Wie offener Dialog und Gewerkschaftskooperation den Erfolg von Lycoming Engines antreiben

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Das Senior Leadership Team von Lycoming Engines trifft sich wöchentlich zu Inventardrehzahlen, Lieferantenbeziehungen, Neuproduktentwicklung und Sicherheit. Was diese Meetings auszeichnet, ist die Anwesenheit von zwei leitenden Vertretern der lokalen United Auto Workers (UAW) Gewerkschaft – eine unübliche Praxis noch vor wenigen Jahren.

Als Ian Walsh im Sommer 2004 Senior Vice President und General Manager wurde, litt das Unternehmen noch unter den wirtschaftlichen Auswirkungen von 9/11, anhaltenden Qualitätskontrollproblemen und anhaltendem Groll aus einem 1997er Streik über Outsourcing und das Fehlen eines Gewerkschaftsvertrags. Die ersten sechs Monate wurden damit verbracht, die „Disconnects“ zu kartieren, die das Vertrauen unter Mitarbeitern untergraben und Fortschritt blockiert hatten.

„Wir versuchten, einen großen Shift im Fokus und der Energie der Organisation zu bewirken – weg vom Ballast der Vergangenheit hin zu den Herausforderungen der Zukunft und zusammenzuarbeiten, um wettbewerbsfähiger zu werden“, sagte Don Wagner, Vice President of Operations.

Zwei Gewerkschaftsführer ins Leadership Team zu holen, war ein mutiger Schritt, der eine klare Botschaft sendete: Der einzige Weg nach vorne war Zusammenarbeit. Wie Suzette Snyder, Director of Human Resources, erklärte: „Alle Leadership-Team-Mitglieder, einschließlich Gewerkschaftsführer, erhalten denselben Informationsfluss.“

In der ersten Hälfte 2005 wurde ein Dreijahresvertrag verhandelt, und Walsh formte ein neues Leadership Team. Mit fest verankerter Gewerkschaftsvertretung begann das Unternehmen, operative Ineffizienzen durch Textron Six Sigma und Lean-Methoden anzugehen.

Lean-Prinzipien waren nicht nur ein Schlagwort; sie wurden zum Wettbewerbsvorteil. Schulungsinitiativen reichten von Value-Stream-Mapping bis zu effektiver Meeting-Moderation und befähigten Mitarbeiter auf jeder Ebene. Innerhalb von drei Jahren wuchs die Zahl der Green-Belt-zertifizierten Mitarbeiter von drei auf über 130, und über die Hälfte der Shopfloor-Belegschaft erhielt Lean-Grundlagenschulung.

Konsistente, transparente Kommunikation – sowohl gute als auch schlechte Nachrichten – hielt alle auf wichtige Kennzahlen ausgerichtet. Die Ergebnisse sprechen für sich: On-Time-Deliveries stiegen von 44 % auf 98 %, und die Gesamtqualität verbesserte sich auf 96 %. Diese Gewinne ermöglichten es Lycoming auch, zuvor ausgelagerte Arbeit zurückzuholen und Lieferanten an dieselben hohen Standards zu halten, die sie an sich selbst stellen.

„Premier zu werden bedeutet, das Beste in dem zu sein, was man tut!“ erklärte Walsh und unterstrich das Engagement des Unternehmens für Exzellenz, Sicherheit und Teamwork.

Lycomings Erfolg brachte nationale Anerkennung für operative Exzellenz, Lieferantenleistung und Sauberkeit am Arbeitsplatz. Im Frühjahr filmte Discovery Channels How It's Made einen Segment in der Fabrik, der die akribische Handwerkskunst zeigte, die jeden Kolbenmotor antreibt.