Eine Woche reicht für den Wartungsplan im Voraus

Der Schlüsselzeitraum für die Vorausplanung von Routinewartungen beträgt nur eine Woche. Dies bedeutet nicht, dass die Anlageningenieure und -manager keine längerfristigen Projekte am Laufen haben und sich nicht mehrere Monate oder Jahre im Voraus mit der Instandhaltungsstrategie befassen. Das heißt auch nicht, dass das Werk nicht im Detail längere Stillstände plant. Aber nachdem der Ruhm des Shutdowns verblasst ist, müssen Anlagen die Produktivität der routinemäßigen, tagtäglichen Wartung berücksichtigen. Unten in den Schützengräben, wo die Besatzungen, Aufseher und Planer leben, reicht eine einzige Woche, um die Produktivität der Routinewartung zu kontrollieren.

Wie in den meisten Lebensbereichen hilft das Setzen von Zielen, Ergebnisse zu erzielen. Bei der routinemäßigen Wartung neigen Anlagen dazu, diesem nicht genügend Aufmerksamkeit zu schenken, solange die Wartung auf dringende Anlagenbedürfnisse zu reagieren scheint. Sie haben kein klares Ziel der Wartungsproduktivität. Leider führt das Management, das nur die Reaktionsfähigkeit der Wartung bemerkt, dazu, dass die Wartung ihre Bemühungen um schnelle Reparaturen herum organisiert und Probleme nicht von vornherein verhindert. Glücklicherweise verfügt die Instandhaltung in der Regel über Überkapazitäten, um die Notfallarbeiten und einen Großteil der proaktiven Arbeit zur Abwendung von Problemen zu bewältigen. Die Anlage muss sich lediglich ein Arbeitsziel setzen, damit sich die Wartung auf die Durchführung proaktiverer Arbeiten konzentrieren kann.

Es stellte sich heraus, dass die Festlegung eines Arbeitsziels von einer Woche für jede Wartungsmannschaft eine erstaunliche Produktivitätssteigerung bietet. Eine Kläranlage berichtete, dass ihr elektrischer Rückstand nach Beginn der wöchentlichen Planung „verschwunden“ sei. Eine Gruppe, die Gebäude instand hielt, stellte fest, dass sie alle üblichen reaktiven Arbeiten plus präventive Wartungsaufgaben erledigen konnte, nachdem sie sich ein Ziel für die Woche gesetzt hatte. Ein erfahrener Crew-Supervisor in einem Kraftwerk erklärte, er versteh seinen Job jetzt darin, Arbeitsaufträge zu erledigen, anstatt mit Problemen einfach auf den Einsatz des Einsatzes zu warten. Diese wunderbaren Ergebnisse sind nicht auf brillante neue Wege des Wartungsmanagements zurückzuführen. Stattdessen sind sie einfach darauf zurückzuführen, sich ein Ziel zu setzen.

Das Ziel der Wartungsarbeiten wird aus mehreren Gründen auf eine Woche festgelegt. Erstens ist eine einzelne Woche kurz genug, um den Vorgesetzten zu ermöglichen, den Zeitplan etwas zu schützen. Viele neue Arbeitsaufträge können möglicherweise eine Woche warten, aber weit weniger könnten um mehrere Wochen verschoben werden. Zweitens ist eine einzelne Woche kurz genug, um ein vernünftiges Ziel zu erreichen. Wenn der Zeitplan beispielsweise drei Wochen Arbeit wäre, was ist der Unterschied zwischen drei Wochen Arbeit und dem gesamten Rückstand? Ein zu großes Ziel ist bedeutungslos und kommt der Aussage „Wir müssen uns beschäftigen“ gleich. Auf der anderen Seite ist eine einzelne Woche lang genug, um die Auswirkungen ungenauer Jobplanschätzungen zu dämpfen.

Wartung ist keine routinemäßige Fließbandarbeit, bei der die Stunden mit großer Präzision geschätzt werden können. Ein einfacher Job, der auf drei Stunden geschätzt wird, kann den ganzen Tag dauern, während ein anderer Job, der für einen ganzen Tag veranschlagt ist, vor dem Mittagessen erledigt sein kann. Glücklicherweise werden andere Jobs weniger Zeit in Anspruch nehmen, da viele Jobs ihre Schätzungen übersteigen.

Die Arbeit einer Woche für eine ganze Crew hat im Allgemeinen eine hohe Gesamtgenauigkeit in der Summe der tatsächlichen Arbeitsaufträge und der geschätzten Stunden. Jobs gibt es genug, sodass sich die Ungenauigkeiten einzelner Schätzungen gegenseitig aufheben. Eine Woche ist lang genug, um ein vernünftig geschätztes Arbeitsziel zu erreichen. Darüber hinaus ist eine Woche lang genug, um präventive Wartungsaufgaben und andere proaktive Wartungsaktivitäten in das Ziel aufzunehmen. Es ist einfacher, diese proaktive Arbeit zu überspringen, wenn Sie nur Tag für Tag planen. Ebenso ist eine Woche lang genug, um in Erwägung zu ziehen, Arbeiten mit niedrigerer Priorität mit Arbeiten mit höherer Priorität für dieselbe Ausrüstung zu planen. Dies ist auch schwieriger zu erreichen, wenn nur Tag für Tag geplant wird. Somit bietet der Zeitraum von einer Woche ein gutes Gleichgewicht zwischen den Vorteilen kürzerer und längerer Vorlaufzeiten.

So unkompliziert wie die Zielvorstellung ist auch die Form des Vorlaufplans. Ein Vorausplan ist eine einfache Liste von Arbeitsaufträgen. Der Vorausplan schreibt weder den Tag noch die Person vor, mit der die Besatzung jeden Arbeitsauftrag in der folgenden Woche bearbeitet. So einfach diese Liste auch ist, sie liefert das erforderliche Ziel, das eine beeindruckende Steigerung der Wartungsproduktivität bewirkt.

So einfach es klingt, es kann nicht oft genug betont werden, dass der große Produktivitätsschub durch Planung und Terminierung aus dem Ziel des Wochenplans resultiert.

Doc Palmer ist der Autor des „Maintenance Planning and Scheduling Handbook“. Er ist CMRP und verfügt über fast 25 Jahre Industrieerfahrung als Praktiker in der Wartungsabteilung eines großen Elektrizitätsversorgungsunternehmens. Von 1990 bis 1994 war er für die Überarbeitung der bestehenden Instandhaltungsplanungsorganisation verantwortlich. Der daraus resultierende Erfolg trug dazu bei, die Planung auf alle Handwerke und Stationen auszudehnen, die sich im Besitz des Versorgungsunternehmens befinden und von ihm betrieben werden.