Fortschritte der Strategie für die digitale Transformation bei Öl und Gas

Das Schlagwort „digitale Transformation“ mag nebulös erscheinen, aber es gibt eine Handvoll Unternehmen, die ihr Geschäft digital transformiert haben. Netflix ist eines der einfachsten Beispiele. Durch die Verlagerung seines Geschäfts vom primären DVD-Verleih per Post hin zu einem Streaming-Content-Powerhouse hat das Unternehmen ein enormes finanzielles Wachstum erzielt. Der Split-bereinigte IPO-Preis des Unternehmens im Jahr 2002 betrug 1,20 US-Dollar. Am 9. Juli schloss es bei 379,93 US-Dollar.

Werfen Sie nun einen Blick auf den Öl- und Gassektor, der sich wie viele Industriezweige auf Sachwerte konzentriert. „Es ist schwer, die Branche zu revolutionieren, nur indem man Apps schreibt oder neue Technologien einführt“, sagte Bill Johnson, Chief Transformation Officer bei DCP Midstream, in einer Keynote im April bei Pi World. „Unsere Mitarbeiter arbeiten schon seit sehr langer Zeit ähnlich.“

Während die Öl- und Gasindustrie, insbesondere das Upstream-Geschäft, ausgefeilte Analytik verwendet hat, um das Risiko bei der Exploration und Produktion von Öl und Gas zu reduzieren, hat der Sektor digitale Technologien relativ langsam implementiert. In dieser Hinsicht ähnelt es den breiteren Prozessindustrien und industriellen Fertigungssektoren, die 2018 in der Strategy &Global Digital Operations Study von PwC auf dem Schlusslicht standen. Johnson zitierte in seiner Keynote Daten von McKinsey und nannte den Öl- und Gassektor insgesamt in Bezug auf Innovation und Technologie hinter fast jeder anderen Branche zurück.

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Der Accenture-Bericht „The Digital Oil Company“ mutmaßt, dass vergleichsweise wenige Unternehmen in der Nische (19% laut seiner Forschung) digitale Technologien transformativ eingesetzt haben. Es fügt jedoch hinzu, dass der Öl- und Gassektor ein früher Anwender von Sensoren, Automatisierung und Datenanalyse war.

McKinsey kommt zu ähnlichen Schlussfolgerungen und stellt fest, dass der Sektor zwar dazu beigetragen hat, den Einsatz von Supercomputing für die Modellierung und Bohrung von Lagerstätten voranzutreiben, die Branche jedoch noch nicht „von der erhöhten Produktivität profitiert hat, die der digital- und analysegetriebene Wandel mit sich bringen kann“, so die McKinsey Bericht „Ein neues Betriebsmodell für Brunnenorganisationen.“

Aber DCP Midstream investiert zum einen erheblich in die digitale Technologie. Im Jahr 2016 investierte das Unternehmen zwischen 20 und 25 Millionen US-Dollar in seine Initiative zur digitalen Transformation. „Der größte Teil dieser Investitionen floss in das Kollaborationszentrum in Denver“, sagte Kanellos. Bis 2017 erzielte das Unternehmen dank einer Kombination aus reduzierten Wartungs- und anderen Betriebskosten eine Kapitalrendite für diese Ausgaben. Bis Ende letzten Jahres wurden Einsparungen in Höhe von 40 Millionen US-Dollar erzielt.

Die digitale Initiative führte das Unternehmen auch zu der Entdeckung, dass es die Produktion in seinen 60 Werken potenziell steigern könnte, was zu einer durchschnittlichen potenziellen Steigerung von 2.500 USD pro Werk oder einem potenziellen Einkommen von 50 Millionen USD pro Jahr führt. „Um ein Einkommen von 50 Millionen US-Dollar zu erzielen, würden wir normalerweise in ein 7-faches Vielfaches investieren“, erklärte Johnson. „Das kann ich Ihnen in unserem Digital Transformation Team sagen; Wir haben nicht annähernd 350 bis 400 Millionen US-Dollar ausgegeben.“

DCP Midstream ist in dieser Hinsicht nicht allein. OSIsoft beobachtet ein steigendes Interesse seiner Öl- und Gaskunden an Konzepten wie digitalen Zwillingen, die Sensordaten, Metadaten und Analysen umfassen. „Allein im Öl- und Gasbereich zähle ich über 5.000 digitale Vorlagen, die in über 5 Millionen Fällen verwendet wurden“, sagte Craig Harclerode, Global Oil and Gas Business Development Executive bei OSIsoft.

BP beispielsweise setzte eine digitale Strategie ein, um ein Problem mit den Fortschritts-Kavitationspumpen auf dem 100.000 Tonnen schweren und 885 Fuß langen schwimmenden Produktionslager- und Entladeschiff Glen Lyon in der Nordsee anzugehen. „In drei Tagen haben sie das Problem herausgefunden und eine Lösung angewendet, die das Problem löste und ihnen die Möglichkeit gab, 20.000 Barrel Öl pro Tag über ihren Produktionszielen zu produzieren“, sagte Michael Kanellos, IoT-Analyst von OSIsoft. „Das bedeutet ein Potenzial für zusätzliche Einnahmen in Höhe von 400 Millionen US-Dollar pro Jahr.“

Ein weiterer Öl- und Gaskunde von OSIsoft, TransCanada, ist ein weiteres Beispiel für ein Midstream-Unternehmen mit einer beträchtlichen Initiative zur digitalen Transformation. Das Unternehmen betreibt eines der umfangreichsten Erdgaspipeline-Netzwerke Nordamerikas, das sich über eine Länge von 57.100 Meilen erstreckt.

Eine der größten Herausforderungen von TransCanada war die Verwaltung seines umfangreichen Technologieparks, der mehr als 50 Turbinenmarken und -modelle sowie mehr als 100 Typen von Kolbenmotoren und Gaskompressoren umfasst. Es betreibt weiterhin 454 Einheiten, die vor 1970 hergestellt wurden, sowie Hunderte modernerer Geräte. Die vielfältigen Assets des Unternehmens stellen aus digitaler Sicht eine Herausforderung dar. Harclerode fragte:„Wie destillieren Sie dies, um die Skalierbarkeit, Verwaltbarkeit und Benutzerfreundlichkeit der Analysen und digitalen Zwillinge zu gewährleisten?“ TransCanada verlässt sich in Bezug auf seine verschiedenen Treiber auf die Pi-Systemvorlagen von OSIsoft. „Ihre Fachexperten leiten diese Vorlagen ab und erstellen sie“, sagte Harclerode. „Diese Personen kennen die Geräte, die Metadaten, die Leistungskurvenformeln und können diese im PI Asset Framework zusammenstellen und konfigurieren.“

OSIsoft hat damit begonnen, sein Asset Framework in Rechnung zu stellen, das auf seiner Website als „ein einziges Repository für anlagenzentrierte Modelle, Hierarchien, Objekte und Geräte“ als Grundlage für digitale Zwillinge und nicht nur als Plattform für das Situationsbewusstsein von Geräten bezeichnet wird. Digitale Zwillinge, wie Kanellos es ausdrückt, werden „durch Live-Daten animiert“ und ermöglichen so präzises digitales Experimentieren. In diesem Sinne hat DCP Midstream das Asset Framework von OSIsoft für die Echtzeit-Prozesssimulation verwendet, um Betriebsziele und Daten zur potenziellen Wertsteigerung für einzelne Anlagen bereitzustellen.

Letztendlich passt der immer ausgeklügeltere Einsatz digitaler Modelle im Öl- und Gassektor dazu, dass sich die Verbraucher auf vernetzte Navigations-Apps wie Waze und Google Maps verlassen, die nicht nur den Weg von A nach B vereinfacht haben, sondern den Kunden auch Zugang verschaffen zu umfangreichen Kontextdaten, einschließlich des durchschnittlichen Verkehrsaufkommens entlang einer bestimmten Route.

„Der Einsatz von Geoanalyse beim Dashboarding kommt in der Prozessindustrie voran“, sagte Harclerode. Und ähnlich wie Karten-Apps die Navigation vereinfacht haben, haben solche Analysen die Datenintegration optimiert. „Die Stärke des digitalen Zwillings besteht darin, unterschiedliche Daten zu abstrahieren, da jede dieser Verdichterstationen unterschiedliche Namenskonventionen für Tags haben kann. Sie können unterschiedliche Eigenschaften haben“, erklärte Harclerode. „Die Fähigkeit, alles zusammenzuführen, zu abstrahieren und eine gemeinsame Infrastruktur zu bilden, in der alles normalisiert ist, erleichtert den Datenaustausch.“ Einzelne Operatoren müssen nicht unbedingt den zugrunde liegenden Tag-Namen oder den Kompressornamen oder den Standort des Kompressors kennen, um sie zu finden. „Es wird in diesem aggregierten digitalen Modell zusammengestellt“, fügte Harclerode hinzu. Und im Laufe der Zeit können die Analysen und Tools solcher Modelle den Betreibern helfen, beispielsweise eine Kompressorstation am besten zu betreiben.

Während der Einsatz digitaler Tools zum effizienteren Betrieb beispielsweise einer Ölquelle oder einer Erdgaspipeline einfach ist, kann es schwierig sein, die langfristigen Vorteile einer Initiative zur digitalen Transformation zu antizipieren. Eine beträchtliche Anzahl solcher hochkarätiger Initiativen – auch außerhalb des Öl- und Gas- und Industriesektors – sind gescheitert, wie der Harvard Business Review festgestellt hat.

Um Ihre Erfolgschancen zu maximieren, müssen Sie „all-in“ gehen, sagte Johnson, sich auf kurzfristige Vorteile konzentrieren und eine flexible Vision der zukünftigen Möglichkeiten beibehalten.

„Es ist, als würde man im Nebel einen Berg erklimmen:Man weiß, dass man auf dem Weg nach oben ist, man weiß, dass es viel Arbeit ist, aber man kann den Gipfel nicht sehen“, sagte Johnson. „Sie wissen nicht genau, wohin Sie wollen, aber Sie müssen sich wohl fühlen, wenn Sie wissen, wohin Sie wollen“, fügte er hinzu. Aber die Analogie ist nicht perfekt; Johnson räumte ein, dass die digitale Transformation im Gegensatz zum Bergsteigen kein endlicher Prozess ist. „Es ist ein endloser Berg.“