Läuft Ihr Werk wie ein Navy Carrier? Einblicke zur Optimierung von Teamwork

Stellen Sie sich vor, Sie sind im Maschinenraum der USS Lincoln, dem größten Flugzeugträger der Welt. Als Oiler ist Ihr Job, die Dampfturbinen am Laufen zu halten. Sie überwachen das Kontrollpanel des Schiffs und vertrauen darauf, dass die Brücke und alle 2.000 Matrosen für eine sichere Reise synchronisiert sind. Die fehlerfreie Leistung des Schiffs ist ein Beweis für nahtloses Teamwork.

Von NASCARs Präzisionsteamwork bis zum kolossalen Maßstab eines Carriers – koordinierte Aktivitäten und Verantwortlichkeiten werden auf Weltklasse-Niveau ausgeführt. Dieser Artikel lädt Sie ein, zu prüfen, wie diese Prinzipien auf Ihr Werk angewendet werden können.

Während meiner Zeit als Manager des Technical Support Center des U.S. Postal Service genehmigte ich Instandhaltungsdirektiven für 450 Werke und 16.000 Feldtechniker. Als ich Werksarbeitsräume besuchte, sprach ich direkt mit Instandhaltungstechnikern über ihre Arbeitsumgebung – Information, Werkzeuge, Terminierung, Gerätezustand, Führungssichtbarkeit.

Ihr Feedback entsprach meinen Erwartungen basierend auf Metriken und Werkswissen. Was mich überraschte, war ihre Antwort auf eine einfache Frage: „Wenn ich einen Zauberstab schwingen und eine Sache in Ihrem Werk ändern könnte, was wäre es?“

Oft war die Antwort ein Ruf nach Managerkommunikation, durchgehenden Betriebsabläufen über Schichten hinweg und funktionsübergreifender Kollaboration. Manager schienen innerhalb ihrer Ränge zu konkurrieren, der Grund blieb unklar.

Über die Jahre fragte ich Dutzende Mitarbeiter diese Frage. Gemeinsame Themen traten zutage: Mangel an Koordination unter Managern, intransparente Schichtübergaben, verworfene Prozessverbesserungen, Disconnect zwischen Betrieb und Instandhaltung. Mitarbeiter wollten einen einheitlichen Gameplan – genau wie die USS Lincoln.

Ein nützliches mentales Modell ist ein um 90 Grad gedrehtes Organigramm – ein unsichtbarer Wettbewerb, wo Manager um unklare Belohnungen kämpfen. Ist die Ursache Macht, Revier, Stolz oder fehlgeleitete Mission? Die Beispiele der Mitarbeiter klärten das Problem.

Beispiele der identifizierten Probleme:

• Operationsprioritäten stimmen nicht mit Instandhaltung oder Kundenservice überein.
• Es gibt keinen Schichtübergabeprozess, weder zwischen Instandhaltungsschichten noch innerhalb des Betriebs.
• Prozessverbesserungen auf einer Schicht werden von der nächsten verworfen.
• Manager vermeiden absichtlich andere Manager.
• On-the-Job-Training und Onboarding beanspruchen zu viel Zeit von produktiven Aktivitäten.
• Die wichtigsten Mitarbeiter – Maschinenbediener und Instandhaltungstechniker – sind nicht Teil des Managementteams.
• Personalabteilung unterstützt Supervisoren nicht.
• Das Werk ist schmutzig und Beschilderung veraltet.
• Wir kennen Mission und Ziele nicht.
• Es gibt widersprüchliche Ziele.

Sie wollen das Schiff nicht steuern; sie wollen einfach eine klare Mission und eine sichtbare Roadmap für die Reise.