrage, langfristige Beziehungen – Bottom Line: entscheidend für laufenden Betrieb, Vertragsverhandlungen mit äußerster Sorgfalt. Ideal: Onboarding mit günstigen Zahlungsbedingungen und klaren Erwartungsklarstellungen.

Sehen heißt glauben

In unstrukturiertem Beschaffungsprozess: Kommunikation schwierig, zeitaufwändig, kostspielig. Verträge existieren vielleicht, lagern als Print in Aktenschrank meilenweit weg. Hauptziel der Straffung: Echtzeit-Transparenz. PO-Matching, elektronische Rechnungen, Auto-Rejection für fehlerhafte Rechnungen – Tools, die Lieferanten und Beschaffer buchstäblich auf gleiche Seite bringen. Vordefinierte Approvals erlauben Rechnungsverarbeitung ohne Downstream-Reviews/Authorisierungen. In gestrafftem Prozess: Performance leicht monitorbar für Beschaffer und Lieferant. Erwartungen nicht erfüllt? Messbare Daten für Top-Management – strategische Intervention möglich.

Wie in jeder Beziehung: Beschaffung ist fluid, Kommunikation der Schlüssel. Leadership muss statische und dynamische Discounting-Praktiken überwachen, maximalen Benefit für besten Return ernten. Bei voluminösem Vendor: Benefit für Organisation ongoing und verlässlich. Wer das Feld spielen will: Dynamic Discounting als Option.

Was gibt's nicht zu lieben? Action und Spannung, wenn beide Seiten gegenseitig vorteilhafte Zahlungen finden. In gestrafftem Prozess mit maximaler Visibility: Dynamic Discounting nutzbar – Target Vendors für Max-Return leicht picken, jene aussortieren, die Kompromiss nicht wert.

Schwierigster Teil All-Hands-on-Deck: Alle Hände tatsächlich an Deck bekommen. Vendor-Onboarding und Zahlungsbedingungsstandardisierung across the board – Tasks für skilled Top-Management. Leadership-getriebene Initiative, die utmost diligence erfordert. Wie bei jedem organisationalen Change: Prozess nötig:

• High-Volume-Vendor identifizieren, kritisch für Organisationserfolg. Spend Analytics durchführen – Gaps in Zahlungen und Rechnungsverarbeitung identifizieren. Entscheidung für Fortführung bestehender Lieferantenbeziehung: contingent auf Benefit für Organisation. Wenn nicht via Konditionen, Zuverlässigkeit, Transparenz sichtbar – Zeit, Supplier zu suchen, der nicht nur Vertrag ersetzt, sondern Konsolidierung erlaubt.
• Zu elektronischer Rechnungsstellung wechseln, Vendor onboarden. Policies für kleinere, seltene Vendor bereitstellen, falls unwillig/unfähig zur Teilnahme. Entscheidung für Ad-hoc-Vendor fortführung: contingent auf gesamtem Wert.
• Sourcing-Initiativen schaffen zur Reduktion von Business-Prozess- und Vertragsvariationen. Jede Zahlung an legalen PO pro Beschaffungstransaktion geknüpft. Etablierter Vertrag von onboardetem Supplier = Gold, reduziert unnötige Approval-Prozesse.
• Discounting-Chancen hereinspielen. Einheitliche Terms ermöglichen Early Payment – Prospect für statisches und dynamisches Discounting.
• Zu „No-PO-No-Pay“-Policy wechseln. Nicht angefordert/erhalten = nicht bezahlt. Beginnt wieder mit gewissenhafter Vertragsetablierung, erlaubt Procurement-Docs an Vertrag. Terms sichtbar und klar.
• Toleranzgrenzen und Auto-Rejection-Kriterien etablieren. Analytics zeigen Trends, bestätigen Datennutzbarkeit. Vendor, die Timelines/Accuracy nicht schaffen, leicht in gestrafftem Prozess identifizierbar.
• Approval-Prozess für nicht-PO-gematchte Rechnungen implementieren. Auch bei stringenten Policies/Prozessen: Perfektion nicht garantiert. Vorbereitet sein.

Abschluss obiger Schritte = Leadership-getriebene Initiative mit einem Ziel: bezahlt werden. Entwicklung von Zahlungsprozessen = finaler Schritt zum gestrafften Prozess. Manuelle Schecks: Fehlerraum, Kostensteigerung, Zahlungsverzögerung. Elektronische Zahlungsmethoden vielfältig – ungenutzt lassen Rebates auf dem Tisch.

Jede Organisation muss Zahlungsprozess wählen, der internen Prozess ergänzt. Elektronische Zahlungen Standard, aber viele Variationen. Richtig genutzt: Reduktion uncleared checks, weniger unclaimed property. Third-Party Hosts beliebt durch Liability-Absorption, zuverlässige Banking-Infos; Virtual Card Processing emerges als user-freundlichste Option mit Rebate-Potenzial. Vorgegebener Zahlungsbetrag + Ablaufdatum = Sicherheit, passt perfekt zu matched PO.

Happy End

Straffen = Definition: Gegenstand verändern, um simpler oder effizienter zu machen. In Beschaffung: komplexe Leadership-Initiativen, messbar und transparent across Organisation. Audits kosten, aber nötig – sicherstellen, dass Value-Added-Procurement-Prozesse expected outcome liefern. Ownership zuweisen für einzelne Prozesse, proper oversight durch Top-Management auf vorgegebenem, konsistentem Basis.

Genauso wichtig wie interne Prozess-Audits: Ongoing Monitoring der Lieferanteneinhaltung verhandelter Vertragsbedingungen. Verträge = Fundament der Beschaffungsbeziehung. Nichterfüllung aller Deliverables muss erkannt werden, damit strategische Ziele erreicht werden.

Beschaffung ist fluid, muss überwacht werden. 2021: Supply Availability durch globale Pandemie beispiellos impacted. Shortages beget more Shortages. Trickle-down trifft Hersteller, Distributoren, Konsumenten gleichermaßen. In diesen Wettbewerbszeiten: Zero Toleranz für Fehler.

Supply-Chain-Prozess straffen = Avenue zur Umsatzmaximierung bei operativer Kostensenkung. Am Ende: Leadership by Example und meticulous Oversight – essenziell und ongoing.

Megha Gupta ist Lead Systems Analyst, gearbeitet mit Oracle, IBM, Amazon, Starbucks.