Änderungsmanagement mit Scott Deckers (PODCAST)

Wenn es um Change Management in einer Organisation geht, wo fängt man überhaupt an? Insbesondere bei der CMMS-Implementierung gibt es viele Prozesse, Rollen und Prinzipien, die berücksichtigt und sorgfältig geleitet werden müssen, um Veränderungen erfolgreich durchzuführen. Tatsächlich ist die Idee des Änderungsmanagements für einige so entmutigend, dass sie es vollständig vermeiden (keine gute Idee).

Der Customer Success Team Manager von Fiix hat kürzlich den Podcast „Rooted in Reliability“ besucht, um das Änderungsmanagement zu diskutieren:Was ist zu beachten, wer muss einbezogen werden und wann sollten die Leute an Bord gehen? Sie sprachen auch darüber, warum Veränderungen ein Kreislauf und nicht eine gerade Linie sind und warum CMMS-Champions ein wesentlicher Bestandteil jeder CMMS-Implementierung sind.

Hören Sie sich die Podcast-Episode hier an (auch auf der Website von Accendio Reliability verfügbar) oder lesen Sie das Transkript unten. Bleiben Sie in Zukunft auf dem Laufenden, um weitere Auftritte von Fiix-Experten zu erhalten.

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James Kovacevic: Es ist mir eine Freude, Scott Deckers wieder im Podcast begrüßen zu dürfen. Willkommen zurück, Scott.

Scott Deckers: Hey, danke, dass ich wieder da bin.

JK: Scott, Sie sind Senior Customer Success Manager bei Fiix. Fiix ist ein CMMS-Unternehmen, das früher als Maintenance Assistant bekannt war. Weißt du, wo ich meine Reise mit CMMS begann, so hat es ein wenig Platz in meinem Herzen. Und Sie befinden sich etwas außerhalb der Gegend von Toronto, richtig?

SD: Stimmt. Ja, unsere Büros sind in Toronto, aber ich komme aus den Vororten.

JK:  Exzellent. Sie haben also im Laufe Ihrer Karriere sowohl in der Industrie als auch in der Technologie gearbeitet, die nichts mit unserer aktuellen Branche zu tun hatten, und diese beiden Dinge haben eine Art Linie, die Sie zu Fiix führt, richtig?

SD: Ja das ist richtig. Bevor ich bei Fiix war, war ich bei BlackBerry, was offensichtlich ein ziemlich großer Name in der Technologie ist. Und davor war ich bei einer Firma namens Nordson. Sie stellen eine Heißklebeausrüstung her, und so würden viele Ihrer Industriekunden wahrscheinlich auf irgendeine Art von Nordson-System stoßen.

JK:  Ja. Absolut. Ich weiß, dass ich in der Vergangenheit Nordson-Systeme und BlackBerrys verwendet habe.

SD: Ja, und so ja, Technologie und Industrie … es ist genau der richtige Zeitpunkt, um richtig durchzustarten, also ist es ein aufregender Ort.

JK:  Ja, absolut. Wie lange bist du schon bei Fiix?

SD: Fast drei Jahre. Ich weiß, es ist lustig, weil ich mein LinkedIn-Jubiläum zu meinem zweijährigen Jubiläum bekommen habe. Aber das war fast ein Jahr, nachdem wir die Änderung vorgenommen hatten. Ich bin im Februar 2016 zu Maintenance Assistant gekommen. Im Februar werden es also drei Jahre sein.

JK:  Exzellent. Und wissen Sie, ich habe mit Maintenance Assistant als dem ersten CMMS angefangen, das ich je benutzt habe, und, wissen Sie, das Grundprogramm einzurichten, solche Sachen vor langer Zeit. Und ich weiß, dass Maintenance Assistant, jetzt Fiix, im Laufe der Zeit gewachsen ist und Funktionen hinzugefügt hat, neue Funktionen hinzugefügt und alle möglichen großartigen Dinge hinzugefügt wurden. Und es ist ein sehr großartiges und leistungsstarkes CMMS, aber hinter jeder dieser CMMS-Implementierungen gibt es etwas namens Veränderung, mit dem wir uns auseinandersetzen müssen. Und ich bin sicher, Sie wissen genau, was diese Änderung ist.

SD: Ja, ich denke, der größte Teil der Implementierung eines CMMS ist der Umfang der Änderungen, die auf mehreren Ebenen einer Organisation erforderlich sind.

JK:  Ja, normalerweise erfordert, dass Sie eine Änderung der Geschäftsprozesse kennen. Wie funktioniert die Arbeitsverwaltungsfunktion? Wie funktioniert das Ersatzteilmanagement? Wie geben Menschen Arbeitsaufträge ein und ab? Alle diese Dinge. Dies können einige Rollen- und Verantwortungsänderungen sowie eine Vielzahl anderer Änderungen sein. Was ist nun deine Definition von Veränderung?

SD: Nun, ich meine, das ist eine große Frage. Für uns bedeutet Veränderung, den Prozess zu verändern. Wenn Sie also ein CMMS implementieren, ist dies eine Änderung all der Prozesse, die Sie gerade definiert haben, und dies muss organisatorisch sein. Es kann nicht nur eine von einer Person geleitete Initiative sein. Sie müssen sich von der Verkaufsfläche bis in die oberste Etage einkaufen. Und das bedeutet, dass die Art und Weise, wie Sie über Dinge berichten, anders sein wird, die Art und Weise, wie Sie die Dinge schließen, wird anders sein und jeder muss sich damit wohlfühlen, dass die Dinge anders sind. Ich denke, wissen Sie, eines der größten Dinge, die ich finde, ist, dass insbesondere in der Fertigung Organisationen von Natur aus so aufgebaut sind, dass alles gleich bleibt, oder? Sie nennen es einen Herstellungsprozess, weil es sich um einen wiederholbaren Prozess handelt, der die ganze Zeit auf die gleiche Weise abläuft. Wenn Sie das in eine Organisation einbauen, wissen Sie, dass jeder möchte, dass alles immer gleich bleibt, und wenn Sie also etwas wie ein CMMS oder einen Technologiewechsel einführen, kann dies sehr störend sein für etwas, das von Natur aus gleich aufgebaut ist , immer.

JK:  Absolut, und jeder hat eine begrenzte Fähigkeit zur Veränderung, egal wie gut Sie damit umgehen. Jeder hat diese begrenzte Kapazität. Wenn also andere Dinge in der Organisation vor sich gehen, Sie versuchen, ein neues CMMS einzuführen, fügen Sie dieser aktuellen Änderung nur mehr hinzu. Und je nachdem, wie viel passiert, wirst du vielleicht auf viel Widerstand stoßen, aber allein aufgrund dieser einfachen Tatsache.

SD: Ja, absolut. Zu Ihrem Punkt ändert sich alles ständig und die Geschwindigkeit der Technologie ändert sich in jedem Bereich unseres Lebens. Weißt du, ich war noch nicht so lange aus der Schule, aber ich erinnere mich noch gut daran, dass mein erstes Handy im Jahr 2007 noch nicht einmal Internet hatte, und du denkst jetzt über den Grad der Veränderung nur in deinem Privatleben mit etwas nach wie ein Handy, und dann denkt man darüber nach, wie sich das auf alles andere auf der Welt auswirkt und wie die Menschen in den letzten 10 Jahren miteinander umgegangen sind. Wissen Sie, der Umfang und die Geschwindigkeit der Veränderung können anstrengend sein.

JK:  Absolut. Das müssen wir berücksichtigen. Was sind einige der ersten Dinge, die eine Organisation tun sollte, um sich auf eine Veränderung vorzubereiten? Sie müssen sich überlegen, was sonst noch vor sich geht, aber worauf sollten sie sich sonst wirklich konzentrieren?

SD: Ja, die Ausrichtung auf zwei wichtige Dinge ist also:"Warum?" Ich denke, das ist das Große. Beginne immer mit dem Warum, und dann ist die andere Sache die Frage "Was habe ich davon?" Also beginnend mit dem „Warum“ über alle Ebenen hinweg, wissen Sie, bei uns haben wir es mit Technikern, Management und dann der Geschäftsleitung zu tun. Es gibt tatsächlich einen Wert, den wir als die für die Bereitstellung verantwortlichen Personen offensichtlich kennen, aber dies sollte sogar beginnen, bevor Sie mit der Bewertung beginnen. Sie möchten, dass Ihre Techniker wissen, warum Sie die Daten zu der Rolle, die sie bisher ausgeübt haben, auf eine andere Weise sammeln müssen, oder? Ein digitaler Weg, der weniger Papierkram verursacht. Das Management-Team muss übernommen werden, weil es die Daten auf andere Weise sammeln wird und wissen muss, warum es dies tut. Und wieder das „Was habe ich davon?“ davon ist, wie das ihre Arbeit erleichtert. Und dann geht die Berichterstattung tendenziell an ein Führungsteam und das Führungsteam muss auch für sie das „Warum“ und „Was ist drin“ verstehen, oder? Je früher Sie also mit diesen „Warum“-Antworten und „Was ist für mich drin“-Antworten auf allen Ebenen beginnen, desto erfolgreicher werden Sie langfristig sein. Es ist, als würde man einen Raum streichen, oder? Je mehr Zeit Sie mit den Vorbereitungen für den Farbwechsel verbringen, desto besser sieht die Lackierung am Ende aus. Und ich denke, das gilt auch hier.

JK:  Ja, ich kann nicht mehr zustimmen. Je weiter Sie von diesem Kommunikationsteil kommen und kommunizieren, warum wir uns ändern werden, wie wird es sich auf mich auswirken? Was ist drin für mich? Diese bestimmten Dinge, denke ich, tragen wesentlich dazu bei, diese Gerüchteküche zu zerstreuen und einen Teil der Unsicherheit über die Änderung zu beseitigen, was die Leute beruhigt und es einfacher macht. Also, wie du schon sagtest, dreht sich alles um die Vorbereitungsarbeit im Voraus.

SD: Ja, hundertprozentig. Konnte nicht mehr zustimmen.

JK:  Haben Sie nun eine Liste von Aktivitäten oder Schritten, die Sie verwenden, wenn Sie eine Änderung wie die Implementierung eines neuen CMMS oder ähnliches implementieren?

SD: Ja, es gibt also eine Menge guter Frameworks, die da draußen sind. Ich weiß, dass Sie mir gegenüber Kotter oder ADKAR erwähnt haben, solche Dinge. Ich denke, wissen Sie, Ausrichtung ist der Schlüssel. Sobald Sie diese Ausrichtung erreicht haben, gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, wie die Dinge gehen können, also versuchen wir, nicht zu vorschreibend zu sein. Das Zitat, das ich verwende, und dies ist eine lustige Person, um es zu zitieren, aber es ist so anwendbar im Change Management, aber im Alltag ist es: "Jeder hat einen Plan, bis er in den Mund geschlagen wird." Es ist ein Zitat von Mike Tyson. Und ich denke einfach, dass es in jedem Änderungsmanagementprozess so anwendbar ist, oder? Es ist wichtig, Zustimmung und Ausrichtung zu erhalten, aber verstehen Sie, dass dieser Plan flexibel sein muss und an verschiedene Situationen angepasst werden muss, wenn verschiedene Komplikationen auftreten. Also ja, ich mag die Frameworks, die es da draußen gibt, solange man sie implementiert, versteht jeder, dass sie flexibel sind und dass sie nur die Basis sind, die Grundlage für den richtigen Start denken.

JK:  Ja, das ist – dem muss ich zustimmen. Sie sind da, um Sie zum Nachdenken anzuregen, die richtigen Fragen zu stellen und mit der Vorbereitungsarbeit zu beginnen, wie Sie es gesagt haben. Es gibt kein perfektes Change-Modell. Deshalb gibt es so viele davon, es gibt verschiedene Dinge, alle möglichen verschiedenen Dinge, oder? Wir müssen also einfach das nehmen, was sie haben, und uns das verwenden lassen, was für unsere Organisation sinnvoll ist, was für unsere besondere Situation sinnvoll ist, solche Dinge. Wer sollte nun an der Entwicklung dieses Plans beteiligt sein? Diese Rahmenbedingungen analysieren und herausfinden, was wir tun müssen, wer muss daran beteiligt sein?

SD: Das ist wirklich interessant, denn wenn man sich den Veränderungsprozess ansieht, sind die einflussreichsten Mitglieder dieses Veränderungsteams normalerweise nicht diejenigen, die die Veränderung einleiten. Was wir sehen, und ich würde sagen, es ist in vielen Organisationen ziemlich konsistent, aber Veränderungen beginnen normalerweise in der Mitte. Und ich meine die Schicht des mittleren Managements. Die Führungskräfte an der Spitze konzentrieren sich in der Regel auf allgemeinere makroökonomische Themen. Die Techniker vor Ort konzentrieren sich hauptsächlich darauf, das Geschäft täglich am Laufen zu halten. Die Leute, die die Möglichkeit haben, wirklich voranzukommen und Veränderungen herbeizuführen, befinden sich also irgendwie dazwischen. Aber sie müssen wirklich unbedingt das Buy-in sowohl des oberen als auch des unteren Endes dieses Spektrums erhalten. Veränderung beginnt also in der Mitte, aber sie erfordert wirklich die Zustimmung der Leute auf der Ebene und der Leute auf der obersten Ebene, um sie erfolgreich zu machen.

JK:  Ja. Auf jeden Fall, obwohl die leitenden Angestellten, wenn Sie so wollen, die Notwendigkeit und die Bedeutung dessen kommunizieren müssen, müssen sie es immer und immer wieder kommunizieren, während die Mitarbeiter auf Produktionsebene verstehen müssen, wie es läuft? um ihnen zu nützen? Warum müssen wir diese Änderung vornehmen, diese Art von Dingen, richtig? Und wenn wir an keinem dieser Enden Buy-in haben, wird es nicht nachhaltig sein.

SD: Stimmt. Exakt. Und die Nachhaltigkeit der Veränderungen ist der Schlüssel, oder? Es muss passieren und weitergehen. Eigentlich muss die Veränderung sogar noch weitergehen.

JK: Ja. Es tut. Es ist kontinuierlich, oder? Sie müssen – nachdem Sie diese Änderung vorgenommen haben, müssen einige Verstärkungen erfolgen, um sicherzustellen, dass sie erhalten bleiben. Wenn nicht, wird es wieder so, wie es vorher war, oder?

SD: Ja entschuldigung. Ich wollte sagen, James, das ist … Die Trägheit jeder Organisation besteht darin, die Dinge so zu halten, wie sie sind, und es dauert lange, diese Trägheit in einen Zustand der Veränderung zu bringen. Aber wenn du so weitermachen kannst, kannst du iterieren und weiterentwickeln und kontinuierlich Verbesserungen vornehmen, sodass es, wie du weißt, nur zu diesem Felsbrocken wird, der einen Hügel hinunterrollt.

JK:  Exakt. Was sollten wir nun in diesem Änderungsplan haben? Was brauchen wir wirklich, um sicherzustellen, dass wir diesen Schwung bekommen und weitermachen?

SD: Für mich muss die Planung von Veränderungen mit den gewünschten Ergebnissen beginnen. Ich weiß, das ist ein großer Begriff, den wir beim Kundenerfolg oft verwenden, der sich immer auf die gewünschten Ergebnisse konzentriert, aber ich denke wirklich, ein guter Veränderungsplan beginnt mit einer Vorstellung davon, was „besser“ ist, oder? Jeder beginnt Veränderung von diesem Ort der wirklichen positiven Absicht aus. Ich weiß, dass es viele verunsicherte Gefühle und Emotionen bei den Menschen erzeugt, wenn man über Veränderungen spricht, aber die Idee von Veränderung ist eigentlich, dass man Veränderungen nicht absichtlich vornimmt, um die Dinge noch schlimmer zu machen. Wenn Sie sich also auf die Veränderung konzentrieren und sich auf die gewünschten Ergebnisse konzentrieren können, sollten Sie in der Lage sein, die Schritte, die Sie dazu unternehmen müssen, noch einmal durchzuarbeiten. Für mich beginnt also jeder gute Änderungsplan meiner Meinung nach mit der offensichtlichen Zustimmung der Organisation. Wissen Sie, wir haben viel darüber gesprochen, die gesamte Hierarchie der Organisation aufeinander abzustimmen. Aber sobald Sie diese Ausrichtung haben, müssen Sie sich meiner Meinung nach auf Ihre Ergebnisse konzentrieren, die Sie anstreben. Ob es also eine Kostensenkung oder eine Verbesserung des Durchsatzes ist, ob Sie es wissen – es muss nur definiert werden. Wenn Sie keine gute Problemdefinition haben, wird es sehr schwierig, diese sinnvoll zu lösen.

JK:  Ja, absolut. Wir müssen verstehen, was ist dieser zukünftige Zustand? Welche Hindernisse gibt es? Die Verwendung einer einfachen SWOT-Analyse würde uns helfen, unsere internen Stärken und Schwächen zu verstehen. Welche Chancen und Risiken können sich außerhalb dieses Wandels auf uns auswirken? Verstehe sogar diese grundlegenden Dinge. Wir können diesen Veränderungsplan entwickeln und, wie Sie sagten, rückwärts arbeiten. Was müssen wir tun, um sicherzustellen, dass wir diesen Endzustand oder zukünftigen Zustand erreichen, wenn Sie so wollen?

SD: Ja, und finden Sie einfach die Barrieren oder Reibungspunkte, die im Veränderungsprozess auftreten, und wissen Sie, die besten Veränderungspläne rufen diese im Voraus auf. Ich glaube nicht, dass ein wirklich guter Change-Plan sagen wird:„Ja, das wird zu jedem Zeitpunkt hundertprozentig glatt gehen.“ Also ja, ich denke, das ist auch ein wirklich guter Aufruf.

JK:  Jetzt. Wie lange dauert die Umsetzung dieser Änderungen? Können wir das in der Woche machen? Müssen wir das über mehrere Jahre machen? Wo sitzt es?

SD: Nun, ich habe das schon früher angedeutet, aber ich denke wirklich, dass die allerbesten Organisationen Veränderungen einfach annehmen. Es gibt eine Menge neuer Literatur dazu, aber es ist die Idee, dass Veränderung kein Ziel ist. Es ist eine Reise. Und wenn Sie Veränderungen in Ihr Unternehmen einbringen können, und ich meine nicht, dass Veränderungen auf turbulente Weise erfolgen, sondern dass ein Rahmen für die kontinuierliche Verbesserung für jeden Teil Ihres Unternehmens nur eine wirklich gesunde Art ist, über moderne Fertigungsprozesse nachzudenken, richtig ? Wir tun dies bei der eigentlichen Herstellung des Produkts. Wissen Sie, ich denke, jedes Mal, wenn Sie kleine Vorteile in Bezug auf weniger Inputs oder weniger Zeitverbrauch erzielen können, ist jeder dafür offen. Aber Sie müssen das auf die gesamte Organisation anwenden, oder? Wenn die gesamte Organisation diese Veränderungen als eine Art kontinuierliche Verbesserungsphilosophie annehmen und annehmen kann, sollte dies meiner Meinung nach fortlaufend sein. Der Wandel sollte kein Ende nehmen, aber das sollte positiv sein. Ich denke, wenn du „kein Ende“ sagst, denken die Leute vielleicht, dass das eine schlechte Sache ist. Aber wissen Sie, selbst wenn Sie es auf ein CMMS reduzieren, geben Sie Ihre Teile und Ihre Assets und Ihre PM-Programme ein, aber die allerbesten Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite, nehmen sofort diese PM-Programme und beginnen mit PM-Audits und Sie ändern die PMs, um effizienter zu werden, oder sie sehen sich die Teileauslastung an und können dann die Nachbestellfenster für Teile optimieren, um sie dort zu verbessern führt dann sofort zu diesen anderen Veränderungsprojekten und das alles zum Besseren, obwohl es sozusagen dieser kontinuierliche Wandel ist.

JK:  Ja, es gibt kein endgültiges Ziel, wie Sie es angedeutet haben. Es gibt ständige Wiederholungen, es gibt ständige Veränderungen, und so werden wir in dem, was wir tun, besser. Die Implementierung des CMMS ist also wahrscheinlich die erste Phase der Änderung, aber wie Sie sagten, sprechen wir über die Überarbeitung von PMs, die Überarbeitung der Min-Max-Levels und die Überarbeitung unserer Arbeitspläne für die korrektive Wartung, damit wir im Arbeitsmanagement besser werden. Solche Sachen. Und das sind alles verschiedene Veränderungen, die sich ausdehnen und den Wert steigern, und es endet nie wirklich. Wir versuchen immer, die nächste Stufe besserer Leistung zu erreichen.

SD: Ja, absolut. Ich meine, man könnte wie eine harte Linie in den Sand ziehen und sagen:„Wir haben eine digitale Transformation gemacht und das ist gut.“ Aber ich denke, die Idee ist, dass Sie wissen, dass Sie die Veränderungen in Ihrem Team wirklich annehmen, um weitere Änderungen vorzunehmen. Sobald dies erledigt ist, ist das eher Ihre neue Startlinie als die Ziellinie. Und jede Änderung treibt danach eine weitere Serie an.

JK:  Ja. Absolut. Wie wichtig ist nun die Führung, um sicherzustellen, dass das Unternehmen diesen Schritt fortsetzt, diesen Wandel wiederholt und vorantreibt?

SD: Ja, Führung ist also ein lustiger Begriff. Ich denke tatsächlich, dass Führung auf jeder Ebene der Organisation erforderlich ist. Senior Leadership, natürlich wird ihr Buy-in von der Sponsoring-Ebene aus wichtig sein. Aber ich denke, dann braucht auch die mittlere Managementschicht, die Techniker- oder die Endbenutzerschicht, auch Führung. Wirklich, wenn wir eine CMMS-Implementierung durchführen möchten, suchen wir innerhalb der Endbenutzergruppe nach dem, was wir „CMMS Champions“ nennen, und ich meine nicht nur Administratoren, sondern Endbenutzer-Champions, die bereit sind die Veränderung anzunehmen. Die Anzahl dieser Champions, die Sie erhalten können, wird die Geschwindigkeit und die Auswirkungen dieser Änderung sofort verstärken. Und damit die Endbenutzerführung, diese kleine Gruppe von Leuten, wer auch immer sie sind, am Ende einen massiven Einfluss auf Ihr anfängliches Änderungsmanagement hat, aber später wirklich einflussreich in der gesamten Organisation sein kann. Weißt du, ich kann eine kleine Nebensache sagen. Wir haben einen Kunden und vier Prozessteamleiter haben das CMMS wirklich übernommen und sind bei ihrer ersten Bereitstellung sofort wirklich tief in die Materie eingestiegen. Das war vor etwa zweieinhalb Jahren und alle vier, Prozessleiter oder Teamleiter, sind jetzt entweder Werksleiter oder stellvertretende Werksleiter in verschiedenen Werken der Organisation. Es ist also eine Chance, dass die Akzeptanz dieser Veränderung zu einer Chance für die Teamentwicklung und Entwicklung Ihrer Mitarbeiter wird, die wiederum nur zu den Kernkompetenzen Ihres Unternehmens beiträgt. Und dann haben Sie jetzt neue Change Agents in dieser Führungsposition in anderen Teilen Ihres Unternehmens, und es wird wie ein tugendhafter Kreislauf, so würde ich es wohl beschreiben.

JK:  Ja, es ist dieser Zyklus. Das treibt sie weiter voran. Nun haben Sie erwähnt, dass Führung auf allen verschiedenen Ebenen dieser Veränderung erforderlich ist, aber wie sieht es mit der Kommunikation aus? Müssen wir das auf allen verschiedenen Ebenen, auf allen verschiedenen Wegen, auf allen verschiedenen Botschaften kommunizieren? Wie wichtig ist die Kommunikation und das Vorantreiben dieser Veränderungen?

SD: Ich meine, Kommunikation ist in fast jedem Aspekt des Lebens super wichtig. Aber ja, zu Ihrem Punkt zur Kommunikation. Es fängt von vorne an, oder? Sie müssen den Änderungsbedarf kommunizieren. Sie müssen die Bewertung kommunizieren, wie Sie diese Änderung vornehmen möchten. Also noch einmal, was ist Ihre Lösung, und sogar zu kommunizieren, dass mehrere Lösungen verfügbar sind, denke ich, dass die Kommunikation der Notwendigkeit von Veränderungen und das Vorhandensein einer vorgeschriebenen Lösung von Natur aus keine Konsensbildung oder Koalitionsbildung sind, oder? Deshalb müssen Sie früh, oft und transparent kommunizieren. Die besten Change Agents sind einfach völlig offen und ehrlich mit dem, was sie tun, warum sie es tun und wie sie es angehen werden, und suchen wirklich nach Engagement von allen Parteien und hören auf das Feedback, das sie erhalten . Was wirklich interessant wird, ist, dass Führungskräfte oft erkennen, dass es einen Bereich gibt, der verbessert werden muss. Wir werden also nicht einmal sagen, dass es ein Problem gibt. Wissen Sie, es gibt einen geschäftlichen Bedarf, sich in X zu verbessern. Das Beste, was diese leitenden Angestellten haben – Die besten leitenden Angestellten, die Sie sehen werden, werden nicht sagen, wie ihrer Meinung nach dieses Problem angegangen werden sollte. Sie werden sich zurücklehnen und sich das Feedback aller beteiligten Stakeholder anhören. Und was Sie sehen werden, sind die Menschen, die ihm am nächsten stehen, wissen Sie, wir sehen das ständig mit unseren Technikern. Unsere Techniker wissen, wo sich Dinge wie ineffiziente PMs befinden oder Dinge, die in einem Wartungsplan oder Zyklus an den tatsächlichen Anlagen geändert werden müssen, da sie jeden Tag mit diesen Anlagen arbeiten. Wenn jemand kam und ihnen sagte, wie man diesen Vermögenswert repariert, würden sie wahrscheinlich auf diese Führung hören, aber es wäre falsch. Und so sind die besten Führungskräfte bereit, diesem Problem aufgeschlossen gegenüberzutreten, sich das gesamte Feedback, das sie erhalten, anzuhören, zu kommunizieren, wenn sie Entscheidungen treffen, und dann, wissen Sie, eine vollständige Zustimmung von allen zu erhalten „Dies ist die Richtung, in die wir gehen werden, um dieses Problem anzugehen oder diesen Bereich der Möglichkeiten anzugehen.“

JK:  Ja, wissen Sie, nehmen Sie dieses Feedback an, kommunizieren Sie und passen Sie sich an, basierend auf den Nachrichten, die Sie erhalten. All diese verschiedenen Dinge. Daher wiederholen und ändern wir weiterhin ihre eigene Kommunikation, um diese Veränderungsreise weiter zu unterstützen, wenn Sie so wollen.

SD: Ja genau. Weißt du, du würdest nicht ein neues Haus kaufen, ohne deine Frau oder deinen Partner oder mit wem auch immer du zusammenlebst. Du würdest sagen „Hey, ich glaube, aus diesem Grund würden wir gerne umziehen“ und dann würdest du dir einige der Herausforderungen anhören und vielleicht brauchst du kein anderes Haus, vielleicht musst du renovieren oder einen Anbau bauen , oder vielleicht sogar verkleinern. Wenn Sie für dieses Feedback offen sind, können Sie als Ergebnis ein viel positiveres Ergebnis erzielen, oder? Wenn Sie mit dem gewünschten Ergebnis beginnen, können Sie es auf verschiedene Weise erreichen.

JK:  Ja. Absolut. Haben Sie nun irgendwelche empfohlenen Modelle, denen die Leute folgen können, um mit ihrer Änderungsplanung zu beginnen, oder um wirklich ihre Änderungsmethodik zu finden?

SD: Sie haben mir also eine Menge guter Ressourcen dazu geschickt. Ich mag Kotter und ADKAR, was Change-Management-Frameworks angeht. Google ist dabei dein Freund. John P. Kotters Leading Change ist dafür ein gutes Buch. Aber auch hier denke ich, dass einige dieser Frameworks daran scheitern, dass sie sich tendenziell auf einen Endpunkt konzentrieren oder wie eine „Änderung ist hier abgeschlossen. Setzen Sie dies als Ihr endgültiges Ziel in Stein.“ Und ich denke für mich, wenn ich eines dieser Modelle verbessern könnte, bekommen viele von ihnen, wissen Sie, die ersten 80 oder 90% davon richtig. Aber ich denke, der Punkt ist, dass es eher zu einem Kreis wird als zu einer linearen Reise mit einem Endpunkt. Es sollte einfach so sein… der Endpunkt sollte in einen neuen Veränderungszyklus zurückfließen, damit Sie Ihr Unternehmen weiter wachsen, verbessern und weiterentwickeln können, denn für mich ist Stillstand in einem sich ständig verändernden Markt wahrscheinlich der schlechteste Endpunkt, den Sie haben könnten anstreben.

JK:  Ja, absolut. Wissen Sie, wir haben schon oft darüber gesprochen. Neue Änderungen anstoßen zu müssen, da diese Hauptänderung nachträglich zusätzliche Änderungen anspornt. Es ist endlos. Und die besten Organisationen befinden sich immer im Wandel. Wie Sie sagten, wollen sie auf dem Markt nicht stagnieren. Sie verändern sich also ständig. Also, wie passen wir diese Modelle so an, dass Sie sagen, eher zirkulär?

SD: Ja, und es ist lustig, wie das alles zusammenhängt, denn auch das zu kommunizieren wird wichtig, oder? Offen für Feedback sein, auf die verfügbaren Verbesserungen hören, die Änderungen vornehmen und dann auf mehr Feedback hören. Es ist – alles fließt in sich selbst über und wir drehen uns ein wenig im Kreis, aber es ist alles eine positive Verstärkung.

JK:  Ja absolut. Apropos, was macht Ihrer Meinung nach den größten Unterschied bei der erfolgreichen Umsetzung dieser Änderungen? Nehmen wir zum Beispiel eine CMMS-Implementierung?

SD: Ja, also haben wir es ein bisschen früher angesprochen, aber das Wichtigste ist, bevor Sie überhaupt nach einer CMMS-Lösung suchen, sich mit dem gesamten Team darauf abzustimmen, was Sie sind suchen zu tun. People don’t buy a CMMS just because they want a CMMS, or just because computerizing their maintenance is some sort of Silver Bullet. You know, our customers come to us to make meaningful business changes. They’re looking to standardize costs of maintenance, labor costs, parts costs. Ideally in a perfect scenario, they can start to optimize those costs and look for ways to improve asset life and labor costs, parts costs. All of these are business outcomes and you could address these in other ways, but a CMMS is an absolutely great way to get a handle on those things. But the best implementations that I’ve seen start with business outcomes in mind, and they get full alignment across a pretty broad spectrum of their team before they even begin the process of evaluating a CMMS. You know, it takes a lot of prep work to get to that point before you even consider what your options are in the market.

JK:  Yeah, I think that like you said, that stakeholder alignment, getting everyone on the same page, understanding what that journey is, those are all vital things to making sure the change is implemented and it’s the right change for everyone involved.

SD:  Well and if everyone agrees to the change in the alignment process, then you’re removing barriers and friction at the end point of actually deploying the change, right? If everybody says, “Yes, we really need a CMMS to improve our process,” then, you know, we come in as a CMMS company and to do the training and everybody’s like, “Yes. We really need this. Please help us.” And they’re pulling for information instead of you know, some organizations that are kind of safe pushing it from the top down. You’re immediately meeting resistance like “Oh, my boss said I have to be here.” And you know what I mean? It’s doomed to failure before you even get started.

JK:  Ja. Absolut. Now if you had a magic wand, what would be that one thing you would change in a typical implementation or change project?

SD:  I would start almost—even the best ones, I would start them six months earlier than where we engage with them. I would start right at the beginning with getting organizational alignment. And we’ve probably spent a bit too much time on that, but it really really really is the entire framework for change success. If you’re not aligned and communicating openly and effectively, you know for us to come in and try to implement something puts us on our back foot the entire way through the process. It can be successful in that case, but it’s a lot more work to do so. And really, what you’re seeing happen a lot of the time is in organizations that are under prepared for the change, we come in and become the initial change agents, and so you know, you’ve bought a system or CMMS and you might pay for it for six months to a year before you really start to get those change benefits, and a lot of the times what ends up happening is you could even end up doing a full re-implementation of the system at a year in, and that’s more common than I wish it was, so if I had a magic wand I would you know, I would get everybody to get aligned internally on the business outcome that they’re looking to drive before they even start evaluating CMMSs.

JK:  Ja. Absolut. I’ve seen that time and time again, like you said, the re-implementation, all that stuff. So having a magic wand to make sure everyone’s ready, having the organization align, all those things is vitally important to not wasting all that stuff, wasting all the time and effort. That definitely goes a long way. Now, what is the one action you want our listeners to take away from our conversation today on change?

SD:  Actually conversation is the action, James. Honestly, I would like for everybody to if you’re listening to this message, if you can hear this, just go have some conversations with other members of your team people, you maybe haven’t talked to. Talk about you know, some of your objectives, your goals or your business’s goals for the coming year, and just honestly go into it with an open mind about how they would approach the problem or how they would look to change or improve things. You’d be shocked what you can find out just by going and having those conversations, listening with an open mind, and seeing where you can get to. You know, I would love to be selfish about it and say everybody should go look at implementing a CMMS. But like I said, I think what you really get to is just, open communication drives change on its own, and a lot of the times we just become part of your broader journey.

JK:  Yeah, I really like that action. It’s just going to have that conversation, making it simple, making it easy. It doesn’t cost anything, but it’s going to drive you in the right direction. So that is probably one of the best actions I have heard people say. I appreciate that.

SD:  Thank you, James.

JK:  Now Scott, I want to thank you for taking the time to talk to us today about this, but where can people find out more about you, Fiix, and all this other stuff that we’ve talked about today?

SD:  Yeah, so obviously I love directing people to our website. We have a lot of great resources on change, change management, bunch of others on fiixsoftware.com. If you’re interested in me, my best online presence is on LinkedIn. You can just search Scott Deckers I’m pretty open to connect with anybody in our space. So look forward to having discussions there. And as always, I hopefully I can continue to make some of these appearances on your podcast, James, because I always enjoy those as well.

JK:  Yeah absolutely, we’ll definitely look to set up some more. I truly appreciate your time talk about change today I know you said it, sometimes people go to implement CMMSs and they end up redoing it a year, two years later because they didn’t manage the change properly, but that happens with everything else too, not just CMMS implementation.

SD:  70% of all change initiatives fail, according to McKinsey and Company. That’s in my notes here, so whether it’s CMMS, or otherwise, 70% of all new change initiatives are failing because of all the reasons we discussed today.

JK:  Ja. Exactly. And that’s why it’s so important to even do a little bit of prep work. A little bit of this prep work goes a long way to ensuring that success, or at least making a little bit easier.

SD:  Yep.

JK:  Well Scott. Danke noch einmal. I truly appreciate your time today.

SD:  Yeah, hey it’s always fun, James. Thanks.