Ein Blick auf die Instandhaltung weltweit

Dieses Dokument bietet einen Überblick über den aktuellen und zukünftigen Wartungszustand in jeder Region der Welt. Folgende Themen werden angesprochen und diskutiert:

• Regionale Stärken und Schwächen bei der Wartung
• Aktuelle Trends im Wartungsmanagement
• Der Wert von Wartungsverbänden auf der ganzen Welt
• Die Zukunft der Wartungsgesellschaften und Zertifizierungsprogramme
• Effektive Praxis in Wartung und Instandhaltungsmanagement
• Die Zukunft des Asset Managements und der Unterschied zum Wartungsmanagement
• Zehn Tipps für die erfolgreiche Umsetzung von Verbesserungen und Veränderungen in Ihrem Unternehmen

EINFÜHRUNG

Die Wartungswelt entwickelt sich wie alles andere um uns herum. Ständig werden neue Methoden, Prozesse und Techniken entwickelt, getestet und implementiert. Jedes Unternehmen möchte so viel Produkt wie möglich zu niedrigsten Kosten, mit der höchsten Rendite, mit der besten Effizienz und natürlich ohne ihre Vermögenswerte zu zerstören, herstellen. Mit dem Wandel der Unternehmen ändern sich auch die Instandhaltungsgesellschaften der Regionen. Die Gesellschaften werden anspruchsvoller und ziehen weiterhin neue Mitglieder an. Praktiker beteiligen sich an diesen Gesellschaften, um sich mit Kollegen zu vernetzen, sich selbst und Gleichaltrige weiterzubilden und über neue Trends auf dem Laufenden zu bleiben. Aktuelle Trends gehen davon aus, dass das Wartungsmanagement langsam abgeschafft und durch das Asset Management ersetzt wird. Aber wie sieht ein effizientes Vermögensverwaltungsprogramm aus?

EIN BLICK AUF DIE INSTANDHALTUNG NACH REGIONEN

Ich habe mir erlaubt, die Welt in sieben Regionen zu unterteilen; Nordamerika, Südamerika, Europa, Australien, Asien, Afrika und der Nahe Osten.

Derzeit scheint sich Nordamerika zu verbessern, da Wartungsprogramme an Zugkraft und Raffinesse gewinnen. Rund 75 Prozent der Unternehmen setzen jedoch nach wie vor auf reaktive Instandhaltung. Es gibt auch einen Trend in der Fertigung, sich auf die Senkung der Produktionskosten zu konzentrieren, ohne in Menschen und Prozesse zu investieren. Außerdem wird zu viel Wert auf Zuverlässigkeitstechnik gelegt und zu wenig auf Planung und Terminierung. Viele große Unternehmen haben das Licht erblickt und erkennen, dass ein gemeinsames System in allen Werken notwendig ist, um ein erfolgreiches Instandhaltungsprogramm durchzuführen. In diesem Fall geht es den petrochemischen Unternehmen gut, aber Bergbau und Metalle liegen noch weit zurück. Darüber hinaus helfen Organisationen wie die Society for Maintenance &Reliability Professionals dabei, das Asset Management aufzuklären und zu verbreiten.

Meine Meinung zu Südamerika konzentriert sich nur auf die Länder, mit denen wir Erfahrungen gemacht haben, nämlich Brasilien, Kolumbien und Venezuela. Die Fertigungsgemeinschaft in Brasilien scheint ein starkes Interesse an der Verbesserung der Instandhaltung zu haben. Dies wird deutlich durch das schnelle Wachstum von Abraman, Brasiliens führendem Wartungsunternehmen, das sich auf die Förderung und Ausbildung seiner Mitglieder konzentriert. Darüber hinaus scheinen viele Unternehmen wie die Wood Group in ihrer Untersuchung und Anwendung bewährter Verfahren sehr weit fortgeschritten zu sein. Den gleichen Trend sehen wir auch bei den Ölgesellschaften der Region, die ebenfalls globale Best Practices in ihrer gesamten Organisation implementieren.

Europa ist eine Region, in der die National Maintenance Societies Pionierarbeit geleistet haben, aber die Verfügbarkeit von Wartungs- und Betriebsberatungsdiensten ist überall außer im Vereinigten Königreich begrenzt. Die meisten Unternehmen und Branchenprofis haben großes Interesse an Wartungsmodellen und -theorie. In einigen Fällen kann ihnen jedoch die Theorie wichtiger sein als die nachgewiesenen Ergebnisse. Bei der Verbesserung der Instandhaltung wird viel mehr geredet als gehandelt. Viele Unternehmen legen immer noch großen Wert auf die Fähigkeiten ihrer Handwerker, aber dies ist wahrscheinlich nur ein Weg, um eine schlechte Wartungsplanung zu kompensieren. Die Trends zur Verkleinerung und Kostensenkung begannen in dieser Region später als in den Vereinigten Staaten, aber jetzt gibt es große Bedenken hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit.

Australien ist eine Region, die in vielen Fällen fortschrittlicher in ihren Denk- und Vorgehensweisen in Bezug auf die Instandhaltung ist. Die Wartung war schon immer ein wichtiger Schwerpunkt der Unternehmen in der australischen Region, da Ersatzteile nicht so leicht erhältlich sind wie in anderen Regionen. Im Gegensatz zu anderen Regionen bieten australische Universitäten auch die fortschrittlichsten Programme in Bezug auf Wartung und Zuverlässigkeit an, um neue, zukünftige Praktiker auszubilden und auszubilden. Heute boomt die Rohstoffwirtschaft und der Neubau wird als viel wichtiger erachtet als die Instandhaltung. Daher werden die Ressourcen gestreckt, um mehr zu produzieren, und es wird wenig Wert auf die Verbesserung der Wartung gelegt.

Asien konzentriert sich hauptsächlich auf die diskrete Fertigung, wo Total Productive Maintenance weit verbreitet und tief in der Kultur verankert ist. China ist eine riesige verarbeitende Wirtschaft, aber im Moment besteht nur sehr wenig Interesse an einer Verbesserung der Instandhaltung. Der Grund dafür ist, dass die meisten Pflanzen neu sind und die Arbeit im Allgemeinen von hoher Qualität und kostengünstig ist. Indien sieht sich einer sehr ähnlichen Situation gegenüber, in der Arbeitskräfte sehr billig sind, aber die Wartung äußerst schwach ist. Russland ist eine Ausnahme von der Region; Es ist hauptsächlich eine auf Mineralien basierende Wirtschaft und es besteht ein sehr starkes Interesse von Ingenieuren an Programmen zur Verbesserung der Instandhaltung.

Der Nahe Osten hat einige sehr gute Anlagen für die nationalen Ölgesellschaften. Die Wartung ist jedoch im Allgemeinen mangelhaft und die Ausrüstung wird oft ersetzt statt gewartet. Derzeit beginnen viele westliche Ingenieure, Einfluss auf die Region zu nehmen, und während dies anhält, wird der Fokus auf die Wartung zunehmen.

Afrika kann in zwei Abschnitte unterteilt werden, Nordafrika und Südafrika. In Südafrika ist die Situation ähnlich wie in Australien. Das heißt, die Versorgungsleitungen sind lang, sodass die Wartung ein höheres Interesse erhält. Der Bildungsmangel der Schwarzen muss jedoch verbessert werden, wenn sie das vorhandene hohe Potenzial ausschöpfen wollen. Was Nordafrika betrifft, wird hauptsächlich petrochemisches Werk in Zusammenarbeit mit den nationalen Ölgesellschaften hergestellt. Ein Großteil der Wartung hier steht im Zusammenhang mit den Erkenntnissen der großen Ölgesellschaften vor der Verstaatlichung der Ölindustrie.

AKTUELLE TRENDS IN DER WARTUNG UND VERMÖGENSVERWALTUNG

Wir erleben derzeit eine „Rezentralisierung“ in der Welt. Es mangelt an Ressourcen, da Kosteneinsparungen (Downsizing) und die Pensionierung von Babyboomern fortgesetzt werden. Viele Unternehmen stellen fest, dass Fachkräfte eingestellt werden müssen, tun sich aber schwer damit. Shell Oil rechnet damit, in den nächsten fünf Jahren etwa 10.000 Mitarbeiter einzustellen. Wir sehen auch, dass die Verfügbarkeit von Ersatzkapital immer schwieriger wird, was zu einer längeren Lebensdauer der Geräte führt. Infolgedessen werden Unternehmen gezwungen sein, in allen Werken weltweit gemeinsame Systeme zu implementieren.

Außerdem muss die Struktur des „Maintenance Council“ innerhalb von Organisationen geändert werden, um effektiv zu sein. Die derzeitigen Räte haben zu viel Demokratie und zu wenig Führung. Sie können eine Organisation nicht allein mit Demokratie führen. Wenn Unternehmen ein besseres Verständnis für das Instandhaltungsmanagement erlangen, beginnen sie zu erkennen, dass nicht nur die Instandhaltung, sondern das Total Asset Management sie zum Erfolg führt. Da sich dieser Trend fortsetzt, wird das Konzept des „Instandhaltungsmanagements“ durch das „Vermögensmanagement“ ersetzt. Schließlich ist der Begriff „Operational Excellence“ zu einem globalen Schlagwort geworden, aber die meisten Unternehmen haben Schwierigkeiten, herauszufinden, was er für sie intern bedeutet. Die Bedeutung von Operational Excellence scheint sich von einer Organisation zur anderen zu ändern.

WARTUNGSGESELLSCHAFTEN

Wartungsgesellschaften haben sich seit ihrer Gründung weiterentwickelt und gewachsen. Heutzutage gibt es in jeder Region der Welt Gesellschaften, die bei der Ausbildung und Ausbildung von Industriefachleuten helfen. Die abgehaltenen Meetings und Konferenzen werden immer anspruchsvoller und besser besucht. Derzeit sind die wertvollsten Wartungsgesellschaften SMRP in Nordamerika, Abraman in Brasilien und MESA in Australien. Diese Gesellschaften gedeihen weiter und gewinnen jährlich neue Mitglieder. SMRP verfolgt einen internationalen Ansatz und wendet sich an globale Partner, die dazu beitragen werden, die Zertifizierung zum Certified Maintenance and Reliability Professional weltweit zu verbreiten. Von allen Wartungsgesellschaften ist Abraman jedoch der Anführer. Durch die Entwicklung starker Ausbildungsprogramme für das Handwerk, die Schaffung eines Zertifizierungsprogramms und die Entwicklung einer Präsenz in allen Branchen waren sie äußerst erfolgreich bei der Wertschöpfung. Überraschenderweise ist die schwächste Gesellschaft die European National Federation of Maintenance Societies (ENFMS). Obwohl ENFMS gute Arbeit geleistet hat und weiterhin Wert liefert, haben sie die meisten Unternehmen nicht vertreten und sind sehr resistent gegen Veränderungen und Verbesserungen.

Die Zukunft der Instandhaltungsgesellschaften scheint in Richtung Weltkongresse zu gehen, bei denen verschiedene Organisationen sich zusammenschließen, um Konferenzen, Seminare und Messen zu organisieren. Der Fokus der Gesellschaften muss darauf gerichtet sein, die Qualität von Produktion und Industrie für das Land oder die Region, die sie repräsentiert, kontinuierlich zu beeinflussen. Diese Gesellschaften müssen dazu beitragen, Standards in der Industrie zu setzen und Praktiker auszubilden und auszubilden. Eine große Chance für Wartungsgesellschaften ist die Kombination von Zertifizierungsprogrammen. Anstatt für jede Organisation unterschiedliche Zertifizierungsprogramme zu haben, müssen Gesellschaften zusammenarbeiten und ihre Zertifizierungen in einem weltweit anerkannten Programm zusammenführen. Diese globale Kombination von Zertifizierungsprüfungen und -programmen würde einen globalen Standard, eine bessere Ausbildung und eine bessere Anerkennung für Praktiker auf der ganzen Welt schaffen.

Mit dem anhaltenden Wandel vom Instandhaltungsmanagement zum Asset Management wird sich auch der Bedarf an einer Vermögensverwaltungsgesellschaft entwickeln. Eine solche Gesellschaft wird über die Wartung hinausgehen und die anderen Bereiche Produktion, Logistik und Engineering umfassen. Die Teilnehmer werden sich aus Führungskräften aus der Fertigung, globalen Teamleitern und Werksleitern aus allen Funktionsbereichen zusammenfinden, um sich zu vernetzen und voneinander zu lernen. Dies wäre wirklich eine vielfältige Gruppe von Praktikern, die ihre Branchenerfahrung teilen.

EFFEKTIVE PRAXIS ZUR VERBESSERUNG DER WARTUNG

Was also funktioniert bei der Verbesserung der Wartung? In vielen Jahren der Überprüfung von Beratungserfolgen und -misserfolgen haben wir ein fast immer erfolgreiches Modell geschärft. Es wird als SAMI Closed-Loop-Verbesserungsprozess bezeichnet (Abbildung I), unten abgebildet.

Bewerten und planen Das Engagement der Menschen für Veränderungen ist der erste Schritt, und dies erfolgt durch den Schritt „Beurteilen und Planen“ des Closed-Loop-Prozesses.

Zu den Ergebnissen der Bewertungs- und Planungsschritte gehören:

• Schafft eine starke emotionale Kluft
• Engagiert das Betriebsmanagement, um die Zukunft zu planen
• Entwickelt eine funktionale Betriebsvision der Zukunft
• Erstellt ein Forum für die Einigung
• Erstellt eine mehrjährige Roadmap
• Identifiziert den erwarteten Wert der Änderung
• Entwickelt einen detaillierten Lieferplan
• Entwickelt detaillierte Ziele nach BU
• Richtet die Führung aus!

Zuerst müssen wir etwas verstehen, das für die meisten ein bisschen rätselhaft ist:Veränderung geschieht nicht aufgrund von Verständnis oder Wissen. Veränderung geschieht aus LEIDENSCHAFT!

Der Mensch wird mit einem Auto verglichen. Wir steuern mit unseren Gedanken, aber der Antrieb ist unsere Emotion. Wenn wir Veränderung wollen, müssen wir stark fühlen darüber. Und welche Gefühle könnten das sein? Stolz auf das, was wir tun, und nach Lob zu suchen, ist eine positive Herangehensweise an die Dinge und kann zum Erfolg führen. Sich um unsere Mitarbeiter zu kümmern, wollen, dass das Team Höchstleistungen bringt, das Geschäft, in dem wir tätig sind, liebt und all das Gute, das ihm innewohnt, aufrechterhalten – dies sind ausgezeichnete Motivatoren für Veränderungen.

In der Phase der operativen strategischen Planung schaffen wir ein Forum für mittlere Führungskräfte, um ihre gemeinsamen Fortschritte und Lücken zu überprüfen und gemeinsam zu entscheiden, ob sie die Lücken schließen. Das ist viel positiver als eine von oben nach unten gerichtete Richtlinie. Sie entwickeln eine emotionale Bindung, um „das ein für alle Mal in Ordnung zu bringen“. Wir helfen ihnen zu sehen, was auf dem Tisch liegt, was real ist, was kombiniert werden könnte. Am Ende werden mehrere große Initiativen zu einem einzigen Umsetzungsplan zusammengefasst und ein einziges Umsetzungsteam wird aufgestellt, um ihnen zu helfen.

Schließlich wird ein überzeugender Business Case erstellt. Es wird detailliert beschrieben und gehört den mittleren Führungskräften, die für die Bereitstellung verantwortlich sind. Und da die Initiative von allen leitenden Angestellten, CEOs, Präsidenten und Vizepräsidenten unterstützt wird, versteht jeder die Bedeutung dieser Bemühungen.

Design. Was werden wir gestalten? Wie organisieren wir unsere Bemühungen?

Das Asset Healthcare-Dreieck (Abbildung II) hilft Menschen zu erkennen, wo sie in der Vergangenheit Fehler gemacht haben. Oft wird zu viel Wert auf Aktivitäten auf höherer Ebene gelegt, ohne dass die Basis des Dreiecks vorhanden ist. Daher ist das Designziel in der Regel klar:Aktivitäten der Stufe 1, die den Wandel vorantreiben.

In den meisten großen Unternehmen gibt es ein „Buch der Instandhaltungsprozesse“. Indem sie ein Team von starken Außendienstleitern zu einem achtwöchigen Design- und Validierungsprojekt hinzuziehen, fügen sie das System hinzu, ändern und modifizieren es in etwas, das wirklich wäre im Feld arbeiten. Das Team aus Instandhaltungsplanern und -leitern ist beauftragt, „den Prozess“ zu zerlegen und zu rekonstruieren. Am Ende der Designphase ist das Team absolut überzeugt von der Notwendigkeit, die neuen Arbeitsabläufe im Feld umzusetzen. Sie brennen, mit Leidenschaft! Der nächste Schritt ist die Einrichtung, Installation, damit diese leidenschaftlichen Teammitglieder die Champions werden, die das Training und das Coaching anbieten.

Ein Zitat von Margaret Thatcher könnte diesen Punkt untermauern:„Schauen Sie sich einen Tag an, an dem Sie am Ende äußerst zufrieden sind. Es ist kein Tag, an dem Sie herumlungern und nichts tun; es ist, wenn du alles zu tun hattest und du es getan hast.“ Dies ist die konstruktive Sicht des Konstruktionsteams auf die neuen Prozesse.

Zu den Ergebnissen des Designschritts gehören:

• Details zum Arbeitsprozess, einschließlich Schulungen, SAP-Revisionen, Rollen und Verantwortlichkeiten usw.
• Multifunktionales Team, Engagement und Stärkung der ersten und zweiten Linie
• Integration aller Eingaben in ein praktikables system
• Eine Scorecard mit wichtigen Leistungsindikatoren und Zielen
• Leidenschaft für das System und die Notwendigkeit zur Änderung
• Teammitglieder werden Trainer

Installieren. Einige Unternehmen neigen dazu, zu denken, dass die Implementierung nach Abschluss der Schulung abgeschlossen ist. Dies ist jedoch nicht der Fall. Umsetzung bedeutet, wenn das gewünschte Verhalten fest verankert und die Erneuerungsprozesse entwickelt sind. Die Installation ist nur der erste Schritt bei der Implementierung. Man muss immer noch aufrechterhalten und zertifizieren, um ein dauerhaftes Ergebnis zu erzielen.

Die Installation beginnt mit einer Schulung zu Prozess- und Werkzeugrevisionen, die vom Designteam entwickelt wurden. Dieses Training ist der einfache Teil, denn die eigentliche Arbeit beginnt mit dem Coaching der „20-jährigen Veteranen“ auf diesem neuen und besseren Weg des Arbeitens. Der Erfolg der Verbesserung der Stufe 1 hängt immer von der Fähigkeit ab, mit Disziplin zu planen und zu planen. Viele Stunden wurden innerhalb und außerhalb der Schicht damit verbracht, Planer individuell zu coachen, um die Techniken und das disziplinierte Verhalten einzubetten, die für eine bessere Verwaltung der Plattformressourcen erforderlich sind.

Nach den endlosen Erwiderungen von „aber wir machen das schon ewig so“ wurden die Betreiber und Betreuer in den neuen Erwartungen und Verhaltensweisen gecoacht, die nicht nur erforderlich sind, um die Arbeit auszuführen, sondern auch zu dokumentieren Deren Aktionen. Die Shell Champions erklärten sorgfältig, warum die Änderungen erforderlich waren, und machten deutlich, dass Geduld erforderlich ist, um Ergebnisse zu sehen.

Die Owners Group (OG) ist ein weiterer kritischer Teil der Umsetzungsaktivität, die während des gesamten Arbeitsverlaufs eine aktive Anleitung bietet. Die OG hatte Vorgesetzte, einschließlich leitender Angestellter, die sich der Projektprüfung und dem Projektmanagement verschrieben haben. Dieses Maß an Engagement gewährleistet zusammen mit den Berichtssystemen eine vollständige Transparenz der Zeitplan-, Leistungs- und Verhaltensindikatoren.

Um eine reibungslose und vollständige Installation des Systems zu gewährleisten, werden die Starttermine in mehrere Implementierungswellen von drei bis sechs Monaten unterteilt.

Um eine angemessene Schulung von genügend Personal für die Implementierung des Systems an allen Standorten sicherzustellen und den Wissenstransfer zwischen den Standorten zu unterstützen, beauftragen wir Mitarbeiter von Wave 2, die bei Installationen von Wave 1 helfen. Auf diese Weise lernen sie das System vollständig kennen, wenn sie die Arbeit von Wave 2 leiten. Ebenso bei Wave 3 und darüber hinaus, um die Implementierung zu beschleunigen und die Gesamtkosten zu senken.

Zu den Ergebnissen des Installationsschritts gehören:

• Installieren Sie Züge, legen Sie Erwartungen fest, legen Sie Rollen und Verantwortlichkeiten fest
• Eigentümergruppe initiiert. OG beobachtet, steuert, besitzt den Umsetzungsplan
• Dem Linienmanagement gehören Veränderungen und Ergebnisse
• Gewinkte Implementierung, kein Urknall
• Welle 2 funktioniert bei Welle 1, Welle 3 bei 2 usw.
• CCC – Champions, Coaches, Berater führen gemeinsam mit den Mitarbeitern zu Verhaltensänderungen

Erhalten.

Zu den Ergebnissen des Sustain-Schritts gehören:

• Key Performance Indicators (KPIs), Systemimplementierungsplan, wöchentlich gemessen
• CCCs zeigen, wie man sich ändert
• Die Eigentümergruppe überprüft den Fortschritt, verschiebt Ressourcen, löst Probleme.
• Das Linienmanagement überprüft die Ergebnisse täglich, wöchentlich. Herausforderungen für Veränderung, Vorbildfunktion
• Verhalten und Einstellung monatlich gemessen
• Ziel — „Ich arbeite lieber so!“

Unser Coaching-Modell sieht eine Vollzeit-Abdeckung in allen wichtigen Bereichen vor. Die Berater von SAMI arbeiteten hintereinander und überlappten sich mit Besatzungswechseln, um Konsistenz zu gewährleisten. Dieses Modell des Echtzeit-„Trench“-Coachings weckt im Team das Vertrauen, dass „die Berater mit mir drin sind“ und „sie unsere Herausforderungen verstehen“. Aus taktischer Sicht ermöglicht diese Abdeckung die frühzeitige Erkennung und Korrektur von Verhaltensweisen, die keine Leistungsverbesserung aufrechterhalten würden. Ebenso wichtig ist, dass es positive Verstärkung ermöglicht, wenn die Verhaltensweisen angemessen sind, und die Begeisterung für kontinuierliche Veränderungen aufrechterhalten wird.

Ohne Maßnahmen würden wir natürlich die zusammengesetzten Auswirkungen der neuen Verhaltensweisen nicht kennen. Wenn Maßnahmen öffentlich gemacht und von der Führung beachtet werden, besteht oft ein starker Drang, Ziele zu erreichen oder zu übertreffen. Manchmal stellen wir fest, dass das tatsächliche Verhalten darin besteht, gute KPIs zu zeigen, ohne den Prozess tatsächlich zu verfolgen. Auch aus diesem Grund sind Coaches, Champions und Berater entscheidend für den tatsächlichen Erfolg des Projekts. Die Zahlen zu schlagen kann einfach sein, es sei denn, jemand beobachtet genau, wie das passiert.

Gleichzeitig ist die Owners Group tätig, Ergebnisse werden in wöchentlichen Leistungsmeetings auf höchster Unternehmensebene überprüft. Vorgesetzte wurden für die Einhaltung von Zeitplänen und KPI verantwortlich gemacht und müssen wöchentlich Abweichungen erklären. Dieses Maß an Überprüfung und Governance macht das Ergebnis zu einem sicheren vollen Erfolg.

Zertifizieren. Dies ist der letzte Schritt. Es beantwortet die Frage:„Woher wissen wir, wann wir fertig sind?“ Allzu oft lautet die Antwort auf diese Frage:„Wenn die Zeit oder das Geld knapp wird!“

Certify macht folgendes:

• Setzt Leistungsstandards
• Regelmäßige Überprüfung der KPIs und des Verhaltens
• Erkennt Leistung an
• Ermöglicht der Einheit, zur nächsten Entwicklungsstufe zu gelangen

(Siehe SAMI Pyramide – www.samicorp.com)

Certify unterscheidet sich in subtiler, aber wichtiger Hinsicht von einem Audit. Es wird von anderen vervollständigt, die die Implementierung durchgeführt und zertifiziert wurden. Durch Peer-Evaluation können sich Best Practices als Variationen eines ähnlichen Systems auf ganz natürliche Weise verbreiten. Der Zweck besteht eher in der Verbesserung als in einer Prüfung mit negativer Konnotation wie einem Zeugnis. Certify bewertet, ob Verhaltensweisen vorhanden sind und sich vom vorherigen Zustand fortsetzen oder verbessern, und stellt sicher, dass die Berichterstattung nicht nur gute Zahlen zeigt, sondern tatsächlich auf neuem Verhalten beruht.

Basierend auf dem Bestehen des aktuellen Standards (wir verwenden ein flexibles Tool namens CARAT, um die Überprüfungen zu automatisieren), ist jeder Bereich/jede Abteilung nun bereit für Asset Healthcare Stufe 2, proaktive Wartung.

Illusionen von Veränderungen, die es zu vermeiden gilt. Sie können die Zahlen täuschen. Sie müssen sich das Verhalten ansehen, die Systemkonformität und die Herzen der Menschen sehen, bevor Sie wissen, ob das System Wurzeln geschlagen hat.

Eigenständiges Training kann destruktiv sein. Es begründet eine neue Verhaltenserwartung, aber wenn man wieder in die reale Welt eintaucht, ist nichts anders. Dadurch entsteht ein Konflikt, der oft durch Widerstand und Kritik am neuen Verfahren gelöst wird

Implementieren ohne emotionale Lücke zu erzeugen scheint schneller, stirbt aber immer aus. Sich die Zeit im Voraus zu nehmen, um Ausrichtung und Leidenschaft zu erlangen, mag der langsame Weg erscheinen, um Dinge zu erledigen, aber in Wirklichkeit sichern solche Maßnahmen den Erfolg.

UNTERSCHIED ZWISCHEN MAINTENANCE MANAGEMENT UND ASSET MANAGEMENT

Wir haben eine Tabelle entwickelt, die das Functional Excellence Model (Maintenance Management) und Asset Management Excellence Model (Tabelle I) abbildet. Wenn man die beiden vergleicht, kann man sehr leicht den Unterschied zwischen den Modellen erkennen.

Funktionales Exzellenzmodell

Der Betrieb besitzt die Produktion, die Instandhaltung besitzt die Ausrüstung.

Maintenance Excellence bedeutet effizienten Service (z. B. Reparaturen) für die Produktion. Ein vom Betrieb dominiertes Kundenservicemodell. Die meiste Arbeit liegt innerhalb des Planungszeithorizonts.

Die Reparatureffizienz ist das beste Maß für die Wartungsleistung. Keine Zeit, es richtig zu machen, aber ich hoffe, es ist Zeit, es noch einmal zu machen.

Die Produktion läuft um jeden Preis. Sie haben keine Zeit, die Ausrüstung wie geplant der Wartung zu übergeben.

Ziele werden von funktionalen Managern festgelegt, was zu widersprüchlichen und selbstzerstörerischen Belohnungs-/Anerkennungspraktiken führt. Bei den meisten Messgrößen handelt es sich um nachlaufende Indikatoren, die vergangene Ergebnisse belegen.

Exzellenter Einkauf bedeutet, die niedrigsten Kosten für verfügbare Artikel zu haben.

Der Druck auf den Einzelnen besteht darin, es besser zu machen. Es gibt keine Messgeräte oder Werkzeuge für „besser“.

Asset Management Excellence-Modell

Operations besitzt die Ausrüstung und ist für den Zustand der Ausrüstung verantwortlich.

Instandhaltung ist eine Partnerschaft mit Betrieben, um Möglichkeiten zur Verbesserung des Gerätezustands zu identifizieren und zu erarbeiten.

Ausfälle stellen einen inakzeptablen Ausfall des Managementsystems dar und erfordern eine Fehleranalyse der Ausrüstung und des Prozesses.

Die Produktion besteht auf Präventions- und Verbesserungsaktivitäten und beteiligt sich daran.

Ziele werden kaskadiert von oben nach unten entwickelt. Funktionen teilen sich nachlaufende Indikatorziele (z. B. monatliche Produktion) und haben eindeutige führende Indikatorenziele, die Aktivitäten unterstützen (z. B. % der PMs planmäßig ausgeführt).

Das höchste Ziel des Einkaufs und der Bestandsverwaltung ist der Ersatzteilservice und die durchschnittliche Zeit zwischen Ausfällen für gekaufte Teile.

Jedes Gerät hat eine Betriebsleistungsspezifikation und erhält die dafür erforderliche Aufmerksamkeit.

Tabelle 1:Functional Excellence vs. Asset Management Excellence

James Davis erklärte in seinem Papier „Strategic Planning for Asset Management“, dass Initiativen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit in der Vergangenheit auf Programme auf Standortebene beschränkt waren, die beeindruckende Ergebnisse an einzelnen Produktionsstandorten erzielten. Diese Vorteile gehen oft aufgrund von Managementwechseln, der fehlenden Etablierung einer Zuverlässigkeitskultur und mangelnder Unterstützung durch die Geschäftsleitung verloren. Die Möglichkeit, Ergebnisse über mehrere Standorte hinweg zu duplizieren, ist aufgrund kultureller Unterschiede, fehlender konsistenter Geschäftsprozesse und schlicht alter territorialer Eifersüchteleien eingeschränkt. Strategische Asset Management (SAM)-Programme sollen diese Mängel überwinden und eine signifikante und nachhaltige Verbesserung der Geschäftsprozesse und der finanziellen Leistung von Unternehmen erreichen.

Zu den Vorteilen einer erfolgreichen Vermögensverwaltungsstrategie gehören:

• Genaue Analyse der Wartungs-, Reparatur- und Austauschaufzeichnungen von Geräten.
• Erhöhte Verfügbarkeit von Produktionssystemen und -geräten.
• Weniger Ausfälle von Produktionssystemen und -geräten, was zu weniger ungeplanten Ausfällen führt.
• Verbesserte Produktqualität verbunden mit einer Reduzierung der Kosten im Zusammenhang mit dem Verlust oder der Wiederaufbereitung von Produkten.
• Geringere Kosten für System- und Gerätewartung, Ersatzteilhaltung und Kapitalaustausch.
• Verbesserte Arbeitsmoral des Managements und der stundenweise Beschäftigten, da sie lernen, ein proaktives Umfeld zu genießen, anstatt im Chaos zu überleben.
• Zusätzliche reale Kapazität, da die Betriebseinheiten in der Lage sind, über längere Zeiträume auf höheren Ebenen zu arbeiten, ohne dass übermäßige Geräteausfälle auftreten.
• Höhere Gewinne durch den kombinierten Effekt geringerer Umwandlungskosten und gesteigerter Produktionsmengen.

SCHLUSSFOLGERUNG

Jede Region der Welt erlebt auf ihre Weise Veränderungen und Verbesserungen. Auch Wartungsgesellschaften verändern sich und spielen eine größere Rolle als Ausbilder und Zertifizierungsanbieter. Um jedoch mit dem sich wandelnden globalen Markt Schritt zu halten, müssen die Gesellschaften ihre Ressourcen bündeln und ein einziges Zertifizierungsprogramm entwickeln, das weltweit akzeptiert wird. Branchenexperten können sich auf diese 10 Verbesserungs- und Änderungstipps konzentrieren, um ihr Unternehmen auf den Weg zu einer erfolgreichen Asset-Management-Implementierung zu führen.

1. Eine Organisation muss sich über mehrere Jahre hinweg verpflichten, sich zu verbessern und sie zu einer Priorität zu machen.
2. Es muss ein kontinuierliches Monitoring und die Ergebnisbewertung geben.
3. Führungskräfte müssen die Initiative unterstützen.
4. Alle Betreiber und Handwerker müssen sich der Initiative zu eigen fühlen und den Grund dafür verstehen.
5. Der Business Case muss das Unternehmen herausfordern. Es sollte „überwältigend“ sein.
6. Alle Funktionen kooperieren vollumfänglich in der Initiative.
7. Für das Erreichen der monatlichen Ziele muss Rechenschaft ablegen.
8. Verhalten, Einstellungen und KPIs müssen regelmäßig bewertet werden.
9. Es muss Jahr für Jahr eine der drei besten Initiativen sein.
10. Es kann nur eine einzige Roadmap zum Erfolg geben.

Über den Autor:

Brad Peterson, CMRP, ist der Gründer von Strategic Asset Management Inc. Um mehr über dieses Thema zu erfahren, senden Sie eine E-Mail an Brad unter [email protected] oder besuchen Sie www.samicorp.com.

REFERENZ

James W. Davis, „Strategische Planung für die Vermögensverwaltung“, 2004