MillerCoors steigert Betrieb durch Experten-Instandhaltungsplanung

MillerCoors Asset CARE Planer Tim Davison

Planung ist nicht sexy. Tom Clancy wird keinen Spionage-Thriller schreiben mit dem Titel "Der Instandhaltungsplaner".

Sie werden Ihre Kumpels nicht an den Barhockern vor Spannung halten mit der Geschichte, wie Sie alle richtigen Schritte unternahmen und sicherstellten, dass das Überholprojekt reibungslos verläuft. ("Alter, und dann?!")

Es gibt keinen Glitz, keinen Flash, kein Eye Candy.

"Wenn eine Instandhaltungsabteilung Verbesserung sucht, gibt es meist einen großen Fokus auf Wins zeigen und Vorher-Nachher-Bilder – 'Wow'-Zeug", sagt Dan Roberts, Asset CARE Direktor für Zuverlässigkeit bei Miller Coors in Golden, Colorado.

"Prädiktive Instandhaltung ist sexy. Mit Infrarotthermografie machen Sie einen Schnappschuss und sagen: 'Sehen Sie, was ich gefunden habe.' Mit Schwingungsanalysis hängen Sie es an, drucken die Messwerte aus und sagen: 'Jep, ich fand ein defektes Lager.' Das ist alles wichtig und notwendig, aber es gibt gute Arbeit im Kern. Sie ist nur nicht sexy. Wie zeigen Sie Ergebnisse effektiver Planung und Terminierung? Nicht mit Vorher-Nachher-Fotos."

Leise und verdeckt nutzt MillerCoors' Instandhaltungs- und Zuverlässigkeitsorganisation Planung und Terminierung als Verbesserungstool. Es liefert Balance in einer Umgebung, wo Ungleichgewicht große Konsequenzen hat.

Die Kette erhalten
MillerCoors, Amerikas drittgrößter Brauer, zielt seit über einem Jahrzehnt auf Instandhaltungsverbesserungen ab, und das aus gutem Grund. Die Golden-Brauerei läuft 24/7, um täglich 217 Millionen Unzen Bier zu brauen.

"Es gibt vielleicht zwei Tage im Jahr, an denen wir nicht produzieren", sagt Tim Davison, Asset CARE Planer im Brauereibereich des großen, multi-plant Komplexes in Golden.

Der Bierbrauprozess – von Rohstoffen bis zu verpackten und versandfertigen Gütern – läuft in einer eng verknüpften Kette, und viele Prozesskomponenten verfügen über nicht-redundante Maschinen. Wenn ein mechanischer Ausfall auftritt, ist das Umleiten der Arbeit auf ein gleiches Gerät möglicherweise keine Option. In diesen Fällen kommt der Prozess zum Stillstand.

"Bei einem Ausfall ist es typischerweise ein großes Problem", sagt Ron Kerr, Asset CARE Manager für Versorgungsanlagen. "Es betrifft fast alle upstream und downstream."

Pressenbediener Craig Doebele bedient die Steuerung entlang der Produktionslinie bei Rocky Mountain Metal Container, dem MillerCoors/Ball Joint Venture.

Das Ziel ist, Maschinen monatelang nonstop laufen zu lassen, besonders in der Hochsommersaison, bis ein kurzes Instandhaltungsfenster terminiert werden kann.

Die einzigartige Struktur der Golden Business Units erhöht den Stress auf die Kette. Während MillerCoors die Brauerei besitzt, ist es Joint Partner in der Dosenfertigung (mit Ball Corporation) und Flaschenfertigung (Owens-Illinois). Alle in die gleiche Richtung zu ziehen ist notwendig, erfordert aber Geduld.

Die fehlende Zutat
Das Tempo der Instandhaltungsverbesserung, jahrelang langsam und stetig, beschleunigte Ende der 1990er nachdem Top-Player Anheuser Busch Preissenkungen ankündigte. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, suchte MillerCoors, in die Frontend des Geschäfts zu reinvestieren.

"Die Kosten unserer Güter mussten um einen großen Prozentsatz sinken", sagt Roberts. "Wir mussten eine Reihe von Elementen angehen, Operations war einer davon. Die Chance und das Ziel war, der zuverlässigste Betrieb möglich zu werden."

Mike Zietlow, der Senior Specialist in der MillerCoors Brauerei Gabelstaplerwerkstatt, stemmt sich an einen Schraubstock für Präzisionsarbeit. Der Gabelstaplerbereich hat seine PM-Abschlussrate in den letzten 18 Monaten stark erhöht.

Asset CARE (Akronym für Capability, Availability, Reliability and Enhancement) wurde zum Schlachtruf. Reliability-Centered Maintenance (RCM), Root Cause Failure Analysis (RCFA) und prädiktive Instandhaltung (PdM) Tools wurden eingesetzt. Trotz dieser positiven Schritte fehlte etwas.

Roberts zitiert das Beispiel eines Lüfters, der in 18 Monaten drei dynamische Ausfälle erlebte. Nach dem ersten Ausfall identifizierte RCFA Schmierung als Ursache. Ein automatisches Schmiersystem wurde installiert. Nach dem zweiten Ausfall galten die Auto-Schmierer als problematisch. Nach dem dritten Ausfall machten Instandhaltungsleiter einen Schritt zurück.

"Wir nehmen jetzt an Cause-Mapping-Übungen teil, die uns zwingen, multiple Root Causes zu erkunden", sagt Roberts. "RCFA sagt nicht, dass es eine einzige Root Cause gibt, aber es führt Leute in diese Richtung."

Durch tieferes Eintauchen traten Planung und Terminierung als Beitrag zum Problem zutage.

Einen Monat vor dem dritten Ausfall hatte Schwingungsanalyse Anomalien identifiziert. Jedoch wurden keine angemessenen Schritte unternommen, um Instandhaltung zu terminieren und zur Priorität zu machen, bevor der Ausfall eintrat. Die Lektion: Substantielle Gewinne sind unwahrscheinlich, wenn grundlegende Planung und Terminierung nicht vorhanden sind.

"Vor unseren konzentrierten Bemühungen planten und terminierten wir nicht per se", sagt Roberts. "Planer prüften Arbeitsaufträge im Computersystem, druckten sie aus, gaben sie einem Supervisor und warteten, bis der Supervisor sie an die Crew aushändigte. Es gab wenig Bemühen, sich wöchentlich mit Operations hinzusetzen und zu prüfen, was anstand, Prioritäten zu bestimmen und Ressourcen zu identifizieren."

Die Werke funktionierten in einem reaktiven Instandhaltungsmodus. Planer verbrachten viel Zeit mit Beschaffung, Lagerung und Verteilung von Ersatzteilen.

"Wenn unsere Organisation vorausschauend ist, finden wir die Dinge, die Korrektur brauchen, schreiben den Arbeitsauftrag, planen ihn und erledigen den Job. Wenn es reaktiv ist, kaufen wir Erste-Klasse-Flugtickets, um einen Motor zu verschiffen", sagt Bobby McCall, Instandhaltungsmanager für Verpackungsoperationen.

Reaktive Arbeit hatte ihre Belohnungen – Klopfer auf die Schulter und Dankeschön-Leckereien von der Produktion. Ein Wanderpokal wurde jährlich dem Planer verliehen, der für die meisten Overnight-Lieferungen verantwortlich war.

Dann fand MillerCoors einen besseren Weg, indem es essenzielle Komponenten effektiver Instandhaltungsplanung identifizierte. Diese maximieren Ressourcen, minimieren Kosten und erhöhen die gesamte Anlagenzuverlässigkeit. Die folgenden Abschnitte skizzieren mehrere dieser Komponenten.

Dan Roberts ist Asset CARE Direktor für
Zuverlässigkeit bei MillerCoors Brewing Company in
Golden, Colo. Während die Werke des Unternehmens
signifikante Fortschritte gemacht haben,
gibt er zu, dass "wir noch nicht da sind."

Wahrhaft engagiert
Wie in jedem Engagement ist Dedication der Schlüssel zum Erfolg. Bei MillerCoors beginnt vorausschauende Instandhaltung mit dedizierten Planern und Ressourcen.

Eine Planungsorganisation braucht die angemessene Anzahl an Planern. Jeder Planer muss einen Verantwortungsbereich haben, der:

• angemessen in geografischer Größe ist;

• angemessen in Anzahl repräsentierter Handwerksmitarbeiter; oder,

• angemessen in Anzahl der Geräte.

Ohne solche Grenzen, wie kann der Planer die richtige Zeit und Ressourcen widmen, um diesen Bereich effektiv zu instandhalten?

Davison sagt, dass bei zu großem Bereich ein Planer nicht auf den gesamten Umfang fokussieren kann, nur auf die Bad Actors und Notfallsituationen, die auftreten. Wenn ein Planer auf Bad Actors und Ausfälle fokussiert, erlaubt das nicht die notwendige prädiktive und proaktive Planung.

"Zwei Leute können nicht für 4.000 Geräte planen", sagt Davison. "Sie haben nur Zeit für Teilebestellung."

Gabelstaplermechaniker Jerry Mitchell entfernt ein Rad, um
ein Lager für präventive Instandhaltungsarbeit freizulegen.

Bezüglich Planer-zu-Handwerk-Abdeckung sagt Roberts, sein aktuelles Ziel ist ein Planer für je 15 bis 18 Handwerker. Die Faustregel: Je mehr Sie sich Weltklasse nähern, desto mehr Handwerker pro Planer. Wenn Sie auf den unteren Sprossen der Leiter stehen, ist ein größerer Planeranteil angemessen.

Das Ziel der Brauerei ist, Planer spezifisch auf Aufgaben zu beschränken, die die Zuverlässigkeit und Instandhaltung des definierten Verantwortungsbereichs betreffen. Sonst ist es leicht, dass Planer durch Arbeit abgelenkt werden, die außerhalb ihrer Rolle und Funktion fällt.

"Produktion kann den Planer als 'Gofer' oder Wal-Mart sehen, da, um jeden Bedarf und Wunsch zu bedienen", sagt Brad Simpkins, Asset CARE Manager für mobile Ausrüstung.

Werks- und Abteilungsmanagement können Planer auch mit administrativen, Reporting- und Dateneingabe-Aufgaben behindern.

"Ohne die Fähigkeit, echten Fokus zu haben, wird Planung reaktiv", fügt Simpkins hinzu.

Genauso wichtig: Diese Planer benötigen auch dedizierte Ressourcen (Zeit und Manpower), um geplante und terminierte Arbeit abzuschließen. Das kann für manche Instandhaltungs- und Produktionsarbeiter eine bittere Pille sein.

"Einige der Stundenmechaniker sagten: 'Wir mögen, was wir jetzt tun.' Sie mögen, auf dem weißen Pferd hereinzureiten und den Tag zu retten", sagt Jay Johnson, Instandhaltungsmanager für Prozessoperationen. "Aber sie sahen, dass Management dahinterstand zu 100 Prozent. Das würde nicht verschwinden."

Produktionsmanager und Bediener zögerten ebenfalls, das weiße Pferd auf die Weide zu schicken.

In MillerCoors' Verpackungsorganisation war die Instandhaltungscrew gleichmäßig auf drei Schichten aufgeteilt. "Ihr Zweck war, Maschinen zu reparieren und sie laufen zu lassen", sagt Kerr.

Dann kamen die ersten Terminierungsänderungen. Ein erheblicher Prozentsatz der Handwerker, die nachts und am Wochenende arbeiteten, wurde umgeschichtet, um geplante Arbeit am Tag zu leisten.

"Produktion sagte uns: 'Ihr unterstützt unsere Ausfälle nicht!'", sagt Kerr. "Stimmt. Ich werde eure Ausfälle nicht unterstützen. Ich werde die proaktive Arbeit unterstützen. Das zu akzeptieren erforderte einen Vertrauensvorschuss."

Unter funktionalen Abteilungen innerhalb von MillerCoors ist Verpackung derzeit der Vorreiter, dedizierte Ressourcen für proaktive, geplante Arbeit einzusetzen.

"Wir werden 100 Prozent der verfügbaren Stunden für geplante Instandhaltungsarbeit planen", sagt McCall. "Wir hören immer noch: 'Das könnt ihr nicht; ihr müsst für Ausfälle planen.' Nein, wir planen nicht für Ausfälle. Wir planen, geplante Arbeit zu tun. Wir werden mit Ausfällen umgehen, wenn sie passieren."

Auf allen Ebenen muss die Organisation realisieren, dass Bediener und Handwerker in einer Fertigungsanlage existieren, weil ein Prozess betrieben und instandgehalten werden muss. Planer existieren, um die Effektivität von Bedienern und Instandhaltern zu maximieren. Wenn alle Ebenen im Betrieb als Team für ein gemeinsames Ziel verbesserter operativer Zuverlässigkeit und Leistung zusammenarbeiten, gibt es keinen Fokus mehr auf "White Horse Wins", sondern auf langfristige nachhaltige Gewinne.

Zeitmanagement
Ein weiterer Schlüssel zu MillerCoors' Planungs-Erfolg ist, das Beste aus der Zeit zu machen.

Wie im vorherigen Abschnitt angemerkt, war Produktion etwas skeptisch. Wenn Instandhaltung Productions Schmerzen lindern sollte, mussten diese "Vorausdenker" ihren Wert beweisen. Denken Sie daran: Eine offline Maschine kann enorme Implikationen haben.

Eine Herausforderung war, Produktion zu zeigen, dass eine Maschine für 40 Minuten präventive Instandhaltung zu einem vorbestimmten Zeitpunkt und Tag herunterzufahren, besser war als ein dreistündiger Ausfall nach einem Breakdown zu einem unbekannten Zeitpunkt und Tag. Die zusätzliche Herausforderung war, Produktion glauben zu lassen, dass ihre wertvolle Zeit nicht verschwendet würde.

"Wir hatten eine schlechte Bilanz mit Planung und Terminierung. Wir mussten beweisen, dass wenn Sie uns die Zeit geben, wir die geplante, proaktive Arbeit erledigen", sagt Davison. "Sie fuhren die Linie runter. Sie verlieren Geld. Sie müssen das Beste aus diesem Fenster machen."

Zeitmaximierung erfolgt durch effektive Planung und Terminierung.

Erstens muss ein Instandhaltungsfenster klar definiert sein (terminierte Zeit, Datum, Umfang und Dauer) und von Instandhaltungsplanern und Produktionsleitern vereinbart. Von dort bestellt der Planer benötigte Teile und Materialien und stellt sicher, dass die korrekte Ressourcenmenge verfügbar ist, um den Job zu bewältigen. Der Planer überwacht, dass keine Überraschungen oder, schlimmer, Absagen eintreten, wenn das Fenster öffnet. Gestrandete oder unproduktive Instandhaltungsarbeit hat direkten Kostenimpact auf das Business.

Involvement endet nicht dort. Während des Fensters beobachtet, assistiert und evaluiert der Planer die Arbeit, um vollständiges Wissen über den Job zu erlangen. Dieses Wissen wird angewendet, um ähnliche Aufgaben in Zukunft besser zu planen und zu terminieren. Er oder sie verdient auch ein Maß an Respekt und Wertschätzung von den Handwerkern, die am Job arbeiten. Das ist vital, wenn technischer Rat und Fragen später auftauchen.

Während dies die konventionelle, Plan-als-Arbeit-entsteht-Methode bei MillerCoors ist, existieren auch spezialisierte Planungs- und Terminierungsmethoden.

Das Dosenfertigungswerk, das konstant laufen muss, um die Brauerei zu beliefern (12 Mio. Dosen pro Tag), nutzt einen 12-Monats-Downtime-Plan, der gemeinsam von Operations, Instandhaltung, Engineering, Prozesskontrolle, Qualität, Lager und Terminierungsleitern entwickelt wird.

Der 2005-Plan listet Daten, Standorte, Instandhaltungsaktivitäten und Projektdetails für 1.655 Stunden geplanter Downtime. Der 2006-Plan wurde im September ausgehandelt.

"Wir setzen 20 Leute in einen Raum und klären es als Team", sagt David Miller, Direktor für Technische Dienste bei Rocky Mountain Metal Container (dem MillerCoors/Ball Joint Venture). "Wir setzen alles auf den Zeitplan und erkunden: Was können wir sonst noch während dieses Ausfalls tun? Wie können wir diese Zeit maximieren? Wir können keine Überraschungen während des Jahres haben. Wir müssen dem Spiel voraus sein. Daher ist der Downtime-Plan unser Leitdokument, um Anlagenzuverlässigkeit und Aluminiumdosenlieferung zur Erfüllung der Brauereianforderungen zu sichern."

Das Flaschenfertigungswerk, das 3 Mio. Flaschen pro Tag produziert, nutzt Vorausdenken für terminierte Einzelmaschinen- und Gesamtwerks-Shutdowns.

"Wir liefen früher das ganze Jahr und schalteten dann zu Weihnachten für präventive Instandhaltung (PM) ab", sagt Tim Hood, Engineering Services Manager bei Rocky Mountain Bottle Company (dem MillerCoors/Owens-Illinois Joint Venture). "Für den Rest des Jahres würdest du mit Ausfällen umgehen, wenn sie eintrafen, weil wir keine andere Downtime terminierten."

Heute terminieren Planer und Instandhaltungs- und Produktionsleiter an diesem Werk Downtime-Sessions namens "Maxi Pit Stops". Ähnlich wie der Downtime-Plan des Dosenwerks werden diese Stopps für PMs und Überholungen weit im Voraus gelegt.

"Wir terminieren verschiedene Maschinen zu verschiedenen Zeiten", sagt Hood. "So haben Sie nicht alle Geräte gleichzeitig down. Wir bewegen Ressourcen herum, um die Downtime zu kompensieren."

Ein jährlicher Werksshutdown, geleitet von einem einzelnen Planer, findet im September statt.

"Er ist mit dem ganzen Plan involviert, um herauszufinden, welche Arbeit während des Ausfalls erledigt werden muss", sagt Hood. "Wir dampfreinigen die Maschinen und PM die gesamte elektrische Verteilungsausrüstung während dieser Zeit. Es ist ein riesiges Unterfangen. Wenn wir einen Shutdown beenden, setzt der Planer bereits den Plan für den nächsten zusammen."

Der Brauprozess beginnt mit dem Mälzen von Gerste.
Gerste wird in Wasser eingeweicht und zum Keimen angeregt.
Nach vier bis fünf Tagen wird das "Malz" erhitzt, um weiteres
Wachstum zu stoppen. Das Malz wird dann von Stahlwalzen geknackt, um
seinen Inhalt freizulegen.

Nützliche Information
MillerCoors' Planungs-Erfolg ist auch daran gebunden, das Beste aus Information zu machen. Es beginnt mit etwas so Grundlegendem wie der Bereitstellung genauer Informationen über verfügbare Ressourcen für eine gegebene Schicht.

"Wer ist da? Wie lange sind sie da? Wie viele Ressourcen haben Planer, um dagegen zu planen? Früher, wie in jeder reaktiven Organisation, war es nebulös", sagt McCall. "In SAP nageln wir es fest. Planer sehen: 'Ich habe ein 8-Stunden-Fenster und 10 Leute. Ich kann 80 Stunden Arbeit planen. Hier sind 80 Stunden Arbeit für diesen Plan.'"

Ein weiterer ehemaliger Graubereich waren Arbeitsaufträge. Wie in den meisten Werken wird ein Arbeitsauftrag erstellt, wenn Arbeit identifiziert wird. Aber welche Informationen sind auf diesem Arbeitsauftrag enthalten?

Aus der Vergangenheit lernend, sagen MillerCoors Instandhaltungsleiter nun, ein Arbeitsauftrag muss in der Lage sein, den korrekten Geräte-Kostenstellencode, die gesamte Gerätehistorie, Arbeits- und Materialkosten und Vertragsdienst-Anforderungen zu erfassen. Um Geräteausfälle genau zu tracken, wird eine detaillierte Arbeitsbeschreibung bei Erstellung des Auftrags eingegeben und eine genaue Beschreibung dessen, was zur Korrektur des Ausfalls getan wurde, bei Abschluss. Wenn dies nicht geschieht, ist die Historie für ein bestimmtes Gerät verzerrt und mag Ausfälle oder Fehlfunktionen nicht genau erfassen. Auch die korrekte Gerätenummer wird auf dem Arbeitsauftrag eingetragen. Ohne dies sind wichtige Historie-Tracking-Maße wie verwendetes Material und berechnete Arbeitsstunden mit dem falschen Gerät verknüpft oder fehlen gänzlich.

"In der Vergangenheit wurden schlechte Entscheidungen getroffen, weil wir keine genauen Arbeitsauftragsinformationen hatten", sagt Davison.

Wenn ein Arbeitsauftrag bei MillerCoors erstellt wird, werden Notizen gemacht, um zu identifizieren:

• benötigte Teile, Skills oder externe Ressourcen zur Job-Erledigung;

• potenziell notwendige Spezialwerkzeuge, Ausrüstung oder Ressourcen; und,

• potenzielle Sicherheits- oder Umweltbedenken.

Mit dieser Vorab-Information beschafft der Planer benötigte Teile und Materialien, sammelt erforderliche Ressourcen und plant und terminiert die Arbeit präzise. Dies erhöht Schraubenschlüsselzeit.

Wenn der Job fertig ist, gibt ein Handwerker detaillierte Informationen ein, um den Arbeitsauftrag ordnungsgemäß zu schließen. Im SAP-Arbeitsauftragssystem des Unternehmens trägt er/sie präzise einen Ursachencode, Fehlercode und Objektteil im endgültigen Historie-Bereich der Benachrichtigung ein. Eine detaillierte Langtext-Beschreibung der durchgeführten Arbeit wird dokumentiert zusammen mit Problemen oder Abweichungen.

Aber all diese Schritte sind wertlos, wenn Sie die Information nicht nutzen.

Instandhaltungsarbeit ist repetitiv. Was heute über eine Maschine gelernt wird, hilft, wenn die gleiche oder eine ähnliche Maschine in Zukunft Instandhaltung braucht. Historien identifizieren Trends und helfen, effektive Zuverlässigkeitsstrategien aufzubauen.

"Wenn die Daten für dieses Gerät nicht genau sind, bekommen Sie nicht das volle Bild und werden Fehler bei der Instandhaltung dieser Ausrüstung machen", sagt Davison. "Wenn es nicht im System erfasst ist, haben Sie keine Daten zu analysieren. Die Planer brauchen das, um zu entscheiden, wie sie es nächstes Mal planen, es besser machen und für Root-Cause-Zwecke nutzen."

Mit ordnungsgemäß eingegebenen Arbeitsauftragsinformationen können MillerCoors-Mitarbeiter auf Arbeitsauftrags- und Kostenhistorie für ein individuelles Gerät, Abteilung, Kostenstelle oder gesamtes Werk zugreifen. Mit diesen Daten bestimmen Planer PM-Abschlussprozentsätze, Arbeitsauftrag-Durchlaufzeit, Mean Time to Repair und Mean Time Between Failure. Sie greifen auch auf den Prozentsatz-Mix von PM, korrektiven, Ausfall- und Projekt-Arbeitsaufträgen für einen gegebenen Zeitraum zu. Diese Reports geben ihnen die Werkzeuge, PM-Frequenzen gemäß generierten Aufträgen und MTBF anzupassen.

"Bei mancher Ausrüstung stellten wir fest, dass unsere PM-Frequenzen zu hoch waren", sagt McCall. "Unsere Planer schauen sich PMs regelmäßig an. Sie stellen sicher, dass die richtige PM mit der richtigen Frequenz platziert ist. Die Idee ist, dass die Arbeit, die wir planen, die Arbeit ist, die getan werden sollte. Wir wollen unsere Zeit und unser Geld bestmöglich nutzen und das Richtige angehen."

Asset CARE Manager Bobby McCall (links) und Ron Kerr
besprechen Motoren und Getriebe an der Brauerei-Verpackungslinie.

Goldene Ergebnisse
Planungsverbesserungen und Planungsstärke haben bei MillerCoors Auswirkungen gemacht.

"Wir hatten immer großartige Menschen mit dem Wunsch, das Richtige zu tun", sagt Werksingenieur Mike Fognani. "Planung und Terminierung lässt uns diese großartigen Menschen mit den Werkzeugen, Materialien und der Zeit kombinieren, die für Erfolg nötig sind."

Geplante und terminierte Arbeit an vielen Standortbereichen macht nun mehr als 60 Prozent der Instandhaltungsarbeit aus; in der jüngeren Vergangenheit lag dieser Wert unter 30 Prozent.

Abgeschlossene PM-Arbeit ist dramatisch gestiegen. Im Gabelstaplerbereich stieg die Abschlussrate beispielsweise von 31 Prozent auf 82 Prozent in unter 18 Monaten.

Anlagenzuverlässigkeit, Produktivität und Betriebszeit sind alle gestiegen. All dies führte zu reduzierten Instandhaltungskosten.

"Es hieß früher 'Instandhaltung kann es nicht am Laufen halten', 'ihr seid nicht zuverlässig' und 'ihr gebt zu viel Geld aus'", sagt McCall. "Seit wir stabilisiert und proaktiver wurden, sind unsere Instandhaltungskosten gesunken."

Viele Chancen bestehen noch.

"In vielen Bereichen tun wir, was wir tun müssen und erzielen die Ergebnisse, die wir suchen", sagt Roberts. "Wir sind auf dem richtigen Weg, aber wir sind noch nicht da. Wir haben immer noch Taschen von Gelegenheiten mit Planung und Terminierung und fokussieren auf Wege, Sprungveränderungen zu machen, selbst im Gefolge der großartigen Arbeit, die bereits läuft."

Reduzierte Kosten. Erhöhte Zuverlässigkeit. Bessere Entscheidungen. Größere Stabilität.

MillerCoors hat vielleicht einen Weg gefunden, Planung sexy zu machen.

Just the Facts Standort: MillerCoors Werke in Golden, Colo. (inkl. Brauerei und verwandte Produktionssupportbereiche), und Rocky Mountain Metal Container und Rocky Mountain Bottle Company (zwei Joint Venture Werke).

Beschäftigung: Fast 2.000 Mitarbeiter in den Golden Fertigungswerken.

Standortgröße: Primär über ein fünf Meilen langes Tal in Golden verteilt.

Produkte: Fast ein Dutzend Biermarken, einschließlich Coors, Coors Light, George Killian's Irish Red Lager, Aspen Edge und Keystone. Auch Zima Marken-Malzgetränke.

Produktionsvolumen: Mehr als 20 Mio. Barrel Bier jährlich in Golden gebraut.