Fördern Sie die Teamarbeit für bessere Wartungsergebnisse

Ein großes Postverarbeitungswerk in Philadelphia mit etwa 2.000 Mitarbeitern auf fünf Etagen hatte mehr als 7 Prozent ungeplante Abwesenheiten zusammen mit schlechter Qualität und hohen Kosten.

Ihr Ruf war fragwürdig. Wenn Sie durch die Werkshallen gehen, haben Sie Schwierigkeiten, weiter als 15 m zu sehen.

Sie würden auch beklagenswerte Toiletten (kein Sorgerechtsproblem), fehlende Aufsicht, abblätternde Farbe von den Wänden und viel rot markiertes Rollmaterial auf dem Boden bemerken. Trotzdem wurde die Wartungsabteilung sehr geschätzt, da sie es schaffte, die Geräte in Betrieb zu halten.

Sie können sich das Ausmaß der Beschwerden der Gewerkschaften, der Beschwerden der Equal Employment Opportunity Commission (EEO) und der Briefe an die Arbeitsschutzbehörde (OSHA) vorstellen.

Der neue Werksleiter, Al LaRiviere, hatte eine Herausforderung. Seine ersten Aktionen bestanden darin, alle mit roten Markierungen versehenen Geräte sowie die Geräte, die nicht verwendet wurden, zu entfernen. Die Anzahl der Gegenstände, die auf dem Parkplatz platziert wurden, betrug mehr als 1.000.

Mehr als die Hälfte wurde verschrottet, während die anderen schließlich in einer anderen Einrichtung repariert wurden. Als nächstes begann er mit einer Prozessmanagementstudie über die wirklichen Vorgänge im Werk und arbeitete daran, das Management als Team einzubeziehen.

Dies war eine 24-Stunden-, 365-Tage-Anlage mit drei Schichten pro Tag. Es gab ungefähr 350 Mitarbeiter im Wartungspersonal, um die mehr als 1 Million Quadratfuß des Gebäudes, Kundenlobbys, 20 Hektar Land, mehr als 200 Automatisierungsteile, 2 Meilen Förderband, alle Bewachungsbedürfnisse und die 25 Stationen in der Stadt zu verwalten .

Die ursprüngliche Anlage war ein Projekt der Works Progress Administration (WPA) und wurde mehrmals modifiziert.

Die Prozesse Ausgangspost (Versand innerhalb des Servicebereichs des Werks) und Zielpost (in den Verarbeitungsbereich des Werks eingehen) wurden in Ströme (Briefe, Pakete, Kleinsendungen und Bündel) unterteilt. Es hatte einen Bestandswechsel von 365 pro Jahr (Post kann nicht gespeichert werden).

Kritische Metriken wurden in Tagen vom Einlegen der Post in einen Karton bis zum Tag der Zustellung (Zustellstandards) gemessen. Jede Art von Post hatte unterschiedliche Standards. Es gab auch eine Quasi-Metrik der eingesetzten Arbeitsstunden im Vergleich zu den verdienten Arbeitsstunden (Budgetleistung). Dies waren die Ergebnismetriken, nach denen der Werksleiter bewertet wurde.

Eine externe Evaluierung der Kompetenzen des Managementteams empfahl Teamtraining, individuelles Training und Entwicklung aller Vorgesetzten und Manager in Bezug auf zwischenmenschliche Fähigkeiten und Supervision. Dies wurde zeitgleich mit der Prozessmanagement-Studie begonnen.

In der Studie wurden die Leistungsindikatoren als Prozess oder Ergebnisse identifiziert. Beispiele für Prozesse waren Abwesenheit, Produktion, Einheitsqualität und Freigabezeiten für den Arbeitsbereich.

Das Endergebnis war, dass die Post die verschiedenen Vorgänge mit einer qualitativ hochwertigen Sortierung bereinigt hat und die richtige Post zum geplanten Versandzeitpunkt auf dem richtigen Transportweg ankam. Diese letzten beiden Fragen wurden zu den Betriebsergebnisindikatoren. Bei konsequenter Einhaltung wurden die Lieferstandards des Werks eingehalten.

Ausgestattet mit den Ergebnissen der Prozessstudie traf LaRiviere die Entscheidung, dass sich seine Managementteams nur mit zwei Metriken befassen sollten – die pünktliche Abfertigung der Post und die Qualität der Sortierung.

Er war der Ansicht, dass die Produktivität das Ergebnis der Motivation des Einzelnen sei und das Treffen der Indikatoren begleiten würde. Diese wurden zu den Ergebnisindikatoren für die Verarbeitungsbereiche jedes Vorgesetzten/Vorgesetzten.

Die Schichtleiter hatten die Ergebnisindikatoren der richtigen Post zur richtigen Zeit auf den richtigen LKWs. Alle Mitarbeiterbesprechungen oder andere Managementdiskussionen waren auf diese beiden Metriken beschränkt.

LaRiviere ließ sogar einen kleinen Stand mit drei Stufen für den Konferenzraum bauen. Wenn eine Person ihre Metriken nicht bestanden hatte, musste sie die Stufen erklimmen, um aufzustehen und gezählt zu werden. Es gab keine Folgediskussion. LaRiviere hat jedoch Feierlichkeiten für Errungenschaften organisiert (viele davon).

Die Schulung aller Mitarbeiter konzentrierte sich auf die beiden Kennzahlen und den Prozess in ihren Arbeitsbereichen. Vorgesetzte sollten sich nicht auf Abwesenheitsraten, individuelle Leistung, Gründe für die Qualität des Posteingangs oder andere Prozesse mit ihren Mitarbeitern konzentrieren.

Es lag in der Verantwortung des Vorgesetzten, sich um vor- und nachgelagerte Probleme zu kümmern und seine Mitarbeiter auf ihre Arbeit zu konzentrieren.

Auch Vorgesetzte sollten ein Team aufbauen. Jeder Vorgesetzte veröffentlichte jeden Tag die Prozessindikatoren seines Teams (wie viel verarbeitet wurde, Arbeitszeiten, interne Qualität und verspätete Post).

Alle Maschinenbediener wurden im Umgang mit den maschinell erstellten Produktionsberichten geschult und in die Software wurden Rudimente der Gesamtanlageneffektivität (OEE) integriert.

Damit dies funktionierte, wurden den Werksmitarbeitern bestimmte Vorgesetzte zugewiesen. Alle Vorgesetzten hielten sich an den Spielplan und wurden über die Gesamtleistung des US-Postdienstes, ihre Werksleistung und die Auswirkungen ihres eigenen Bereichs auf die Leistung auf dem Laufenden gehalten. Sie wurden zu angesehenen Ansprechpartnern für die Handwerker.

LaRiviere glaubte, dass die Mitarbeiter, wenn sie wüssten, dass sich ihre Manager alle auf demselben Schiff befinden, wohin es geht und den Plan für die Anreise wüssten, das Selbstvertrauen und die Motivation finden würden, um Leistung zu erbringen und nachts mit einem Gefühl der Leistung und Stolz nach Hause zu gehen ihre Anlage.

Wartungsmitarbeiter wurden darin geschult, Berichte über die Geräteleistung zu interpretieren, die Kunden-Lieferanten-Beziehung mit den Bedienern zu verstehen und die Betriebsmitarbeiter in einem Problemlösungsmodus zu behandeln, um das Spiel der Schuldzuweisungen zu stoppen. Gespräche zwischen Mitarbeitern und ihrem Vorgesetzten konzentrierten sich auf die Prozesse in ihren Arbeitsbereichen.

Ich habe nur die Oberfläche dieser bemerkenswerten Wende berührt. Ungeplante Abwesenheiten sanken auf 3 Prozent, die Produktivität stieg um 20 Prozent und die Qualität des Werks war in der Region führend.

Würden Sie glauben, dass jetzt jeden Tag zu viele Leute zur Arbeit kamen? Die Mitarbeiter setzten nun auf Vorgesetzte, die sie beaufsichtigen, informieren und puffern. Die Vorgesetzten hielten jetzt den Kopf hoch und freuten sich darauf, zur Arbeit zu kommen.

LaRiviere ließ auch die Innenanlage streichen und eine aussagekräftige Beschilderung anbringen, um sie zu einem visuellen Arbeitsplatz zu machen. Er reduzierte Anzahl und Größe der Toiletten (ursprünglich waren mehr als 4.000 Angestellte beschäftigt).

Anschließend arbeitete er im gleichen Prozess mit Personal, Finanzen, Wartung, Fahrzeugbetrieb und Büropersonal. LaRiviere war ein einzigartiger Manager, der zur richtigen Zeit am richtigen Ort war.

Dies ist zwar nicht unbedingt eine Wartungsgeschichte, veranschaulicht jedoch den Einsatz von Prozessmanagement-Tools, das Verständnis dafür, wie Menschen ticken und was eine Vision hervorbringen kann, wenn dem Platzhirsch die Freiheit gegeben wird, ein Risiko einzugehen.