So setzen Sie sich bei Ihrem CFO für Automatisierung ein (Teil 2)

Dies ist der zweite Artikel einer dreiteiligen Serie. Die Reihe ist ein Leitfaden für Unternehmensleiter, die sich gegenüber dem Chief Financial Officer (CFO) für die Automatisierung als unternehmensweite Funktion einsetzen. Im ersten Teil der Serie ging es darum, Ihr Publikum zu verstehen und sich auf die äußerst wichtige Präsentation vorzubereiten, um nach dem Budget zu fragen.

In diesem Artikel werden wir in die Details eintauchen, wie Sie das Gespräch strukturieren über Automatisierung mit dem CFO.

Zweifellos werden Sie das Gespräch mit dem CFO beginnen, indem Sie den Business Case für die Änderung darlegen. Hier werden die Fragen „Warum überhaupt, warum jetzt und warum dies“ behandelt, die in Teil 1 dieser Serie ausführlich erläutert werden.

Als nächstes wäre es üblich, wichtige unterstützende Details zu erläutern: 

1. Ausführung – die Programmdetails in Bezug darauf, wie die Technologie implementiert und unterstützt wird

2. Wertrealisierung – die finanziellen Details zum Wertniveau, das über Jahre hinweg geliefert wird

Meine Erfahrung ist, dass der CFO, sobald Sie diesen Weg gehen, anfangen wird, große Fragen zu stellen, wie zum Beispiel:

• Wie schnell wird die Organisation bereit sein, den von der Automatisierung versprochenen Wert zu liefern?

• Wie sicher sind wir (als Organisation), dass wir dies angesichts konkurrierender Prioritäten und Ressourcenbeschränkungen umsetzen können?

• Wie viel Zeit und Ressourcen wird es kosten, diese Fähigkeit „aufzubauen“ und sie dann langfristig zu unterstützen (auf dem Niveau, das erforderlich ist, um Weltklasse zu sein)?

Welches Anliegen liegt jeder dieser Fragen zugrunde? Die Antwort ist Risiko .

Nichts ist für einen CFO dringlicher und klarer als die Notwendigkeit, Risiken zu managen – insbesondere während der Pandemie. Der CFO muss Bargeld bewahren, die Mitarbeiter schützen und eine Kapitalrendite erbringen. Und sie müssen all dies tun und gleichzeitig die Lieferkette schützen und die Infrastruktur für die Geschäftskontinuität stärken. Wie der CFO Risiken verwaltet, ist für den Vorstand der Organisation, die Investoren und sicherlich für die Leiter der Geschäftseinheiten von Bedeutung.

Dies mag kontraintuitiv sein, aber sobald Sie den allgemeinen Business Case für den Wandel (das Thema von Teil eins dieser Serie) dargelegt haben, widerstehen Sie dem Drang, sich mit den Details zur Ausführung und Wertrealisierung zu befassen. Ich weiß, es ist schwer, aber das bedeutet, das Gantt-Diagramm für den Implementierungsplan, an dem Sie so hart mit den Beratern gearbeitet haben, zurückzuhalten.

Ja, diese schönen Kapitalflussrechnungen, die Kosten und Nutzen über fünf Jahre mit einem positiven Kapitalwert aufzählen, müssen möglicherweise auch etwas warten.

Meine Empfehlung lautet, dass Sie besser bedient sind, wenn Sie proaktiv eine Risikominderungsstrategie angehen.

Es braucht ein gewisses Selbstvertrauen, um Risiken anzuerkennen, aber es gibt einen wichtigen Lohn. Wenn Sie wissen, dass der Schutz der Investition des CFO im Mittelpunkt Ihrer Präsentation steht, müssen Sie meines Erachtens andere Gespräche mit verschiedenen Personen in Ihrem Unternehmen führen, als dies sonst der Fall wäre.

Ein erfolgreiches Automatisierungsprogramm ist natürlich nicht das Ergebnis einer einzigen Präsentation beim CFO. Es kann jedoch als erzwingende Funktion verwendet werden, um Entscheidungen darüber zu treffen, wie sich die Automatisierung auf das Leistungsmanagement und das Personalmanagement auswirkt.

Aber wie gestaltet man dieses Gespräch? Keine Sorge, in diesem Artikel gebe ich Ihnen eine Geheimwaffe, die ich „die vier Eckpfeiler der Ausrichtung“ nenne.

Wie Sie im Storyboard-Diagramm unten sehen können, stellen die Eckpfeiler eins und zwei das Leistungsmanagement dar, nämlich die Verknüpfung der Strategie mit der Ausführung. Die Eckpfeiler drei und vier repräsentieren das Personalmanagement (und den Schlüssel zu einer breiten Akzeptanz).

Strategieausrichtung

Stellen Sie sich ein hypothetisches jährliches Management-Retreat vor, bei dem der CFO und der Rest des Führungsteams zusammenkommen, um einen Konsens über die Unternehmensstrategie zu erzielen, schwierige Marktprobleme anzugehen und Finanzpläne für drei bis fünf Jahre festzulegen. Dieser Unternehmensstrategieprozess setzt sich typischerweise fort und setzt einen eigenen Planungsprozess auf Geschäftseinheitsebene in Gang.

Wenn ich mit erfolgreichen Automatisierungsführern spreche, teilen sie mir mit, dass es wichtig ist, dieses Zeitfenster zu nutzen, um Automatisierung mit Strategie zu verknüpfen. Sowohl die strategischen Diskussionen im Unternehmen als auch in den Geschäftsbereichen werden die Budgetzuweisung bestimmen, die Unternehmenskultur formen und das Verhalten in der gesamten Organisation vorantreiben.

Automatisierungsprogramme erhalten größere Finanzierungszuweisungen, wenn sie an den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet sind.

Abgesehen von der Finanzierung trägt die Ausrichtung dazu bei, die Priorisierung und Akzeptanz sowohl durch IT- als auch durch Geschäftsteams sicherzustellen. Wenn die Menschen die Kernergebnisse der Einführung von Automatisierung verstehen, kann dies sogar bei der kulturellen Übernahme helfen. Diese offensichtliche Verknüpfung mit der Strategie ist entscheidend, da sie das Risiko für den CFO mindert, dass das Automatisierungsprogramm nur als IT-Projekt betrachtet wird.

Der CFO nutzt diese strategischen Planungs- und Budgetierungssitzungen, um operative Strenge und Verantwortlichkeit in der gesamten Organisation zu vermitteln. In vielen Unternehmen gedeihen Automatisierungsprogramme aufgrund ihrer Relevanz für die Strategie und eines disziplinierten Ansatzes zur Ausrichtung auf den Unternehmenswert.

Ich habe kürzlich eine Podiumsdiskussion mit Junaid Ahmed, Corporate Vice President (VP) of Finance bei Applied Materials, moderiert, wo er es am besten ausdrückte:

„Erstelle keine neue Geschichte.“

Im Video unten betont Ahmed, wie wichtig es ist, zu vermitteln, dass das Automatisierungsprogramm „auf sehr greifbare Weise in direktem Zusammenhang mit den Unternehmenszielen steht.“

Werteausrichtung

Im Laufe der Jahre fühlte ich mich geehrt, eingeladen worden zu sein, bei einigen dieser jährlichen Management-Retreats zu sprechen. Einmal ist mir besonders aufgefallen, dass ich einen Workshop für die C-Suite organisieren und den berühmten Harvard Business School-Professor und Mitbegründer der Balanced Scorecard, Dr. Robert Kaplan, überzeugen konnte, als Gastredner teilzunehmen.

Die Balanced Scorecard ist eine Möglichkeit, die Strategieimplementierung zu steuern. Die Balanced Scorecard fordert das Führungsteam heraus, seinen strategischen Plan in spezifische Maßnahmen und Initiativen aus vier Perspektiven umzusetzen:

• Finanzen

• Kunde

• Interne Prozesse

• Lernen und Wachstum

Unabhängig davon, ob Ihr Unternehmen diese oder eine andere Methode verwendet, sollte die Präsentation vor dem CFO einen Bedarfsplan für Robotic Process Automation (RPA) enthalten, der sich auf diese spezifischen Maßnahmen und Initiativen auswirkt. Eine überzeugende Möglichkeit, die Vision für das Automatisierungsprogramm zu kommunizieren, besteht darin, sich an den finanziellen und nichtfinanziellen Leistungskennzahlen (KPIs) auszurichten, die sich auf den strategischen Plan auswirken.

Verringern Sie das Risiko für den CFO, indem Sie einen Überblick darüber geben, wie RPA an den wirkungsvollsten strategischen Zielen ausgerichtet wird. Die folgende Tabelle enthält ein Beispiel dafür, wie Sie dies erreichen können. Das Identifizieren von KPIs schafft Referenzen für das RPA-Programm und gibt eine richtungsweisende Anleitung zu den Geschäftsergebnissen, die die Automatisierung unterstützen wird.

Möchten Sie eine bessere Sicht bekommen? Sehen Sie sich eine größere Version dieses Bildes an.

Kulturelle Ausrichtung

Der dritte Eckpfeiler der Ausrichtung stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Als Teil des Führungsteams möchte der CFO oft wissen, wie die Automatisierung das Leben der Menschen verbessern und die Leistung beschleunigen kann. Wie der legendäre Unternehmensberater und Schriftsteller Peter Drucker sagte:„Kultur isst Strategie zum Frühstück.“

Während die Strategie von der C-Suite verwaltet wird, wird die Kultur von den Leitern der Geschäftseinheiten und den Mitarbeitern an vorderster Front kultiviert, die zusammenarbeiten. Wenn sich RPA an der Kultur ausrichtet, mindert es das Risiko, dass Mitarbeiter sich der Einführung von Automatisierung widersetzen.

In einer „Lernkultur“ beispielsweise legen Führungskräfte Wert auf Innovation, und Mitarbeiter werden ermutigt, kreative Wege zur Lösung von Problemen zu erkunden.

Ein Beispiel ist Applied Materials, dessen Kernwert die Schulung und Entwicklung von Mitarbeitern ist. Sie glauben, dass „Innovation mit Lernen beginnt“ und sehen RPA als ein wichtiges Instrument, um Mitarbeiter weiterzubilden und mehr Zeit für analytische Arbeit statt für Transaktionsarbeit zu haben. Im folgenden Video teilt Ahmed, Corporate VP of Finance bei Applied Materials, mit, dass „Automatisierung es uns ermöglicht, Bandbreite freizugeben“ bei der Mitarbeiterzeit.

Organisatorische Ausrichtung

Einige Organisationen legen Unternehmens-KPIs fest, degradieren RPA dann aber auf die Automatisierung kleinerer Aufgaben oder beschränken, was noch schlimmer ist, den Einsatz von Automatisierung auf Proof-of-Concepts (PoCs), die keinen bedeutenden Einfluss auf die KPIs haben. In der Zwischenzeit lernen ihre Konkurrenten, wie sie digitale Geschäftsabläufe in den Bereichen Finanzen, Personalwesen (HR), IT und mehr mit beispielloser Geschwindigkeit im gesamten Unternehmen skalieren können.

Mehrere Abteilungen und Interessengruppen aufeinander abzustimmen, ist der Unterschied zwischen Automatisierungsprogrammen, die sich durchsetzen, und solchen, die am Ende im Jahresbericht als entscheidende Wettbewerbsdifferenzierung genannt werden (was unsere Kunden mit Stolz sagen können).

Zumindest die CFO- und Chief Information Officer (CIO)-Organisationen müssen darauf ausgerichtet sein, eine Automatisierungsfähigkeit aufzubauen, die zuverlässig und vorhersehbar ist. Der CFO und CIO können die Organisation wie folgt ausrichten:

1. Governance und Kontrollen

2. Infrastruktur- und RPA-Entwicklungsmodelle

3. Finanzierungsmodell und Sponsoring

Mit zunehmender Skalierung des Automatisierungsprogramms erfordert das Management der Personalseite des Risikos eine noch breitere organisatorische Ausrichtung. Governance-Kontrollen und Aufsichtsstrukturen sind nur ein Teil der Geschichte.

Die Aufrechterhaltung der Pipeline von Automatisierungsmöglichkeiten und die Förderung der Nachfrage erfordert eine Abstimmung durch das Führungsteam, um Automatisierungsziele für jede Geschäftseinheit zu vereinbaren. Das ist keine leichte Aufgabe.

Im Idealfall erfolgt die Vereinbarung der Führungskräfte über die Automatisierungsziele durch einen informierten und offenen Dialog mit jedem Leiter der Geschäftseinheit, der einen Konsens über das Automatisierungspotenzial und die erforderlichen Investitionen jeder Geschäftseinheit aufbaut. Manchmal ist jedoch ein durchsetzungsfähigerer Top-Down-Ansatz erforderlich.

Der erste Ansatz besteht darin, den Leiter der Geschäftseinheit dazu zu bringen, zu verteidigen, warum irgendwelche Prozesse manuell sind. Dadurch ändert sich das Gespräch von „Warum automatisieren?“ auf die Voreinstellung „Warum nicht automatisieren?“.

Der zweite Ansatz ist ein zentralisiertes Automatisierungsidentifikations- und -bewertungsteam, das jede Geschäftseinheit prüft und dem CFO und CIO Bericht erstattet. Natürlich müssen beide mit Ihrer Kultur übereinstimmen, damit das organisatorische Änderungsmanagement erfolgreich ist.

Es ist Zeit zu automatisieren

Es gibt ein Risiko, über das wir noch nicht gesprochen haben:das Risiko, nichts zu tun. Eine von APQC veröffentlichte Studie besagt beispielsweise, dass die Finanzkostenfunktion von 0,56 % für die Klassenbesten bis zu 1,6 % des Umsatzes für die schlechtesten Unternehmen variiert. Eine Senkung dieser Kennzahl ist ein starker Indikator für die betriebliche Effizienz. Wenn Sie im Verhältnis zum Umsatz weniger für Finanzen ausgeben, haben Sie wahrscheinlich optimierte und automatisierte Prozesse.

Auch externe Benchmarks für andere Geschäftsbereiche können dem CFO angeboten werden. Die Benchmarks können dabei helfen zu zeigen, dass das Risiko, nicht zu automatisieren, bedeutet, an Boden gegenüber erstklassigen Wettbewerbern zu verlieren.

Alle Technologie- und Geschäftsprogramme haben Risiken. Indem Sie Risiken anerkennen und proaktiv mit den vier Eckpfeilern der Ausrichtung umgehen, sind Sie bereit, die Fragen des CFOs „wie bald“, „wie sicher“ und „wie viel“ zu beantworten. Indem Sie bei diesen Ausrichtungsentscheidungen einen Konsens finden, haben Sie die Investition des CFO bereits abgesichert.

Hier ist die gute Nachricht:Es gibt ein bewährtes Handbuch für die Ausrichtung. Das Automatisierungsbetriebsmodell bietet einen unkomplizierten Rahmen, um diese Ausrichtungsentscheidungen durchzuarbeiten.

Die Ausrichtung von Organisationen erfordert Bildung. Prozessverantwortliche in den Bereichen Human Resources (HR), IT und Finanzen müssen lernen, wie sich die Automatisierung auf ihre Abteilung auswirken kann. Unser It’s Time to Automate Virtual Summit ist eine großartige Gelegenheit für Sie, Ihre Kollegen aus allen Geschäftsbereichen mit Automatisierungsideen zu beschäftigen, die für sie relevant sind.

Lesen Sie unbedingt den letzten Artikel dieser Reihe, um zu erfahren, wie das Automatisierungsprogramm so ausgeführt wird, dass das Programm viele Arten von Wert liefert, und zwar auf verschiedenen Ebenen in der Organisation. Wenn Sie den dritten Teil gelesen haben, werden Sie viele Werkzeuge haben, um eine Agenda für das Treffen mit dem CFO zu erstellen, beginnend mit „Plädoyer für Veränderungen“ und endend mit „Wertrealisierung“.

Weiterlesen: So setzen Sie sich bei Ihrem CFO für Automatisierung ein (Teil 3)