Zuverlässigkeits-Fallstudie im Aluminiumwerk

"Ich habe gelesen Artikel des Magazins Reliable Plant über Unternehmen, die ein hohes Maß an Exzellenz und Amortisation im Bereich Zuverlässigkeit erreicht haben. Ich hatte die Vision, dass Century Aluminium eines Tages auf dem Cover Ihres Magazins erscheinen würde ... in etwa drei Jahren. Aber vielleicht ist jetzt die Zeit für eine Geschichte über ein Unternehmen, das dringend einer Verbesserung der Zuverlässigkeit bedarf – eines, das den Bedarf erkennt, den Willen hat und die Entscheidung getroffen hat, sich auf den Weg zu machen. Es ist eine verrückte Idee, aber vielleicht ist es an der Zeit."

- E-Mail von Lowell Pistelli, Corporate Reliability Excellence Manager von Century Aluminium, an Reliable Plant im Februar 2008

Es ist Zeit.

Es ist an der Zeit, eine solche Organisation als Vorbild, als Hoffnung für all die traditionellen Fertigungsbetriebe anzubieten, die jeden Tag hart kämpfen, um die Maschinen am Laufen zu halten und Produkte aus dem Markt zu bringen. Diese traditionellen Werke stellen die Mehrheit im US-amerikanischen Industriesektor. Die im Bereich Zuverlässigkeit klassenbesten Werke - Toyota, Cargills, Eli Lillys, DuPonts usw. - sind die Minderheit. Die Traditionals stehen aus verschiedenen Gründen vor einem harten Kampf, um wettbewerbsfähig und lebensfähig zu sein. Sie müssen doppelt so hart arbeiten, um die Hälfte des Fortschritts der besten Anlagen ihrer Klasse zu erzielen.

Es kommt eine Zeit, nach vielen Jahren der Brandbekämpfung, der erzwungenen Überstunden und des "Umgangs", in der sich ein Traditionsbetrieb nach mehr sehnt ... und beschließt, aktiv zu werden. Dies ist ein wichtiger Schritt im Reifungsprozess der Zuverlässigkeit, und nicht jeder fühlt sich damit wohl. Pflanzen mit Mut und dem nötigen Rüstzeug sind lobenswert und in diesem Fall eine Titelgeschichte in einem Magazin.

„Wir wollen ein zuverlässiges Werk sein“, sagt Scott Carte, der Vermittler für Zuverlässigkeits-Exzellenz für das Schmelzwerk von Century Aluminium in Ravenswood, W.Va. „Wenn Sie zuverlässig sind, behalten Sie gute Daten, damit Sie gute Entscheidungen treffen können. t die Produktion herunterfahren. Sie haben Zeit eingeplant, um Dinge zu reparieren, bevor sie Ihnen schaden. Sie beseitigen die Fehlerquellen. Sie werden geschätzt - nicht durch die Art und Weise, wie Sie auf Brände reagieren, sondern durch die Art und Weise, wie Sie sie verhindern. "

Fortschritt beginnt mit einem langen, harten Blick in den Spiegel und der Fähigkeit, der Offenheit, über das Gesehene zu sprechen.

"Da müssen wir offen sein", sagt Carte. "Der erste Schritt besteht darin, zuzugeben, dass Sie ein Problem haben."

Es ist die symbolische "Linie im Sand", die trennt, wo Sie waren und wo Sie sein möchten.

Jeff Carpenter (links) und Linda Sibley bereiten sich darauf vor, einen Motor zu heben.

Fotos von Ed Connors, Eds Photogenics

Vollständig reaktive Wartung. Häufige Pannen. Fehlende Daten und Gerätehistorie. Reparaturen von Pflaster. Verzerrte Anerkennung und Entschädigung. Fingerzeig. Keine Zeit für Planung, Terminplanung, vorbeugende Wartung, vorausschauende Wartung und Implementierung und Nutzung von Ursachenforschungsaktivitäten. Century Aluminium war dabei und hat das getan. Es ist ein Teil seiner Vergangenheit und es geht weiter.

GRÜNDE FÜR REAKTIVITÄT
Das Werk Ravenswood feierte 2007 sein 50-jähriges Bestehen, aber Wartungs- und Produktionsmitarbeiter werden Ihnen sagen, dass '07 auch ein weiteres goldenes Jubiläum war.

„Fünfzig Jahre im reaktiven Modus“, sagt Mühlenbauer Paul Roach, der seit 10 Jahren am Standort arbeitet. "Ich denke, die Anlage war von Anfang an eher reaktiv aufgebaut."

Werksleiter Jim Chapman stimmt zu.

Das Werk beschäftigt 175 Wartungsarbeiter, davon 150 im Handwerk.

Fotos von Ed Connors, Eds Photogenics

"Was wir in den letzten 50 Jahren gemacht haben, ist eine Pannenmentalität", sagt er. "So wurden sie trainiert und das war die Erwartung."

Die Gründe dafür beziehen sich unter anderem auf:

Größe: Ravenswood ist eine Schmelzhütte mit niedriger Stromstärke (derzeit 93 Kiloampere), die versucht, gegen Schmelzhütten mit drei- oder vierfacher Leistung zu konkurrieren. Der Gedanke war, dass Hektik Muskelmasse ausgleichen könnte.

Ein Fokus auf Quoten: „Wir haben es eher als Produktionsstätte betrachtet“, sagt Mühlenbauer Linda Sibley, die seit 32 Jahren am Standort arbeitet. "Die Philosophie war:'Es zählt, was aus der Tür geht. Es kommt nicht darauf an, wie gut die Maschinen laufen. Lass sie lange genug laufen, um sie aus der Tür zu bekommen, um die Quote für den Tag zu erreichen.'"

Wahrgenommene Exzellenz: „Wir sind gut in der reaktiven Wartung“, sagt Roach. "Wenn es ein Notfall ist, glänzen wir."

Dollar und Sinn: "Wir dachten, wir sparen Geld, indem wir es nicht für die Ausrüstung ausgeben", sagt Carte.

Die Realität hat im Nachhinein das Gegenteil bewiesen. Gesundheit und Lebensfähigkeit sind Komponenten für intelligenteres, nicht härteres Arbeiten. Es geht in der Tat darum, wie gut die Maschinen laufen. Reaktive Größe bringt dich nur so weit. Und die Gesamtkosten – gut oder schlecht – werden immer am wichtigsten sein. (Erinnern Sie sich an die Zeile aus den alten Fram-Ölfilteranzeigen:"Sie können mich jetzt bezahlen oder Sie können mich später bezahlen"?)

Elektriker Clyde Whitney hat 32 Jahre im Werk gearbeitet.

DIE LUFT REINIGEN
Die Untersuchung vergangener Praktiken und Gewohnheiten kann dem Aufräumen Ihres Dachbodens zu Hause ähnlich sein. Es ist wichtig, jede Kiste durchzugehen und zu entscheiden, was man behalten und was man werfen soll. Was passt nicht mehr? Was ist alt und veraltet? Was lässt Sie sagen:"Was habe ich gedacht?" Der Prozess und die daraus resultierenden Gespräche können ziemlich kathartisch sein.

Es ist in Ordnung zu hinterfragen. Es ist in Ordnung zu lüften. Es ist in Ordnung zuzugeben ...:

• "Wenn der ganze Tag darauf ausgerichtet ist, die Welt zu retten, ist es schwer, viel zu erreichen." - Jack Payne, Mühlenbauer und 10-jähriger Pflanzenveteran

Reaktive Arbeit hat fast die gesamte Zeit und Aufmerksamkeit der Wartungsabteilung beansprucht, insbesondere in den letzten 15 Jahren, als das Werk in den von den Mitarbeitern als "Überlebensmodus" bezeichneten Zustand wechselte.

In dieser Umgebung können Sie nicht planen.

„Wir haben vor drei Jahren wieder angefangen, Planer hinzuzufügen“, sagt Wartungsplaner Todd Harrison. „Die vorherigen waren in andere Rollen übergegangen. Wir haben jetzt drei Planer für 150 Wartungshandwerker. Wir haben einiges geplant, aber wenn man in einem so reaktiven Modus ist, ist es fast unmöglich, viel zu planen Feuer."

Sie können nicht viel vorbeugende Arbeit leisten.

„Sie versuchen, den Zeitplan für die vorbeugende Wartung einzuhalten, aber Sie haben aufgrund all der Notfälle keine Chance, die PMs durchzuführen“, sagt Clyde Whitney, seit 32 Jahren Elektriker.

Du kannst die PMs nicht überprüfen und rationalisieren.

„Wahrscheinlich ist ein Drittel der PMs nicht gut“, sagt Wartungsmanager Jim Doeffinger, der seit 1980 im Werk arbeitet. „Wir verschwenden Zeit mit irrelevanten PMs. Wir brauchen Zeit, um sie alle durchzugehen.“

• "Jeder hat den Pflastereffekt satt. Es heißt:'Pflaster drauflegen, hochheben und zum Laufen bringen'. Der größte Bedarf besteht darin, die Zeit, das Personal und das Material zu haben, um die Dinge richtig zu reparieren." - John Wilson, Geräteführer und 20-jähriger Tierarzt

Der Standort Ravenswood von Century Aluminium liegt neben dem Ohio River.

Manager und Handwerker werden Ihnen sagen, dass die Prise und das Protokoll nichts mit mangelnder Lust oder Kompetenz zu tun haben.

"Die Leute wollen die Dinge richtig reparieren", sagt Carte. „Es frustriert und enttäuscht sie, wenn sie Patches und Reparaturen durchführen müssen, von denen sie wissen, dass sie keine dauerhafte Lösung sein werden.“

Whitney fügt hinzu:„Die beiden Hauptzutaten sind die Arbeitskraft und die Materialien. Es ist keine Frage von Fähigkeiten oder Wissen. Es ist eine Frage der Mittel.“

• "Wir machen eine Grundursache, aber es passiert alles im Nachhinein, und was machen wir dann damit? 'Deshalb ist es gescheitert.' Großartig. Was werden Sie tun, um es zu ändern? "Ich weiß es nicht. Ich wollte nur wissen, warum es fehlgeschlagen ist." Es hat nichts geändert." - Döfffinger

Das Zitat beleuchtet einen Mangel vieler traditioneller Pflanzen. Es ist wichtig, Informationen zu haben. Aber es ist viel wichtiger, etwas damit anfangen zu können – um Informationen in proaktive Schlachtpläne umzuwandeln. Das Werk Ravenswood hat zugegebenermaßen mit Wartungsinformationen zu kämpfen. Das liegt unter anderem daran, dass Mechaniker oft von Produktionsmitarbeitern geschnappt werden, um Reparaturen vor Ort durchzuführen. Wenig von dieser improvisierten Arbeit wird eingefangen. Ein weiterer Aspekt ist, dass das Werk in den letzten Jahren drei computergestützte Wartungsmanagement-Softwaresysteme (ein Altsystem, ein dediziertes CMMS und eine Komponente eines unternehmensweiten Systems) durchlaufen hat. Doeffinger sagt, dass ein großer Teil der Gerätegeschichte durch das Mischen verloren gegangen ist.

"Wir legen im Moment für einige Sachen noch nicht einmal Tickets ein, also weiß man nicht, welche Arbeit manche Leute machen", sagt Carte. "Wir haben zu diesem Zeitpunkt kaum Daten, also haben wir keine Historie darüber, was passiert ist. An welchen Fehlern haben wir in der Vergangenheit gearbeitet? Gibt uns das Hinweise darauf, was kommen wird? Welche Fehler waren" aufgetreten? Was waren die Hauptursachen für diese Fehler?"

• "Das Verhältnis zwischen Wartung und Produktion war schlecht ... bis hin zum gegenseitigen Verfluchen." - Karte

Auch hier kommt es auf die Frustration mit dem traditionellen Setup und der Hektik an, Produkte aus der Tür zu bekommen. Hinzu kommt die Tatsache, dass eine Schmelze ein schwieriger Arbeitsplatz ist – es ist außergewöhnlich heiß und weit entfernt von einer Reinraumumgebung – und die Gemüter werden unweigerlich aufflammen.

"Es ist Zeitverschwendung, jetzt mit dem Finger zu zeigen und zu sagen:'Die Wartung ist schuld' oder 'Die Produktion ist schuld'", sagt Roach. "Jeder ist schuld. Wir sind alle zusammen dabei."

DIE SAMEN DES ERFOLGS
Wir sind alle zusammen dabei. Das ist die Natur des Weges von Century Aluminium zur Zuverlässigkeit. Vergangenheit ist Vergangenheit. Lass Vergangenes Vergangenes sein. Reißen Sie das Pflaster ab, obwohl Sie wissen, dass es stechen wird (und wahrscheinlich ein paar Haare ausreißen). Was jetzt passiert, wirkt sich auf alle aus und bezieht alle mit ein.

Anlagen, die sich um Zuverlässigkeit bemühen, scheitern meistens, wenn ihre Bemühungen erstellt oder als Initiative der Wartungsabteilung betrachtet werden. Sie können einige Oberflächenverbesserungen erzielen, aber die Auswirkungen sind weder erheblich noch dauerhaft. Century Aluminium war sich dessen bewusst, als es im Sommer 2007 beschloss, dass Veränderungen notwendig sind, um in Ravenswood und auf dem globalen Aluminiummarkt eine Zukunft zu haben.

"Wir haben in der Vergangenheit versucht, nur mit Wartung zu ändern, aber es geht nur so weit", sagt Carte. „Es funktioniert nicht. Du entwickelst, erziehst, sensibilisierst die Leute nicht auf der Produktionsseite. Sie sind überhaupt nicht Teil davon, also was haben sie drin? Wenn sie die Ergebnisse nicht sehen sie sind definitiv nicht drin. Das ist der einzige Weg, wie es sein kann. Es muss eine totale Ausrichtung sein."

Werksleiter Chapman stimmt zu.

„Wenn Sie ‚Zuverlässigkeit‘ sagen, denken alle an ‚Wartung‘“, sagt er. "Wir haben uns zusammengetan und darüber diskutiert. Einige unserer Fallstricke in der Vergangenheit waren, dass die Produktion nie an Bord war. Wir wissen jetzt, dass es ohne gemeinsame Anstrengung zum Scheitern verurteilt ist."

Zwei Personalumzüge geben den Ton an für das, was kommen sollte.

Pistelli, der Engineering- und Wartungsmanager (und ein 30-jähriger Angestellter) im Werk, wurde im Juli desselben Jahres vom Chief Operating Officer und Executive Vice President Wayne R. Hale auf die neue Position des Corporate Reliability Excellence Managers vorbereitet. Pistelli wäre dafür verantwortlich, Ravenswood und den anderen Century-Werken dabei zu helfen, das Licht der Zuverlässigkeitsverbesserung zu erkennen.

Das Werk brach dann mit der Tradition, indem es Carte zum Vermittler – dem Werksleiter – der neuen Zuverlässigkeitsinitiative ernannte. Carte war ein lebenslanger Produktionsarbeiter, zuletzt als Produktionsleiter in der Pot-Room.

„Das war ein sichtbarer Weg, um aus dem Silodenken herauszukommen“, sagt Doeffinger.

Die Führung betont jedoch, dass Carte nicht aufgrund seines Hintergrunds außerhalb der Wartung ausgewählt wurde.

"Das Werk hat die richtige Person für den Job ausgewählt", sagt Pistelli. „Die Tatsache, dass er aus der Produktion kommt, lässt es nicht funktionieren. Sein Wunsch, es zum Laufen zu bringen, sticht heraus.“

Carte begegnete anfänglichem Zögern der Wartungsmannschaft, gewann jedoch die Gunst durch einen offenen Dialog und indem er erklärte, dass er genauso hinter ihm stehe wie in der Produktion. Die Zustimmung des Wartungsmanagers zahlte sich auch aus.

"Jim sagte ihnen:'Wir haben Scott, der es leitet. Es ist gut, jemanden aus der Produktion zu haben, der das leitet. Es ist wichtig, Wartung und Produktion miteinander zu verbinden'", sagt Carte.

Die Betreiber scheinen bereit zu sein, den Bund fürs Leben zu schließen.

„Indem wir die Betriebszeit der Geräte verbessern, haben wir eine weniger stressige Umgebung. Indem wir die Geräte laufen lassen, wenn wir sie brauchen, hilft es uns, die Arbeit sicher und korrekt zu erledigen“, sagt Greg Greathouse, seit sechs Jahren Mobilfunkbetreiber im Pot Zimmer.

Ebenso wichtig für den Aufbau der Stiftung war die Unterstützung und Einbindung der Unternehmens- und Werksleitung.

Hale hat die Vision, das Sponsoring, die Führung, die Finanzierung und den Gütesiegel von oben bereitgestellt. Seine Mission war es, den gesunden Menschenverstand zur allgemeinen Praxis zu machen.

"Obwohl er an Expansion und Wachstum glaubt, glaubt er auch an die Erhaltung der Vermögenswerte, die er besitzt", sagt Pistelli. "Wenn er sich das Unternehmen ansieht, erkennt er, dass an jedem Standort Verlässlichkeit erforderlich ist, um die Vermögenswerte, die Sie haben, zu behalten und sie mit ihrer vollen Leistungsfähigkeit zu betreiben."

Chapman stellt der Sache Zeit und Ressourcen zur Verfügung und fungiert als Executive Sponsor sowohl der gesamten Zuverlässigkeitsinitiative als auch ihres Lenkungsausschusses.

Jeder hat es bemerkt.

„So eine Unterstützung von oben haben wir noch nie erlebt“, sagt Jeff Carpenter, Leiter Instandhaltung/Produktion in der Abteilung Rodding. "Das ist ein sehr gutes Zeichen."

Solche Brüche aus der Vergangenheit haben Zweifler und "Geschmack des Monats"-Neinsager bekehrt und die Werksarbeiter dazu gebracht, sich auf die anstehende Aufgabe zu konzentrieren.

„Wir als Leute vor Ort wissen, dass wir dies für das Überleben dieses Werks und unserer Arbeitsplätze sowie für zukünftige Beschäftigungen brauchen“, sagt Betreiber Wilson. "Wir sind uns bewusst, dass dies das Beste ist, was wir tun können. Dieser Ort ist wichtig für die Mitarbeiter, die unterstützenden Arbeitsplätze, die Einzelhandelsunternehmen in der Umgebung, alle."

Carte fügt hinzu:"Wir tun das nicht, um mit Rechten anzugeben oder so. Es geht darum, uns eine Zukunft zu geben."

MEILENPOSTEN AUF DER STRASSE
Das Werk befindet sich in weniger als einem Jahr auf einer Zuverlässigkeitsreise, die sehr gut fünf oder mehr Jahre dauern kann ... nur um ein "gutes" Niveau zu erreichen. Klassenbester? Das ist in der Ferne. Trotzdem gibt es eine Vielzahl von Kalendereinträgen, die auf Fortschritte hinweisen. Meilensteine ​​auf dem Weg zur Zuverlässigkeit waren:

Zuverlässigkeits-Fallstudie: Century Aluminium hat sich entschieden, diese neue Aufgabe nicht allein zu bewältigen. Life Cycle Engineering wurde im Oktober 2007 als Berater eingestellt. Die erste Maßnahme bestand darin, Manager zu einem LCE-"Opportunity-Case-Workshop" in Charleston, S.C. zu entsenden. Der Kurs zeigte die Vergleichskosten einer reaktiven Anlage und einer zuverlässigen Anlage. Das Ravenswood-Team erkannte, dass proaktives Handeln enorme Erträge bringen kann.

Erstbewertung: Um festzustellen, wo die Anlage im Verhältnis zu den etablierten Standards und Praktiken der hervorragenden Zuverlässigkeit steht, führte LCE eine vollständige Standortbewertung durch, die von November bis Ende Dezember 2007 dauerte. Der Bericht gab Ravenswood eine anfängliche Bewertung von 0,159 auf einer Skala von .000 bis 1.000 und liegt damit tief in der Kategorie "reaktiv". Das Beratungsunternehmen definiert Kategorien als:reaktiv (.000 bis .399), aufstrebend (.400 bis .549), proaktiv (.550 bis .749) und Exzellenz (.750 bis 1.000). Dadurch wurde eine Grundlinie und eine Bedarfsbestätigung erstellt.

"Manche Manager sahen das als 'so sind wir gar nicht'", sagt Döffinger. "Als ich die Noten sah, sagte ich:'Das klingt für mich richtig.'"

Carte fügt hinzu:"Sie können über die Punktzahl diskutieren, aber der Zweck war, zu sehen, dass Sie eine total reaktive Pflanze sind. Es hat gezeigt, dass wir noch viel zu tun haben."

Masterplan: Im März hat das Beratungsunternehmen eine personalisierte Roadmap fertiggestellt, um das Werk von Punkt A (reaktiv) nach Punkt B (proaktiv) zu bringen. Aktionspunkte und langfristige Zeitpläne wurden definiert, um den Bedarf zu decken und die in der Bewertung festgestellten Lücken zu schließen.

Lenkungsausschuss: Chapman und Carte arbeiteten mit LCE zusammen, um im April 2008 einen funktionsübergreifenden Lenkungsausschuss einzurichten, der die neue Initiative leitet; Fokusgruppen unterstützen; und richten Sie Systeme, Strukturen und Kontrollen aus, um die Zuverlässigkeit zu unterstützen. Das Gremium, bestehend aus fünf Managern und zwei Handwerkern, umfasst einen Einkaufsleiter, einen Materialtransportleiter, einen Serviceleiter, einen technischen Leiter, einen Wartungsleiter, einen Zellenbetreiber und einen Mühlenbauer. Ausschussmitglieder und weitere Werksleiter absolvierten im April ein Change-Management-Training, um sich und andere auf die Reise vorzubereiten.

Gruppen: Im Mai und Juni wurden Fokusgruppen gebildet, um den Einfluss der Zuverlässigkeit auf fünf wichtige Chancenbereiche zu überwachen. Jede Gruppe besteht aus sieben Personen (von denen die überwiegende Mehrheit Handwerker sind), deren Aufgaben mit einer bestimmten Facette der Zuverlässigkeit verbunden sind. Zu den Gruppen gehören:

• Arbeitskontrolle - Fokus auf spezifische Aspekte der Identifizierung, Genehmigung und Ausführung von Wartungsarbeiten

• Operative Verbesserung - Fokus auf Gesamtanlageneffektivität (OEE) und Verlustbeseitigung

• Planung und Terminierung - Fokus auf Aspekte der Wartungsplanung und Terminplanung

• Materialwirtschaft - Fokus auf Aspekte der Materialwirtschaft und Beschaffung

• Zuverlässigkeits-Engineering - Fokus auf Aspekte der vorbeugenden und vorausschauenden Wartung sowie der Fehlerbeseitigung

Kommunikation: Das Streben nach Veränderung neigt dazu, Gerüchte und Fehlinformationen zu nähren, insbesondere in der Anfangsphase. Die Führungskräfte wurden proaktiv, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter des Werks die richtige Botschaft erhalten. Im Mai erstellte Carte Broschüren und veröffentlichte Schilder, die den Zweck, die Ziele und die Ergebnisse der Initiative darlegten. (Der Text vom ersten Schild ist in der Seitenleiste auf Seite 11 zu finden.) Darauf folgte im Juni eine Broschüre, die die Gruppen und ihre Mitglieder vorstellte, die frühen Fortschritte quantifizierte, aktuelle Aktivitäten skizzierte und allgemeine Fragen zu den Köpfen der ArbeiterInnen beantwortete.

Aktueller Status: Die Fokusgruppen führten im Juni und Juli „Braunpapier“-Aktivitäten durch, die aktuelle Prozesse aufzeigten und Möglichkeiten aufzeigten.

"Die Gruppen setzen sich hin und legen das braune Papier an die Tafel", sagt Carte. „Man macht Notizen und markiert alles. Man geht durch – aus der Sicht eines Instandhalters, eines Produktionsleiters, eines Bedieners, eines Disponenten/Planers, eines Instandhaltungstechnikers – wie man derzeit arbeitet Spaghetti Junction in Atlanta - alle Autobahnen kreuzen sich. Es zeigt, dass Sie ein Durcheinander haben. Manche Leute denken, sie machen es richtig, aber wenn Sie alles planen, sehen Sie die Wahrheit."

Fokusgruppen begannen im August mit „Whitepaper“-Aktivitäten, um den gewünschten zukünftigen Zustand für Prozesse abzubilden.

Pilotgebiet: Im Juni wählte der Lenkungsausschuss das Gebiet von Rodding als Testgelände für gezielte Projekte zur Verbesserung der Zuverlässigkeit aus.

„Dieser Bereich ist kritisch“, sagt Abteilungsleiter Carpenter. "Dieser Bereich kann niemals geschlossen werden oder er hat große Auswirkungen.

Wir müssen den Topf mit Anoden versorgen und seinen Mengenbedarf täglich decken. Wir müssen hier bleiben, bis die Summe erreicht ist."

Fokusgruppen verbringen sechs Monate damit, messbare Veränderungen vorzuschreiben und umzusetzen.

„Das Projekt bringt Licht in diesen Bereich“, sagt Carpenter. "Hoffentlich können wir einige nachhaltige Verbesserungen erzielen."

HOFFNUNG FÜR DIE ZUKUNFT
Hoffnung ist ein gutes Wort, spiegelt aber auch verhaltenen Optimismus wider. Das Werk und seine Zuverlässigkeitsinitiative sind auf dem richtigen Weg, aber noch nicht aus dem Wald. Potenzielle Straßensperren sind in Sicht. Dazu gehören:

Änderung: Es ist schwer, jahrzehntelange Praktiken zu ändern. Es ist auch eine Herausforderung, transformierte Bereiche (und Arbeiter in diesen Bereichen) davon abzuhalten, auf alte, komfortable Praktiken zurückzufallen.

Müdigkeit: Die Verbesserung der Zuverlässigkeit ist ein langfristiger Prozess. Century glaubt, dass es allein drei bis fünf Jahre dauern wird, um ein solides Maß an Zuverlässigkeit zu erreichen. Es kann drei bis fünf zusätzliche Jahre dauern, um ein Maß an Exzellenz zu erreichen. Solch eine Wanderung kann die Leute ermüden.

„Wenn wir in fünf Jahren die Hälfte geschafft haben, wird es in diesem Werk enorme Verbesserungen geben“, sagt Doeffinger. "Auf dem Weg dorthin werden wir jedoch durch das Tal der Verzweiflung gehen. Du musst deinen Fokus behalten. Du musst nur durchhalten."

Ein Ziehen an Ressourcen: Die Verbesserung der Zuverlässigkeit ist nicht das einzige Spiel in der Stadt. Das Werk führt auch eine Machbarkeitsstudie durch, um die Produktion durch Erhöhung der Stromstärke zu steigern, ein riesiges Unterfangen.

"Das könnte Ressourcen verbrauchen und die Aufmerksamkeit der Leute lenken", sagt Carte. "Außerdem gibt es andere Initiativen, es gibt immer Schulungen ... es kommt immer etwas."

Helle Flecken übertreffen jedoch das Grau bei weitem.

Die Corporation ist hoch in Ravenswood.

„Das Unternehmen und seine Führungskräfte sehen hier eine Zukunft“, sagt Carte. „Sie sehen Ravenswood als Teil ihrer Zukunft. Die Kapazitätserhöhung ist ein Beispiel dafür. Sie wollen die richtigen Dinge tun, während der Aluminiummarkt gut ist, um uns langfristig zukunftsfähig zu machen. Sie unterstützen uns und geben etwas“ uns die Unterstützung, um uns auf den Weg zu höchster Zuverlässigkeit zu bringen."

Die nahe Zukunft von Ravenswood beinhaltet einen verstärkten Einsatz von Technologien zur vorausschauenden Wartung.

"Wir wollen Ölanalyse, Schwingungsanalyse und Thermografie einbringen", sagt Wartungsingenieur Ed Austin, ein 21-jähriger Betriebsveterinär. "Das ist Teil des Masterplans."

Dazu gehört auch eine personelle Aufstockung.

"Unser nächster Schritt unseres Engagements besteht darin, Planer, Disponenten und Zuverlässigkeitsingenieure hinzuzufügen, um die gesamte Infrastruktur rund um dieses System zur Unterstützung bereitzustellen", sagt Chapman.

Das sind willkommene Neuigkeiten für Typen wie Doeffinger. "Wir reden über Kapazitätserhöhung und Geldausgaben", sagt er. "Aus Sicht der Wartung ist das der Himmel."

EINE EHRLICHE URSACHE
Die Vergangenheit ist die Vergangenheit, aber auf dem Weg zur Zuverlässigkeit ist es in Ordnung, einen Blick in den Rückspiegel zu werfen.

„Wir lieben diese Pflanze wirklich“, sagt Pistelli. „Scotts Vater hat hier gearbeitet. Mein Vater hat hier gearbeitet. Das war es, was uns als Kinder unseren Lebensunterhalt gegeben hat, und das tut es bis heute. Das macht die Sache zu einer noblen Sache. Es geht um mehr als nur um den Job. "

Wenn Sie nicht wissen, wo Sie gewesen sind, wissen Sie nicht, wohin Sie gehen. Das Werk von Century Aluminium in West Virginia geht ... in die richtige Richtung.

ÜBER CENTURY ALUMINIUM

Unternehmen: Century Aluminium besitzt Primäraluminiumkapazitäten in den USA und Island sowie eine Beteiligung an Aluminiumoxid- und Bauxit-Assets in den USA und Jamaika. Die Unternehmenszentrale von Century befindet sich in Monterey, Kalifornien.

Fokuspflanze: Century Aluminiumwerk in Ravenswood, W.Va. Das Werk wurde 1957 von Kaiser Aluminium errichtet. Sie ist eine der ältesten in Betrieb befindlichen Aluminiumhütten der Welt. Am 22. September 2007 feierte das Werk sein 50-jähriges Bestehen.

Beschäftigung im Werk: Rund 675 Mitarbeiter, davon 175 Instandhalter (25 in Führungspositionen, 150 in Handwerkspositionen). Das Werk ist der zweitgrößte Arbeitgeber im Jackson County. Handwerker werden durch die Gewerkschaft United Steelworkers Local 5668 vertreten.

Pflanzenprodukte: Geschmolzenes Primäraluminium und niedrige Primäraluminiumsau. Die Anlage produziert jährlich 375 Millionen Pfund Aluminium. Das in Ravenswood hergestellte Aluminium findet sich in einer Vielzahl von Produkten wieder. Größter Kunde des Werks ist Alcan, das bis 1999, als die Walzwerke verkauft wurden, zu Century gehörte. Autohersteller (GM, Ford, Toyota usw.) gehören ebenso zu seinen Kunden wie Boeing und das US-Raumfahrtprogramm.

DAS HERSTELLEN EINES NEUEN WARTUNGSUPERHELDEN

Wie die meisten traditionellen Fabriken lobt Ravenswood seit langem den reaktiven Helden, den Mechaniker, der einreitet, um den Tag zu retten, wenn die Ausrüstung kaputt geht.

"Menschen sind es gewohnt, für eine Panne, die sie wieder online gestellt haben, belohnt, anerkannt und auf den Rücken geklopft zu werden", sagt Werksleiter Jim Chapman.

Die Site arbeitet jedoch daran, einen neuen, proaktiven Helden zu schaffen.

"Der Typ, der ein kleines Problem erkennt und sich darum kümmert, bevor es zu einem größeren Stillstand führt, der Ideen hat, wie die Maschinen robuster werden können und sie bis zur Fertigstellung begleitet - sie müssen als Helden hochgehalten werden", sagt Scott Carte, Vermittler von Zuverlässigkeits-Exzellenz.

Um dorthin zu gelangen, müssen sowohl Mitarbeiter als auch Manager geschult werden.

"Es ist eine Veränderung, und manche Leute werden Angst haben", sagt Wartungsmanager Jim Doeffinger. "Der Gedanke ist:'Wenn alles geplant ist, was nütze ich dann? Sie werden mich nicht mehr brauchen, um der Held zu sein.'"

EINZELHEITEN DER INITIATIVE FORMULIEREN

Scott Carte, der Vermittler von Century Aluminium für hervorragende Zuverlässigkeit, hat im vergangenen Frühjahr einen Flyer erstellt, der die Details der Zuverlässigkeitsinitiative skizziert. Hier ist der Text aus diesem Flyer mit dem Titel "The Bridge to the Future:Reliability Excellence":

Was ist Rx?: Rx steht für hervorragende Zuverlässigkeit. It is a method to increase the life and usefulness of assets. It is a way to improve the business. It is not just a maintenance program. Rx has started, and it will take several years to implement.

Why are we doing Rx?: It is our opportunity for Ravenswood to fully achieve its potential in reliability, lower costs and increased profitability. It is one of the cornerstones of building a long-term, viable future.

What is in this for me?: The deliverables are a proactive work environment where you are valued, doing the job right, with reliable equipment when you need it.

How will we implement Rx?: People from various job functions and individual areas from the plant will populate focus groups. The focus groups will work on the following processes - work control, material management, reliability engineering, operational improvement, and planning and scheduling. The focus groups will complete a brown paper identifying how things are done today and a white paper to determine how things will be done in the future. The work results of the focus groups will be implemented in a selected pilot area of the plant. These enhanced practices will be migrated into all areas of the plant.

BONDING WITH SMRP

Century Aluminum is gaining knowledge on best practices through its involvement with the Society for Maintenance &Reliability Professionals.

Ravenswood maintenance and engineering leaders first gained exposure to reliability best practices when it became a charter member of the Mid-Ohio Valley Maintenance Council, gaining a new view of how plants - including General Electric and DuPont - use reliability as a part of operations. It found its way to SMRP by speaking with a colleague who worked for Cytec Industries, a chemical company.

The plant then joined the efforts of fellow MOVMC members to form an SMRP chapter and become an executive sponsor in that area of the country.

Century's involvement has grown to where it serves as the proxy of Certified Maintenance &Reliability Professional exams at a local vocation school and is a CMRP sustaining sponsor. The company currently has one CMRP - Hawesville, Ky., employee Kayne Grace. Several others plan to take the test soon.