Zuverlässigkeit neu aufbauen im Century Aluminum Ravenswood Smelter

„Ich lese die Artikel von Reliable Plant über Unternehmen, die ein hohes Maß an Exzellenz und Payback im Bereich Zuverlässigkeit erreicht haben. Ich hatte die Vision, dass Century Aluminum eines Tages auf dem Cover Ihres Magazins steht… in etwa drei Jahren. Aber vielleicht ist jetzt der Zeitpunkt für eine Geschichte über ein Unternehmen in großem Bedarf an Zuverlässigkeitsverbesserung – eines, das den Bedarf erkennt, den Willen hat und die Entscheidung getroffen hat, die Reise anzutreten. Es ist eine verrückte Idee, aber vielleicht ist es an der Zeit.“

- E-Mail von Lowell Pistelli, Century Aluminums Corporate Reliability Excellence Manager, an Reliable Plant im Februar 2008

Es ist an der Zeit.

Century Aluminums Ravenswood Smelter bietet ein überzeugendes Beispiel für traditionelle Fertigungswerke, die noch auf „Firefighting“ setzen, um Anlagen am Laufen zu halten. Während eine Handvoll Werke – Toyota, DuPont, Eli Lilly – Best-in-Class in Zuverlässigkeit sind, kämpft die Mehrheit der US-Werke einen harten Kampf. Sie müssen den doppelten Aufwand betreiben, um halb so viel Fortschritt wie die Best-in-Class zu erzielen. Wenn der Druck steigt, entscheiden sich einige Werke, dass Wandel unvermeidlich ist. Diese Entscheidung markiert einen kritischen Schritt in der Zuverlässigkeitsreife-Reise.

„Wir wollen ein zuverlässiges Werk sein“, sagt Scott Carte, Reliability Excellence Facilitator für das Ravenswood-Schmelzwerk. „Wenn Sie zuverlässig sind, führen Sie genaue Daten, um informierte Entscheidungen zu treffen. Sie vermeiden ungeplante Stillstände, planen Wartung, eliminieren Ausfallursachen und verdienen Respekt nicht für Reaktion, sondern für Prävention.“

Fortschritt beginnt mit ehrlicher Selbstbewertung und dem Mut, Probleme zuzugeben. „Wir müssen offen damit umgehen“, erklärt Carte. „Der erste Schritt ist zuzugeben, dass Sie ein Problem haben.“ Diese Eingeständnis zieht die Linie im Sand zwischen Vergangenheit und Zukunft.

Jeff Carpenter (links) und Linda Sibley bereiten das Heben eines Motors vor.

Fotos: Ed Connors, Ed's Photogenics

50 Jahre lang operierte das Ravenswood-Werk im reaktiven Modus: häufige Ausfälle, Notlösungen, verzerrte Anreize, Schuldzuweisungen und Datenmangel. „50 Jahre im reaktiven Modus“, sagt Schlosser Paul Roach, der seit einem Jahrzehnt dort arbeitet. Werksleiter Jim Chapman bestätigt: „Was wir die letzten 50 Jahre getan haben, ist im Breakdown-Mentalität zu arbeiten. So wurden sie trainiert und so war die Erwartung.“

Das Werk beschäftigt 175 Instandhaltungsmitarbeiter, darunter 150 in Facharbeiterpositionen.

Fotos: Ed Connors, Ed's Photogenics

Die Gründe für diese reaktive Kultur sind vielfältig:

• Größe: Ravenswood ist ein Niedrigamperage-Smelter (93 kA), der gegen Anlagen konkurriert, die das Drei- bis Vierfache an Leistung ziehen. Der Glaube war, dass „Hustle“ Muskeln kompensieren könnte.
• Quotenfokus: „Wir haben es mehr als Produktionswerk betrachtet“, sagt Schlosserin Linda Sibley, 32 Jahre vor Ort. „Die Philosophie war: ‚Was rausgeht, zählt. Nicht wie gut die Maschinen laufen.‘“
• Wahrgenommene Exzellenz: „Wir sind gut in reaktiver Instandhaltung“, sagt Roach. „Im Notfall glänzen wir.“
• Kostenannahmen: „Wir dachten, wir sparen Geld, indem wir nicht in Ausrüstung investieren“, sagt Carte. Die Realität: Reaktive Instandhaltung erhöht Gesamtkosten und limitiert Lebensfähigkeit.

Elektriker Clyde Whitney arbeitet seit 32 Jahren im Werk.

Vergangene Praktiken aufräumen ist wie einen Dachboden entrümpeln: Man prüft jeden Karton, entscheidet was bleibt, wirft Veraltetes weg und konfrontiert, was nicht mehr passt. Der Prozess kann kathartisch sein. „Es ist OK zu hinterfragen, Dampf abzulassen und zuzugeben“, sagt Jack Payne, Schlosser mit einem Jahrzehnt im Werk. „Wenn dein ganzer Tag darauf ausgerichtet ist, die Welt zu retten, kommst du nicht zu viel zustande.“

In den letzten 15 Jahren war die Instandhaltung im „Überlebensmodus“. „Wir haben vor drei Jahren wieder Planer eingestellt“, sagt Instandhaltungsplaner Todd Harrison. „Wir haben jetzt drei Planer für 150 Facharbeiter. Wir haben etwas Planung gemacht, aber in so einem reaktiven Modus ist es nahezu unmöglich, viel zu planen. Es geht nur ums Feuerlöschen.“

Präventive Arbeit war rar: „Man versucht, am PM-Plan festzuhalten, aber man hat keine Chance, die PMs zu machen wegen all der Notfälle“, sagt Elektriker Clyde Whitney.

PM-Überprüfung und Rationalisierung war ebenfalls begrenzt. „Wahrscheinlich ein Drittel der PMs taugt nichts“, sagt Instandhaltungsmanager Jim Doeffinger, seit 1980 im Werk. „Wir verschwenden Zeit mit irrelevanten PMs. Wir brauchen Zeit, sie alle durchzugehen.“

„Alle sind es leid, den Pflaster-Effekt“, sagt Bediener John Wilson. „‚Pflaster drauf, hochfahren und laufen lassen.‘ Der größte Bedarf ist Zeit, Personal und Material, um Dinge richtig zu reparieren.“

Century Aluminums Ravenswood-Standort liegt am Ohio River.

Werksleiter und Facharbeiter wissen: Der Mangel an Ressourcen – nicht an Können – war die echte Barriere. „Leute wollen Dinge richtig reparieren“, sagt Carte. „Es frustriert und enttäuscht sie, wenn sie flicken und Reparaturen machen müssen, von denen sie wissen, dass sie nicht dauerhaft halten.“

Whitney fügt hinzu: „Die zwei Hauptzutaten sind Manpower und Material. Es geht nicht um Skills oder Wissen. Es geht um Mittel.“

„Wir machen etwas Root Cause, aber alles nachträglich“, sagt Doeffinger. „Wir wollen nur wissen, warum es versagte. Es änderte nichts.“ Die Lücke zwischen Wissen und Handeln ist in traditionellen Werken üblich.

Informationen sind rar: „Wir haben nicht mal Tickets für manche Dinge erstellt, also weiß man nicht, was manche Leute machen“, sagt Carte. „Wir haben kaum Daten, also keine Historie. Welche Ausfälle haben wir bearbeitet? Was war die Ursache? Wir brauchen diese Daten, um zukünftige Ausfälle vorherzusagen.“

„Die Beziehung zwischen Instandhaltung und Produktion war schlecht – bis hin zu gegenseitigem Beschimpfen“, sagt Carte. Die Spannung wird durch die harte Schmelzumgebung verstärkt, aber Schuldzuweisungen an eine Seite verschwenden nur Zeit. „Alle sind schuld. Wir sitzen alle im selben Boot.“

„Wir machen das nicht für Prahlerei“, sagt Carte. „Es geht darum, uns eine Zukunft zu geben.“

Die Keime des Erfolgs

Wandel ist am effektivsten, wenn er eine unternehmensweite Initiative ist. Century Aluminum erkannte dies im Sommer 2007, als entschieden wurde, dass ein werkweites Zuverlässigkeitsprogramm für die Zukunft von Ravenswood und dem globalen Aluminiummarkt notwendig sei.

„Wir haben versucht, Wandel in der Vergangenheit nur mit Instandhaltung zu machen, aber es geht nur so weit“, sagt Carte. „Es funktioniert nicht. Sie entwickeln nicht, bilden nicht aus, machen Leute auf der Produktionsseite nicht bewusst. Sie sind gar nicht Teil davon. Ohne gemeinsame Anstrengung ist es zum Scheitern verurteilt.“

Werksleiter Chapman bekräftigt dies: „Wenn man ‚Zuverlässigkeit‘ sagt, denkt jeder ‚Instandhaltung‘. Wir kamen zusammen und diskutierten das. Einige unserer Fallstricke in der Vergangenheit waren, dass Produktion nie an Bord war.“

Zwei Schlüsselpersonalentscheidungen signalisierten den Wandel. Im Juli 2007 wurde Lowell Pistelli – 30 Jahre im Unternehmen – zum Corporate Reliability Excellence Manager befördert. Im selben Monat wurde Scott Carte, ein lebenslanger Produktionsmitarbeiter, zum Reliability Facilitator des Werks ernannt – was das Silo-Denken brach.

„Das war ein sichtbarer Weg, aus dem Silo-Denken herauszukommen“, sagt Doeffinger. „Das Werk hat die richtige Person für den Job gewählt. Sein Wille, es zum Laufen zu bringen, sticht heraus.“

Carte gewann Akzeptanz durch offenen Dialog und indem er zeigte, dass er sowohl dem Instandhaltungsteam als auch der Produktion den Rücken stärkt. „Jim sagte ihnen: ‚Wir haben Scott, der es leitet. Es ist gut, jemanden aus der Produktion an der Spitze zu haben. Es ist wichtig, Instandhaltung und Produktion zu verbinden‘“, sagt Carte.

Bediener sind bereit, sich anzuschließen. „Durch Verbesserung der Anlagenuptime haben wir eine weniger stressige Umgebung“, sagt Greg Greathouse, Zellenbediener im Pot-Room mit sechs Jahren bei Ravenswood. „Dass die Ausrüstung läuft, wenn wir sie brauchen, hilft uns, den Job sicher und richtig zu machen.“

Die Unternehmensführung hat Vision, Sponsoring, Finanzierung und High-Level-Befürwortung geliefert. CEO Wayne Hales Mission ist es, Common Sense zur Common Practice zu machen. „Während er an Expansion und Wachstum glaubt, glaubt er auch daran, die Assets zu bewahren, die wir haben“, sagt Pistelli. „Zuverlässigkeit ist der Schlüssel, um diese Assets zu bewahren und sie auf ihre volle Kapazität zu betreiben.“

Werksleiter Chapman leitet Zeit und Ressourcen an die Initiative und dient als Exekutivsponsor des Lenkungsausschusses. „Nie zuvor haben wir diese Art von Unterstützung von oben gesehen“, sagt Jeff Carpenter, Instandhaltungs-/Produktionssupervisor. „Das ist ein sehr gutes Zeichen.“

Meilensteine auf dem Weg

Das Werk ist weniger als ein Jahr in seine Zuverlässigkeitsreise – ein Prozess, der fünf oder mehr Jahre dauern kann, um ein „gutes“ Level zu erreichen, und noch länger für Exzellenz. Meilensteine umfassen:

• Zuverlässigkeits-Fallstudie: Oktober 2007 beauftragte Century Aluminum Life Cycle Engineering (LCE). Erste Aktion: Manager zu einem LCE „Opportunity Case Workshop“ in Charleston, SC, der den Kostendifferenz zwischen reaktiven und proaktiven Werken hervorhob.
• Initiale Bewertung: LCE führte November bis Dezember 2007 eine vollständige Standortevaluation durch. Der Report gab Ravenswood einen Initialscore von 0,159 auf einer 0,000–1,000-Skala (reaktiv = 0,000–0,399). Diese Baseline bestätigte den Änderungsbedarf.
• Masterplan: Im März finalisierte LCE einen personalisierten Fahrplan, um das Werk von reaktiv zu proaktiv zu bewegen, mit Aktionspunkten und Zeitlinien.
• Lenkungsausschuss: Im April gründeten Chapman und Carte mit LCE einen funktionsübergreifenden Lenkungsausschuss (fünf Manager, zwei Facharbeiter). Mitglieder: Einkaufsmanager, Materialhandling-Manager, Service-Manager, Technischer Manager, Instandhaltungsmanager, Zellenbediener und Schlosser. Alle erhielten Change-Management-Training.
• Fokusgruppen: Im Mai und Juni wurden fünf Fokusgruppen – Arbeitssteuerung, operative Verbesserung, Planung & Terminierung, Materialmanagement, Zuverlässigkeitsengineering – jeweils mit sieben Personen (meist Facharbeiter) gebildet, um spezifische Bereiche anzugehen.
• Kommunikation: Um Gerüchte entgegenzuwirken, erstellte Carte im Mai Broschüren und Beschilderung, dann im Juni eine detaillierte Broschüre mit Zielen, Deliverables und frühen Fortschritten.
• Ist-Zustand-Mapping: Fokusgruppen nutzten „Brown-Paper“-Übungen im Juni und Juli, um bestehende Prozesse zu kartieren, was das verworrene „Spaghetti Junction“ aktueller Praktiken enthüllte.
• Soll-Zustand-Mapping: Im August begannen Gruppen „White-Paper“-Aktivitäten, um gewünschte zukünftige Prozesse zu designen.
• Pilotbereich: Im Juni wählte der Lenkungsausschuss den Roding-Bereich – kritisch für Dauerbetrieb – als Testsite für fokussierte Zuverlässigkeitsprojekte. Sechs Monate mit vorgeschriebenen, messbaren Änderungen waren geplant.

Hoffnung für die Zukunft

Wandel ist herausfordernd; dieselben Praktiken, die Jahrzehnte hielten, können wieder auftauchen, wenn Wachsamkeit nachlässt. Zuverlässigkeitsverbesserung ist ein langfristiger Prozess: 3–5 Jahre für solide Zuverlässigkeit, weitere 3–5 für Exzellenz. Ermüdung und konkurrierende Prioritäten – wie eine Machbarkeitsstudie zur Amperage-Erhöhung – können den Fokus ablenken. „Wenn wir in fünf Jahren halbwegs dort sind, wird es enorme Verbesserungen geben“, sagt Doeffinger. „Wir müssen Fokus behalten und durchhalten.“

Dennoch bleibt das Unternehmensvertrauen hoch. „Das Unternehmen und seine Führung sehen eine Zukunft für diesen Ort“, sagt Carte. „Wir wollen die richtigen Dinge tun, solange der Aluminiummarkt gut ist, um uns für eine langfristige Zukunft lebensfähig zu machen.“

Zukünftige Pläne umfassen Ausbau der prädiktiven Instandhaltung mit Öl-, Schwingungs- und Thermografieanalyse, und Personalaufstockung – Planer, Terminierer, Zuverlässigkeitsingenieure – zur Unterstützung der Infrastruktur. „Aus Instandhaltungssicht ist das der Himmel“, sagt Doeffinger.

Eine edle Sache

Für viele ist das Werk mehr als ein Job – es ist Erbe. „Wir lieben dieses Werk wirklich“, sagt Pistelli. „Scotts Vater arbeitete hier. Mein Vater arbeitete hier. Es gab uns unseren Lebensunterhalt und tut es noch.“ Der Fokus auf Zuverlässigkeit ist eine edle Sache, die sowohl Menschen als auch Produktion bewahrt.

Über Century Aluminum

Unternehmen: Century Aluminum besitzt Primäraluminiumkapazitäten in den USA und Island und hat Interessen an Alumina- und Bauxitassets in den USA und Jamaika. Unternehmenszentrale in Monterey, Kalifornien.

Fokuswerk: Die Ravenswood, West Virginia Anlage wurde 1957 von Kaiser Aluminum gebaut und ist einer der ältesten noch betriebenen Smelter weltweit. Das Werk feierte sein 50-jähriges Jubiläum am 22. September 2007.

Werkbeschäftigung: Ca. 675 Mitarbeiter, darunter 175 Instandhaltungsarbeiter (25 Manager, 150 Facharbeiter). Das Werk ist der zweitgrößte Arbeitgeber in Jackson County. Facharbeiter vertreten durch United Steelworkers Local 5668.

Werkprodukte: Flüssiges Primäraluminium und Low-Profile Primäraluminiumprodukte. Jährliche Produktion: 375 Millionen Pfund Aluminium, beliefert Kunden wie Alcan (bis 1999), GM, Ford, Toyota, Boeing und das US-Raumfahrtprogramm.

Die Entstehung eines neuen Instandhaltungs-Helden

Wie viele traditionelle Werke feierte Ravenswood lange reaktive Helden – Mechaniker, die Ausfälle vor Ort beheben. „Leute sind gewohnt, für einen Ausfall belohnt zu werden, den sie wieder online brachten“, sagt Werksleiter Jim Chapman.

Das Werk kultiviert nun proaktive Helden: „Der Typ, der ein kleines Problem identifiziert und behebt, bevor es zu einem großen Stillstand führt, der Ideen hat, Maschinen robuster zu machen und sie bis zum Abschluss durchzieht – der muss als Held gefeiert werden“, sagt Reliability Facilitator Scott Carte.

Dafür braucht es Bildung sowohl der Arbeiter als auch der Manager. „Wenn alles geplant ist, wozu bin ich dann gut? Sie brauchen mich nicht mehr als Held“, sagt Instandhaltungsmanager Jim Doeffinger. „Es ist ein Wandel, und manche werden Angst haben.“

Details der Initiative

Scott Carte erstellte im Frühjahr einen Flyer بعنوان „The Bridge to the Future: Reliability Excellence“. Der Flyer skizziert:

• Was ist Rx? Reliability Excellence – eine Methode zur Verlängerung der Asset-Lebensdauer, Verbesserung des Business und darüber hinaus ein Instandhaltungsprogramm. Implementierung dauert Jahre.
• Warum machen wir Rx? Die Chance für Ravenswood, volle Zuverlässigkeit zu erreichen, Kosten zu senken und Profitabilität zu steigern – einer der Eckpfeiler einer langfristigen Zukunft.
• Was habe ich davon? Ein proaktives Arbeitsumfeld, wo Mitarbeiter wertgeschätzt werden, den Job richtig machen und sich auf Ausrüstung verlassen können, wenn sie gebraucht wird.
• Wie implementieren wir Rx? Teams aus verschiedenen Funktionen bilden Fokusgruppen, die Work Control, Material Management, Reliability Engineering, Operational Improvement und Planning & Scheduling angehen. Gruppen erstellen Brown-Paper- und White-Paper-Maps, implementieren Änderungen im Pilotbereich, bevor sie werksweit ausgerollt werden.

Verbindung zur SMRP

Century Aluminum gewinnt Best-Practice-Wissen durch Partnerschaft mit der Society for Maintenance & Reliability Professionals (SMRP). Ravenswood-Führungskräfte engagierten sich erstmals in Reliability-Praktiken als Gründungsmitglied des Mid-Ohio Valley Maintenance Council, trafen Führungskräfte von GE, DuPont und anderen. Sie halfen dann, ein SMRP-Chapter zu bilden und wurden Executive Sponsor.

Das Unternehmen dient nun als Proxy für CMRP-Prüfungen an einer lokalen Berufsschule und ist Sustaining Sponsor. Ein Mitarbeiter, Kayne Grace, ist zertifizierter CMRP; andere planen, die Prüfung bald abzulegen.