Industrial IoT Talentlücke schließen: Bewährte Strategien für Recruiting, Training und Kultur

Zwar haben zahlreiche Industrieunternehmen Smart Factories und andere digital getriebene Initiativen eingeführt, doch sie sehen sich weiterhin mit einem kritischen Mangel an qualifizierten Talenten konfrontiert. Mit der US-Arbeitslosigkeit nahe einem 50-Jahres-Tief sind qualifizierte Fachkräfte in allen Sektoren heiß begehrt.

Die Herausforderung ist in der Fertigung am stärksten ausgeprägt. Eine aktuelle Umfrage des National Association of Manufacturers im vierten Quartal ergab, dass 64 % der Hersteller den Mangel an qualifizierten Arbeitskräften als ihr primäres Geschäftsrisiko nannten. Bei kleinen und mittleren Herstellern klettert der Wert auf über 70 %. Im Field-Service-Management berichtet Forrester Research, dass stolze 97 % der Befragten Schwierigkeiten haben, die richtigen Talente zu finden.

Höhere Gehälter sind keine Allheilmittel

Eine 2018er Studie von Deloitte und dem Manufacturing Institute zeigte, dass höhere Bezahlung zwar kurzfristig wirkt, aber oft einen Talent-Wettbewerb auslöst, der Mitarbeiter dazu treibt, anderswo bessere Vergütung zu suchen. Laut Martin Davis, Managing Partner bei DUNELM Associates, müssen Unternehmen über Löhne hinaus in Benefits und eine Kultur investieren, die Top-Talente anzieht.

Evidenzbasierte Strategien zum Schließen der Talentlücke

Beim Recruiting: Skills vor Formalqualifikationen stellen

Im Tech-Sektor suchen Firmen zunehmend Talente, die liefern können – von Data Science bis Cybersicherheit – unabhängig von formalen Abschlüssen. Harvard Business Review argumentiert, dass die erfolgreichsten Digitalisierungsprogramme auf Potenzial und Team-Fit statt auf akademischen Hintergrund setzen. Sie empfehlen, Arbeitnehmer mit Associate Degrees, Militärerfahrung oder beruflicher Ausbildung zu rekrutieren. Im Gegensatz dazu betonen viele Industrieunternehmen nach wie vor Bachelor-Abschlüsse, sagt Irene Petrick, Senior Director of Industrial Innovation bei Intel.

Externes Recruiting mit interner Weiterentwicklung balancieren

Während externe Einstellungen essenziell sind, kann übermäßige Abhängigkeit von neuen Talenten bestehende Teams untergraben und Transformationsinitiativen gefährden. Petrick warnt, dass das Einstellen von Spezialisten ohne Aufbau interner Kompetenzen die langfristige Fähigkeit der Organisation aushöhlen kann. Sumair Dutta, Director of Digital Transformation bei ServiceMax, merkt an, dass die Ausbildung eines Technikers bis zu zwei Jahre dauern kann. Manche Firmen fokussieren sich daher auf grundlegendes Troubleshooting im Onboarding und heben fortgeschrittene, on-demand Module für spätere Phasen auf.

Geduld und Flexibilität bei Digitalprojekten

Technologische Buzzwords wie IIoT, Digital Transformation und Industry 4.0 versprechen schnellen Wandel, doch der kulturelle Shift, den sie verlangen, kann Jahre dauern. Petrick beobachtet, dass viele Industrieunternehmen eine Amortisation von 12 bis 18 Monaten erwarten, was oft unrealistisch ist. Erfolgreiche Upgrades folgen einem phasenweisen Ansatz – neue Technologie, Infrastruktur-Umbau, Prozess-Redesign. Einmal live, sollten Stakeholder ROI-Metriken über sofort messbare Gewinne hinaus erweitern. Nicht messbare Vorteile – wie verbesserte Lieferantenbeziehungen oder gesteigertes Kundenengagement – können sich über längere Horizonte akkumulieren.

Belegschafts-Buy-in für Digitalinitiativen sichern

Ein signifikanter Teil von IoT-Projekten scheitert oder stockt, laut IHS Markit, wobei Personalprobleme als Hauptfaktor genannt werden. Alex West, Senior Principal Analyst bei IHS Markit, erklärt, dass etwa die Hälfte der IIoT-Proof-of-Concept-Vorhaben scheitert, und die Misserfolgsquote während der Deployment-Phase stabil bleibt. Um Erfolgsraten zu erhöhen, empfiehlt IHS Markit, Rückhalt bei Top-Führungskräften und funktionalen Leitern zu sichern, und IoT als Enabler statt als Bedrohung zu framen. Reggie Walker, Chief Commercial Officer bei PwC, betont, dass Executive Sponsorship aktiv, sichtbar und engagiert sein muss. Die Zusammenarbeit mit Frontline-Mitarbeitern bei der Co-Evolution von Prozessen – die Frage: „Wie macht dieses Tool deinen Job besser?“ – ist essenziell, sagt Petrick.