CFO-Überzeugung meistern: Ihre Automatisierungs-Pitch strukturieren (Teil 2)

Dies ist der zweite Artikel einer dreiteiligen Serie. Die Serie ist ein Leitfaden für Unternehmensleiter, die Automatisierung als unternehmensweite Fähigkeit dem Chief Financial Officer (CFO) nahebringen möchten. Teil eins der Serie handelte davon, Ihr Publikum zu verstehen und sich auf die allentscheidende Präsentation zur Budgetanforderung vorzubereiten.

In diesem Artikel tauchen wir in die Details ein, wie Sie das Gespräch über Automatisierung mit dem CFO strukturieren.

Sie werden das Gespräch mit dem CFO zweifellos damit beginnen, den Business Case für den Wandel darzulegen. Dies beantwortet die Fragen „Warum überhaupt etwas?“, „Warum jetzt?“ und „Warum dies?“, die im ersten Teil dieser Serie ausführlich erklärt wurden.

Konventionelle Weisheit wäre es als Nächstes, wichtige unterstützende Details zu erklären zu:

1. Ausführung – die Programm-Details, wie die Technologie implementiert und unterstützt wird
2. Wertrealisierung – die finanziellen Details zum Wertbeitrag über die Jahre

Meine Erfahrung zeigt: Sobald Sie diesen Weg einschlagen, wird der CFO anfangen, hervorragende Fragen zu stellen wie:

• Wie bald wird die Organisation bereit sein, den von der Automatisierung versprochenen Wert zu liefern?
• Wie sicher sind wir (als Organisation), dass wir dies angesichts konkurrierender Prioritäten und Ressourcenbeschränkungen umsetzen können?
• Wie viel wird es an Zeit und Ressourcen kosten, diese Fähigkeit „aufzubauen“ und sie dann langfristig (auf dem Niveau, das für Weltklasse erforderlich ist) zu unterstützen?

Welche Sorge liegt jeder dieser Fragen zugrunde? Die Antwort ist Risiko.

Nichts ist im Kopf eines CFO dringender und klarer als der Imperativ, Risiken zu managen – besonders während der Pandemie. Der CFO muss Liquidität bewahren, Mitarbeiter schützen und eine Rendite auf das Kapital liefern. Und das alles, während er die Lieferkette absichert und die Infrastruktur für Business Continuity stärkt. Wie der CFO Risiken managt, ist für den Vorstand, Investoren und sicherlich für die Geschäftsbereichsleiter von Bedeutung.

Das mag kontraintuitiv klingen, aber nachdem Sie den übergeordneten Business Case für den Wandel dargelegt haben (Thema von Teil eins dieser Serie), widerstehen Sie dem Drang, in Details zu Ausführung und Wertrealisierung einzutauchen. Ich weiß, das ist schwer, aber das bedeutet, den Gantt-Chart für den Implementierungsplan, an dem Sie so hart mit den Beratern gearbeitet haben, vorerst beiseitezulegen.

Ja, auch diese wunderschönen Cashflow-Statements, die Kosten und Nutzen über fünf Jahre mit einem positiven Nettobarwert auflisten, müssen vielleicht noch etwas warten.

Meine Empfehlung: Sie werden besser bedient, wenn Sie proaktiv eine Risikominderungsstrategie ansprechen.

Es braucht ein gewisses Selbstvertrauen, Risiken anzuerkennen, aber es gibt einen wichtigen Gewinn. Ich finde, dass Sie, wenn Sie wissen, dass der Schutz der CFO-Investition der Kern Ihrer Präsentation ist, gezwungen sind, andere Gespräche mit anderen Leuten in Ihrer Organisation zu führen, als Sie es sonst tun würden.

Klar ist: Ein erfolgreiches Automatisierungsprogramm ist nicht das Ergebnis einer einzigen Präsentation beim CFO. Es kann jedoch als Antriebskraft dienen, Entscheidungen darüber zu treffen, wie Automatisierung Performance Management und People Management beeinflussen wird.

Aber wie rahmen Sie dieses Gespräch? Keine Sorge, in diesem Artikel gebe ich Ihnen eine Geheimwaffe, die ich „die vier Eckpfeiler der Ausrichtung“ nenne.

Wie Sie im Storyboard-Diagramm unten sehen können, repräsentieren Eckpfeiler eins und zwei das Performance Management, nämlich die Verknüpfung von Strategie und Ausführung. Eckpfeiler drei und vier repräsentieren People Management (und den Schlüssel zur breiten Akzeptanz).

Strategieausrichtung

Stellen Sie sich ein hypothetisches jährliches Management-Retreat vor, bei dem der CFO und der Rest des Führungsteams zusammenkommen, um Konsens über die Unternehmensstrategie zu erzielen, schwierige Marktfragen zu klären und Drei- bis Fünfjahres-Finanzpläne zu setzen. Dieser Unternehmensstrategieprozess setzt typischerweise einen eindeutigen Planungsprozess auf Business-Unit-Ebene in Gang.

Wenn ich mit erfolgreichen Automatisierungsführern spreche, berichten sie, dass es wichtig ist, dieses Zeitfenster zu nutzen, um Automatisierung mit der Strategie zu verknüpfen. Sowohl die Unternehmens- als auch die Business-Unit-strategischen Diskussionen bestimmen die Budgetallokation, formen die Unternehmenskultur und treiben Verhaltensweisen im gesamten Unternehmen voran.

Automatisierungsprogramme erhalten größere Finanzierungszuweisungen, wenn sie mit den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet sind.

Abgesehen von der Finanzierung hilft die Ausrichtung, Priorisierung und Akzeptanz sowohl durch IT- als auch Business-Teams sicherzustellen. Wenn Menschen die Kernziele der Automatisierung verstehen, kann dies sogar bei der kulturellen Akzeptanz helfen. Diese offene Verknüpfung mit der Strategie ist entscheidend, weil sie das Risiko für den CFO mindert, dass das Automatisierungsprogramm nur als IT-Projekt wahrgenommen wird.

Der CFO nutzt diese strategischen Planungs- und Budgetierungssitzungen, um operative Strenge und Verantwortlichkeit im gesamten Unternehmen zu verankern. In vielen Unternehmen gedeihen Automatisierungsprogramme wegen ihrer Relevanz für die Strategie und eines disziplinierten Ansatzes zur Ausrichtung auf den Unternehmenswert.

Ich moderierte kürzlich eine Podiumsdiskussion mit Junaid Ahmed, Corporate Vice President (VP) of Finance bei Applied Materials, der es auf den Punkt brachte:

„Erzählen Sie keine neue Geschichte.“

Im Video unten betont Ahmed, wie wichtig es ist, zu kommunizieren, wie das Automatisierungsprogramm eine „direkte Korrelation zu den Unternehmenszielen auf sehr greifbare Weise“ hat.

Wertausrichtung

Im Laufe der Jahre hatte ich die Ehre, zu einigen dieser jährlichen Management-Retreats eingeladen zu werden. Einmal sticht besonders hervor, weil ich einen Workshop für die C-Suite erstellen und den berühmten Harvard Business School Professor und Mitbegründer der Balanced Scorecard, Dr. Robert Kaplan, als Gastredner gewinnen konnte.

Die Balanced Scorecard ist eine Möglichkeit, die Strategieumsetzung zu managen. Sie fordert das Führungsteam auf, ihren strategischen Plan in konkrete Maßnahmen und Initiativen entlang vier Perspektiven zu übersetzen:

• Finanziell
• Kunde
• Interne Prozesse
• Lernen und Wachstum

Ob Ihr Unternehmen diese Methodik oder eine andere nutzt: Die Präsentation beim CFO sollte einen Bedarfsplan für Robotic Process Automation (RPA) enthalten, der Auswirkungen auf diese spezifischen Maßnahmen und Initiativen hat. Eine überzeugende Art, die Vision für das Automatisierungsprogramm zu kommunizieren, ist die Ausrichtung auf die finanziellen und nicht-finanziellen Key Performance Indicators (KPIs), die den strategischen Plan beeinflussen.

Senken Sie das Risiko für den CFO, indem Sie einen klaren Blick darauf geben, wie RPA mit den wirkungsvollsten strategischen Zielen ausgerichtet wird. Die folgende Tabelle zeigt ein Beispiel, wie dies gelingen kann. Die Identifizierung von KPIs etabliert Glaubwürdigkeit für das RPA-Programm und gibt Richtungsweisung zu den Geschäftsergebnissen, die Automatisierung unterstützen wird.

Möchten Sie eine bessere Ansicht? Sehen Sie eine größere Version dieses Bildes.

Kulturausrichtung

Der dritte Eckpfeiler der Ausrichtung richtet den Fokus auf Menschen. Als Teil des Führungsteams möchte der CFO oft wissen, wie Automatisierung das Leben der Menschen verbessern und Leistungen beschleunigen wird. Wie der legendäre Managementberater und Autor Peter Drucker sagte: „Kultur frisst Strategie zum Frühstück.“

Während Strategie von der C-Suite gemanagt wird, wird Kultur von Business-Unit-Leadern und Frontline-Mitarbeitern gemeinsam kultiviert. Wenn RPA auf Kultur ausgerichtet ist, mindert es das Risiko, dass Mitarbeiter die Automatisierung ablehnen.

In einer „Lernkultur“ betonen Führungskräfte beispielsweise Innovation, und Mitarbeiter werden ermutigt, kreative Wege zur Problemlösung zu erkunden.

Ein Beispiel ist Applied Materials, das einen Kernwert in der Schulung und Entwicklung von Mitarbeitern hat. Sie glauben „Innovation beginnt mit Lernen“ und sehen RPA als wichtiges Werkzeug, um Mitarbeiter weiterzuqualifizieren und mehr Zeit für analytische statt transaktionale Arbeit zu geben. Im Video unten teilt Ahmed, Corporate VP of Finance bei Applied Materials, dass „Automatisierung es uns ermöglicht, Bandbreite in der Mitarbeiterzeit freizusetzen.“

Organisationsausrichtung

Einige Unternehmen etablieren Unternehmens-KPIs, delegieren RPA dann aber auf geringfügige Aufgabenautomatisierung oder, noch schlimmer, beschränken den Einsatz von Automatisierung auf Proof-of-Concepts (PoCs), die keine bedeutende Auswirkung auf die KPIs haben. Gleichzeitig lernen ihre Wettbewerber, wie sie digitale Geschäftsabläufe in Finanzen, Human Resources (HR), IT und mehr in beispielloser Geschwindigkeit im gesamten Unternehmen skalieren.

Mehrere Abteilungen und Stakeholder auszurichten, ist der Unterschied zwischen Automatisierungsprogrammen, die ins Stocken geraten, und solchen, die im Jahresbericht als wesentlicher Wettbewerbsvorteil zitiert werden (was ich stolz sagen kann, unsere Kunden erreicht haben).

Mindestens müssen die CFO- und Chief Information Officer (CIO)-Organisationen darauf ausgerichtet sein, eine Automatisierungsfähigkeit aufzubauen, die zuverlässig und vorhersehbar ist. CFO und CIO können die Organisation ausrichten durch:

1. Governance und Kontrollen
2. Infrastruktur und RPA-Entwicklungsmodelle
3. Finanzierungsmodell und Sponsoring

Wenn das Automatisierungsprogramm skaliert, wird das Management der menschlichen Seite des Risikos eine noch breitere organisatorische Ausrichtung erfordern. Governance-Kontrollen und Überwachungsstrukturen sind nur ein Teil der Geschichte.

Die Aufrechterhaltung der Pipeline von Automatisierungsmöglichkeiten und die Förderung der Nachfrage erfordern eine Ausrichtung des Führungsteams, um sich auf Automatisierungsziele für jeden Geschäftsbereich zu einigen. Das ist keine kleine Aufgabe.

Idealerweise wird die Einigung der Führungskräfte auf Automatisierungsziele durch einen informierten und offenen Dialog mit jedem Geschäftsbereichsleiter erreicht, der Konsens über das Automatisierungspotenzial und die erforderlichen Investitionen jedes Geschäftsbereichs schafft. Manchmal ist jedoch ein durchsetzungsstärkerer Top-Down-Ansatz nötig.

Der erste Ansatz besteht darin, den Geschäftsbereichsleiter zu zwingen, zu verteidigen, warum Prozesse manuell sind. Dies verschiebt das Gespräch von „Warum automatisieren?“ zu einem Standard von „Warum nicht automatisieren?“.

Der zweite Ansatz ist ein zentrales Automatisierungsidentifikations- und Bewertungsteam, das jeden Geschäftsbereich auditiert und an CFO und CIO berichtet. Offensichtlich müssen beide Ansätze mit Ihrer Kultur für ein erfolgreiches Organisationsänderungsmanagement ausgerichtet sein.

Es ist Zeit zu automatisieren

Es gibt ein Risiko, über das wir noch nicht gesprochen haben: das Risiko, nichts zu tun. Beispielsweise besagt eine von APQC veröffentlichte Studie, dass die Kosten der Finanzfunktion von 0,56 % für Best-in-Class bis zu 1,6 % des Umsatzes für schlechteste Performer variieren. Die Senkung dieser Kennzahl ist ein starker Indikator für operative Effizienz. Wenn Sie weniger für Finanzen als Prozentsatz des Umsatzes ausgeben, haben Sie wahrscheinlich Prozesse optimiert und automatisiert.

Externe Benchmarks für andere Geschäftsbereiche können dem CFO ebenfalls vorgelegt werden. Die Benchmarks können zeigen, dass das Risiko, nicht zu automatisieren, bedeutet, gegenüber Best-in-Class-Wettbewerbern an Boden zu verlieren.

Alle Technologie- und Geschäftsprogramme haben Risiken. Indem Sie Risiken anerkennen und proaktiv mit den vier Eckpfeilern der Ausrichtung angehen, sind Sie bereit, die „wie bald“, „wie sicher“ und „wie viel“ Fragen des CFO zu beantworten. Indem Sie Konsens in diesen Ausrichtungsentscheidungen finden, haben Sie die Investition des CFO bereits geschützt.

Hier ist die gute Nachricht: Es gibt ein bewährtes Playbook für die Ausrichtung. Das Automatisierungs-Betriebsmodell bietet einen klaren Rahmen, um diese Ausrichtungsentscheidungen zu bearbeiten.

Die Ausrichtung von Organisationen erfordert Bildung. Prozesseigner in Human Resources (HR), IT und Finanzen müssen lernen, wie Automatisierung ihren Bereich beeinflussen kann. Unser „It’s Time to Automate Virtual Summit“ ist eine großartige Gelegenheit für Sie, Ihre Kollegen über Geschäftsbereiche hinweg mit für sie relevanten Automatisierungsideen einzubinden.

Lesen Sie unbedingt den letzten Artikel dieser Serie, um zu erfahren, wie Sie das Automatisierungsprogramm so ausführen, dass es viele Arten von Wert liefert und dies auf verschiedenen Ebenen in der Organisation tut. Wenn Sie Teil drei gelesen haben, werden Sie viele Werkzeuge haben, um eine Agenda für das Treffen mit dem CFO zu erstellen – beginnend mit „den Case für Wandel machen“ und endend mit „Wertrealisierung“.

Weiterlesen: Wie Sie für Automatisierung bei Ihrem CFO eintreten (Teil Drei)