Die Kommunikation mit Mitarbeitern stärkt Lycoming Engines

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Das leitende Führungsteam von Lycoming Engines trifft sich wöchentlich, um alle Aspekte des Geschäfts zu besprechen – von Lagerumschlägen und Lieferanten bis hin zu neuen Produktentwicklungen und Sicherheitsfragen. Auffallend an diesen ansonsten unauffälligen Treffen ist die Einbeziehung von zwei hochrangigen Vertretern der örtlichen Gewerkschaft.

Noch vor drei Jahren wäre ein solches Szenario unwahrscheinlich gewesen. Es fehlte an Kommunikation zwischen der Geschäftsführung und der Gewerkschaft.

Grundprinzipienleitfaden Lycoming Engines
Lycoming Engines arbeitet nach den Grundsätzen der Sicherheit, Qualität, Lieferung, Kosten, Führung und Teamarbeit. Die Verbesserungen in den letzten drei Jahren zeigen, was passieren kann, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter zusammenarbeiten, um eine Vision zu entwickeln, offen zu kommunizieren und Mitarbeiter unermüdlich darin zu schulen, Probleme anzugehen und zu lösen.

Selbst in einer Wirtschaft, die sich im Abschwung befindet, wächst Lycoming Engines, das Kolbenflugzeugmotoren herstellt, und das Geschäft bewegt sich aggressiv von den roten in die schwarzen. Die Produkte entsprechen den Wünschen der Kunden, die Produktivität ist hoch und die Lieferungen erfüllen oder übertreffen die Ziele. Dieses Jahr wurden neue Produkte eingeführt, weitere sind in Planung.

Das Unternehmen ist national für seine Geschäftspraktiken anerkannt – von seiner operativen Exzellenz bis hin zu seiner Leistungsfähigkeit als Lieferant. Die Fabrik ist auch ein saubererer Arbeitsplatz. Im vergangenen Frühjahr hat Discovery Channel eine Episode von How It’s Made . aufgenommen bei Lycoming Engines.

Als Ausdruck dieses Erfolgs einigten sich Gewerkschaft und Management 2008 auf einen Fünfjahresvertrag der United Auto Workers (UAW). Eine so lange mehrjährige Vereinbarung ist selten, aber beide Seiten wollten den in den letzten Jahren aufgebauten guten Willen festhalten, sagt Ian Walsh, Senior Vice President und General Manager von Lycoming Engines.

Bewertung von „Verbindungsabbrüchen“ und Veränderung der Kultur
Als Walsh im Sommer 2004 zu Lycoming Engines kam, wurde das Geschäft von einer Reihe von Problemen heimgesucht:den anhaltenden wirtschaftlichen Folgen des 11. September 2001, Qualitätskontrollproblemen und mangelnden Investitionen in das Geschäft. Über all dem lauerte die anhaltende Verbitterung eines Streiks 1997 von Arbeitnehmern, die sich über die Auslagerung von Arbeit und das Fehlen eines Gewerkschaftsvertrags ärgerten.

Walsh verbrachte die ersten sechs Monate damit, sich die „Verbindungsunterbrechungen“ anzusehen – was das Geschäft daran hinderte, voranzukommen. Es war klar, dass das Misstrauen unter den Mitarbeitern das Haupthindernis war, die Geschäftsabläufe von Lycoming Engines zu ändern.

„Wir haben versucht, den Fokus und die Energie der Organisation grundlegend zu verändern – von der Bewältigung des Gepäcks der Vergangenheit hin zur Bewältigung der Herausforderungen der Zukunft und der Zusammenarbeit, um wettbewerbsfähiger zu werden“, sagt Don Wagner, Vizepräsident der Operationen.

Die Aufnahme von zwei Gewerkschaftsführern in das Führungsteam war ein großer Schritt nach vorne und sendete eine starke Botschaft aus, dass Lycoming Engines nur durch Zusammenarbeit vorankommen würde, sagt Suzette Snyder, Leiterin der Personalabteilung. „Alle Mitglieder des Führungsteams, einschließlich der Gewerkschaftsführer, erhalten denselben Informationsfluss“, sagt sie.

Im ersten Halbjahr 2005 wurde ein Dreijahresvertrag ausgehandelt und Walsh ein neues Führungsteam zusammengestellt. Mit diesen beiden kritischen Elementen begann das Unternehmen, seine betrieblichen Probleme anzugehen.

Teamwork und eine neue Arbeitsweise
Ein neuer Teamgeist allein würde die Probleme natürlich nicht lösen. Aber es erleichterte die Einführung neuer Prozesse – durch Textron Six Sigma und Lean – die es Managern und Mitarbeitern ermöglichen würden, Verschwendung und Redundanzen zu erkennen und zu beseitigen.

Walsh und sein Team haben gezeigt, dass es bei „Lean“-Prinzipien darum geht, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Schulungen auf allen Ebenen des Unternehmens – von der Wertstromanalyse aller Aspekte des Unternehmens bis hin zur Durchführung eines effektiveren Meetings – vermitteln den Mitarbeitern die Fähigkeiten, ihre Aufgaben besser zu erledigen.

In nur drei Jahren hat Lycoming Engines die Anzahl der Green Belts von drei auf über 130 erhöht. Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter in der Werkstatt sind in den Grundlagen von Lean geschult, sagt Doug Foster, ein Textron Six Sigma Master Black Belt und Mitglied des Führungsteams.

Walsh und sein Team kommunizieren auch kontinuierlich Informationen über das Geschäft – die guten und die schlechten –, damit die Mitarbeiter verstehen, was jeder tun muss, um profitabel zu werden. „Jetzt sind alle auf Metriken ausgerichtet und verstehen“, sagt Walsh. Pünktliche Lieferungen haben sich von 44 auf 98 Prozent verbessert; Die Qualität ist um 96 % gestiegen.

Ein sicheres Zeichen für den Erfolg ist, dass Lycoming Engines jetzt einen Teil der Arbeit gewinnt, die sie zuvor ausgelagert hatten – sie verlangen von den Anbietern die gleiche Leistung, die sie von sich selbst erwarten.

„Je wettbewerbsfähiger wir werden, desto mehr verlangen wir von unseren Partnern, insbesondere unseren Lieferanten“, sagt Walsh.

„Premier zu werden bedeutet, der Beste in dem zu sein, was Sie tun!“