Warum CMMS-Implementierungen scheitern:Die entscheidende Rolle der unternehmensweiten Ausrichtung

Untersuchungen der Standish Group zeigen, dass mehr als 31 % der IT-Software-Implementierungsprojekte vor ihrem Abschluss abgebrochen werden. Während Forscher untersuchen, warum einige Projekte scheitern, während andere erfolgreich sind, sind einige Gemeinsamkeiten zutage getreten.

Bei erfolgreichen Umsetzungen beginnt das verantwortliche Team nicht nur lange vor dem Kickoff mit der Planung, sondern die Teammitglieder kommen auch erst dann voran, wenn sie die strategische Ausrichtung, die Rechtfertigung für das Projekt und die Motivation fest etabliert haben. Dadurch sind sie in der Lage, das nötige Sponsoring auf Führungsebene zu gewinnen, um die erforderlichen Ressourcen für die Projektdauer zu sichern.

In seinem Webinar vom Oktober 2020 mit dem Titel „AIM zuerst:Richten Sie Ihre Organisation auf eine erfolgreiche CMMS-Implementierung aus“ nennt Scott Rojas diese Vorplanung die „Mission vor der Mission“ oder, kurz gesagt, AIM (Align, Integrate, Monitor/Measure).

Rojas, ein leitender Berater und Experte für die Bereitstellung computergestützter Wartungsmanagementsysteme (CMMS) bei Fluke Reliability, ist auf betriebliche Exzellenz, Geschäftsprozessanalyse und Qualitätsmanagement spezialisiert. Sein Projektportfoliomanagement-Ansatz (PPM) bei der CMMS-Softwareimplementierung hat dazu beigetragen, die Notwendigkeit einer „AIM First“-Methodik zu klären.

Für eine erfolgreiche Implementierung müssen laut Rojas drei Visionen aufeinander abgestimmt werden:die Mission der Geschäftsleitung, der PPM-Prozess sowie der Plan und die Umsetzung der CMMS-Implementierung.

„Was für die strategiegetriebene Organisation gilt, muss auch für das CMMS-Projekt gelten!“ betont er.

Ziel zuerst:Konzentrieren Sie sich auf Strategie und Mission

Der AIM-Standpunkt ist, dass Klarheit über Strategie und Mission an erster Stelle stehen muss. Zuerst ausrichten, dann integrieren und dann überwachen.

Ein guter Ausgangspunkt für den Ausrichtungsprozess ist die Bestätigung der Beweggründe des Teams oder des Zwecks der neuen CMMS-Software. Als Rojas das Webinar-Publikum befragte, antworteten die meisten, dass ein CMMS am besten als Teil eines strategischen Programms oder mehrerer Programme (42 %) und/oder als Wartungs- und Zuverlässigkeitsdatenbank (40 %) verwendet werden sollte.

Rojas stimmt dieser Erwartung zu, warnt jedoch davor, ein CMMS als eigenständiges strategisches Programm zu implementieren. Er sagt, dass die Vision und Mission des Werks die Strategie definieren sollten und die CMMS-Software die Vision und Mission unterstützen sollte.

Die Strategie der CMMS-Initiative sollte seiner Meinung nach lauten:

• Strategisch fokussiert
• Zielorientiert
• Ressourcenbewusst
• Technisch machbar
• Wirtschaftlich sinnvoll
• Mit gerechtfertigten Treibern

Die Validierung dieser sechs Punkte erfüllt die AIM-First-Anforderung und versetzt das Kernteam in die Lage, mit den Vorbereitungen zu beginnen. Beachten Sie, wo sich AIM in Abbildung 1 befindet:Ganz am Anfang. Der AIM-Prozess beginnt vor dem Umsetzungsplan und führt die gesamte Initiative durch.

Wie Abbildung 1 zeigt, erfordert ein gesunder CMMS-Implementierungsplan die Vorbereitung, die Erstellung eines Entwurfs und eines Implementierungsplans, die sorgfältige Überwachung der Datenübertragung, die Systembestätigung und Schulungen für die Inbetriebnahme und darüber hinaus für Nachhaltigkeitsaktivitäten.

Abbildung 1. Die 10 Schlüssel zum Erfolg der CMMS-Implementierung

Rojas sagt, dass das Team durch die zusätzliche Zeit, die es braucht, um sich vor Beginn des Implementierungsprozesses auf Mission und Vision abzustimmen, nicht nur Zustimmung erhält, sondern auch eine viel bessere Chance hat, diese Zustimmung während des gesamten Implementierungsprozesses aufrechtzuerhalten.

Häufige Fehlerquellen bei CMMS-Implementierungen

Rojas identifiziert vier Stufen von Fallstricken, die bei CMMS-Implementierungen auftreten, und die 50 häufigsten Ursachen für CMMS-Implementierungsfehler. Die vollständige Liste finden Sie in seiner Webinar-Präsentation. Hier sind einige Beispiele für die Fallstricke:

Stufe 1

• Die Organisation engagiert sich nicht für die CMMS-Implementierung oder es fehlt ihr die Kultur zur Veränderung
• Unvollständige Ermittlung der Treiber und strategischen Vorteile

Stufe 2

• Mangelndes Verständnis und Unterstützung des Top-Managements
• Unzureichendes Budget oder unzureichende Ressourcen

Stufe 3

• Schlechte Projektplanung
• Keine Projektleistungsmessungen

Stufe 4

• Ein fehlerhafter CMMS-Auswahlprozess
• Kein Implementierungsprozess oder Projektlebenszyklus-Methodik

Haben Sie jemals den Rat gehört, dass Sie bei der Planung des Zeitrahmens für einen Job Ihre beste Einschätzung vornehmen und diese dann verdoppeln müssen?

Rojas ist geneigt, dem erwarteten Zeitrahmen zwischen dem CMMS-Projektcharta-Sponsoring und den Go-Live-Daten zuzustimmen:Möglicherweise müssen Sie ihn verdoppeln. Während 47 % des Webinar-Publikums 6 bis 12 Monate für die Umsetzung wünschten (laut einer Umfragefrage), warnt Rojas, dass selbst das möglicherweise nicht genug Zeit ist, wenn nicht von Anfang an alle Teile vorhanden sind.

Alle fünf „grünen“ Elemente in Abbildung 2 müssen vorhanden sein, damit eine CMMS-Implementierung den erwarteten Wert liefert. Sollten zu Beginn welche fehlen, muss damit gerechnet werden, dass das Projekt länger als gewünscht dauert oder erfolglos bleibt. Gehen Sie nach rechts, um zu sehen, wie die Pflanzenkultur auf fehlende Elemente reagiert.

Abbildung 2. Darstellung der fünf Voraussetzungen, die auf Initiativenebene für eine erfolgreiche Projektumsetzung erforderlich sind

Ohne eine sorgfältige AIM-First-Methodik werden diese Lücken in Abbildung 2 wahrscheinlich auftreten, was neben anderen schädlichen Auswirkungen zu einem „überwiegenden Gefühl von Frustration und Abnutzung in der Organisation“ führt, sagt Rojas.

Hier sind Anzeichen dafür, dass ein CMMS-Projekt in Schwierigkeiten ist:

• Erhebliche „Scope-Creep“ ohne Änderungskontrolle
• Eskalierende Kosten gehen mit einer Verschlechterung von Wert und Nutzen einher
• Terminfehler, die nicht korrigiert werden können
• Versäumte Fristen
• Geringe Arbeitsmoral, begleitet von Veränderungen im Schlüsselpersonal des Projekts

Wie „gutes AIM“ aussieht

Um all dies zu vermeiden, müssen Sie den strategischen Wert des Projekts und den Geschäftsfall neu in Einklang bringen.

Hier sind einige Beispiele für die Anwendung der AIM-Prinzipien und den richtigen Start:

• Der Corporate Director of Maintenance ist bereit, ein unternehmensweites CMMS einzusetzen.
• Er bildet ein Business Case Development (BCD)-Team, um den Stein ins Rollen zu bringen.
• Das Team führt die entsprechende Due-Diligence-Prüfung durch und arbeitet an der Erstellung eines soliden Geschäftsszenarios, einschließlich einer Kosten-Nutzen-Analyse, bei der alle Portfolioauswahlkriterien mit den Best-Case-, Durchschnitts-Case-, Worst-Case- und Do-Nothing-Szenarien ins Schwarze treffen.
• Der Business-Analyst im Team legt den Business Case zur Genehmigung durch den Vorstand vor.
• Nach der Genehmigung wird das Projekt gestartet und ein Projektmanager wird beauftragt, mit der Arbeit zu beginnen, beginnend mit einer gründlichen Recherche und Überprüfung des übergeordneten Umfangs und Arbeitsbereichs, der umgesetzt werden soll.
• Mit Hilfe wichtiger KMU arbeitet der Premierminister fleißig an der Projektcharta. Der PM stellt Aktualisierungen und einige zusätzliche erforderliche Umfangselemente für den Geschäftsfall bereit und ergänzt ihn mit anderen Ressourcenanforderungen.
• Der PM reicht die Projektcharta und Aktualisierungen der strategischen Ausrichtung ein, und der ROI sieht dank der hervorragenden Vorarbeit des BCD-Teams immer noch vielversprechend aus.
• Das Kernprojektteam tritt in die Planungsphase ein und beginnt, wie in der Projektcharta gefordert, mit einem Geschäftsanalysten zusammenzuarbeiten, um den gesamten Umfang der Geschäftsanforderungen zu entwickeln.

Rojas schlägt vor, von Anfang an einen Business-Analysten in das Projekt einzubeziehen und sich stark auf dessen Input zu stützen.

Er rät auch zur Gründlichkeit bei der Festlegung anderer Ressourcen – kann das interne Team alles erledigen, oder ist externe Hilfe erforderlich?

Und, sagt er, führen Sie immer eine gründliche Kosten-Nutzen-Analyse durch, führen Sie Ihre Due-Diligence-Prüfung durch und entwickeln Sie im Vorfeld einen „grundsoliden“ Business Case.

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