Warum CMMS-Implementierungen scheitern: Die kritische Rolle unternehmensweiter Ausrichtung

Hohe Misserfolgsquote bei IT-Projekten

Forschung der The Standish Group zeigt: über 31 % der IT-Softwareimplementierungsprojekte werden vor Abschluss abgebrochen. Bei der Analyse, warum manche scheitern und andere gelingen, kristallisieren sich Gemeinsamkeiten heraus.

Erfolgsfaktoren

Bei erfolgreichen Implementierungen plant das Team nicht nur weit vor dem Kickoff, sondern geht erst voran, wenn strategische Richtung, Projektbegründung und Motivationsantrieb feststehen. Das positioniert sie für die nötige Executive-Sponsorship, um Ressourcen für die Projektdauer zu sichern.

AIM First: Align, Integrate, Monitor/Measure

In seinem Oktober-2020-Webinar „AIM first: Aligning your organization for a successful CMMS implementation“ nennt Scott Rojas (Senior Consultant & CMMS Deployment Expert, Fluke Reliability) diese Vorplanung „Mission vor der Mission“ – kurz AIM (Align, Integrate, Monitor/Measure).

Rojas’ Portfolio-Management-Ansatz (PPM) für CMMS-Implementierungen klärte die Notwendigkeit einer „AIM first“-Methodik.

AIM First: Fokus auf Strategie und Mission

Der AIM-Ansatz stellt Klarheit über Strategie und Mission vor alles andere. Erst ausrichten, dann integrieren, dann messen.

Guter Start: Bestätigung der Team-Rationale bzw. des CMMS-Zwecks. Bei Rojas' Umfrage nannten die meisten: strategisches Programm/mehrere Programme (42 %) und/oder Wartungs- & Reliability-Datenbank (40 %).

Rojas stimmt zu, warnt aber vor CMMS als eigenständigem strategischem Programm. Werksvision und -mission müssen die Strategie definieren, das CMMS sie unterstützen.

CMMS-Initiativstrategie muss sein:

Strategisch fokussiert
Zielgerichtet
Ressourcenbewusst
Technisch machbar
Ökonomisch tragfähig
Mit begründeten Treibern

Diese sechs Punkte validiert zu haben, erfüllt die AIM-First-Anforderung und positioniert das Kernteam für die Vorbereitung. In Abb. 1 (10 Keys to CMMS Implementation Success) steht AIM ganz am Anfang – der Prozess beginnt vor dem Implementierungsplan und zieht sich durch die gesamte Initiative.

Ein gesunder Implementierungsplan erfordert: Vorbereitung, Blueprint & Plan, sorgfältiger Datentransfer, Systembestätigung, Training bis Go-Live und darüber hinaus zu Sustainment-Aktivitäten.

Durch die Extrazeit für Ausrichtung auf Mission und Vision vor Implementierungsbeginn gewinnt das Team nicht nur Buy-in, sondern erhält es auch während des gesamten Prozesses.

Häufige Stolpersteine bei CMMS-Implementierungen

Rojas identifiziert vier Ebenen von Fallstricken und 50 häufige Ursachen für Scheitern (vollständige Liste im Webinar). Beispiele:

Ebene 1

Organisation nicht verpflichtet zur CMMS-Einführung oder fehlt Change-Kultur
Unvollständige Entdeckung von Treibern und strategischen Nutzen

Ebene 2

Fehlendes Top-Management-Verständnis und -Support
Unzureichendes Budget oder Ressourcen

Ebene 3

Schlechte Projektplanung
Keine Projektleistungsmessung

Ebene 4

Fehlerhafter CMMS-Auswahlprozess
Kein Implementierungsprozess oder Projektlebenszyklus-Methodik

Rat: Zeitrahmen für Job planen – bestmögliche Einschätzung und dann verdoppeln. Rojas stimmt zu: Erwarteter Zeitrahmen zwischen Projekt-Charter-Sponsoring und Go-Live-Daten verdoppeln. 47 % der Webinar-Teilnehmer wollten 6–12 Monate – Rojas warnt: Auch das reicht nicht, wenn nicht alle Teile initial stimmen.

Alle fünf „grünen“ Elemente in Abb. 2 müssen für erwarteten Wert vorhanden sein. Fehlt eines am Start, dauert Projekt länger oder scheitert. Rechts verfolgen: Wie Werks-Kultur auf fehlende Elemente reagiert.

Abb. 2: Die fünf Bedingungen auf Initiativebene für erfolgreiche Implementierung.

Ohne gewissenhafte AIM-First-Methodik entstehen Lücken wie in Abb. 2, führend zu „dominierendem Gefühl organisatorischer Frustration und Abwanderung“ plus weiteren Schadenseffekten.

Warnsignale für gefährdete CMMS-Projekte

Signifikantes „Scope Creep“ ohne Change Control
Steigende Kosten bei sinkendem Wert/Nutzen
Nicht korrigierbare Terminverzögerungen
Verpasste Deadlines
Niedrige Moral, Wechsel bei Schlüsselpersonal

Wie „gutes AIM“ aussieht

Projekt strategisch neu ausrichten und Business Case schärfen.

Beispiel für AIM-Prinzipien-Anwendung

Corporate Director of Maintenance will unternehmensweites CMMS einführen.
Bildet Business Case Development (BCD) Team.
Team führt Due Diligence durch, erstellt soliden Business Case mit Kosten-Nutzen-Analyse, Portfolio-Selektionskriterien für Best/Average/Worst/Do-Nothing-Szenarien.
Business Analyst reicht Business Case zur Executive Committee Approval ein.
Nach Genehmigung: Projektstart, Projektmanager zugewiesen, startet mit Recherche & Review von High-Level-Scope und Arbeitsbereich.
Mit wichtigen SMEs arbeitet PM am Project Charter, liefert Updates, ergänzt Scope & Ressourcen.
PM reicht Project Charter & strategische Ausrichtungs-Updates ein, ROI sieht dank BCD-Vorarbeit vielversprechend aus.
Kernprojektteam tritt Planungsphase ein, arbeitet mit Business Analyst (wie im Charter gefordert) an vollem Umfang der Business Requirements.

Rojas empfiehlt: Business Analyst von Anfang an einbinden, stark auf deren Input setzen. Bei Ressourcenspezifikation gründlich sein: Intern machbar oder externe Hilfe nötig? Immer gründliche Kosten-Nutzen-Analyse, Due Diligence, „rock-solid“ Business Case in Vorphase.