So setzen Sie sich bei Ihrem CFO für Automatisierung ein (Teil Eins)

Stellen Sie sich vor, Sie haben 30 Minuten Zeit, um mit Ihrem Chief Financial Officer (CFO) den Business Case für eine Automatisierungstechnologie vorzustellen. Die Investition wird in Millionenhöhe liegen. Sie haben Ihre Hausaufgaben gemacht und haben breite Unterstützung innerhalb der Organisation. Sie setzen sich nicht für ein IT-Projekt ein, sondern für eine Unternehmenstransformation mit IT-Komponenten.

Um vor dem Meeting ein Bewusstsein zu schaffen, haben Sie dem CFO externe Benchmarks von Vergleichsunternehmen und den Bericht von McKinsey Digital gegeben, die zeigen, dass automatisierte Prozesse zu den „primären Produktivitätstreibern“ werden.

Dennoch kann ich bestätigen, dass es einschüchternd sein kann, in solchen Situationen ein Moderator zu sein. Seien wir ehrlich, Sie haben nicht die gleiche finanzielle Expertise wie der CFO, aber Sie müssen eine Technologieinvestition in ein bestimmtes finanzielles Ergebnis umsetzen.

Dieser Artikel ist der erste einer dreiteiligen Serie, die darauf abzielt, Menschen zu helfen, die sich für eine Investition in die Automatisierung in ihrem Unternehmen einsetzen. Teil eins (dieser Artikel) konzentriert sich darauf, wie und wann der CFO zu engagieren ist.

Wie man den CFO engagiert

Schritt eins Wenn Sie sich bei Ihrem CFO für die Automatisierung einsetzen, müssen Sie Ihre Zielgruppe kennen . Es ist wichtig zu verstehen, durch welche Brille Ihr CFO schaut, wenn er Investitionsentscheidungen trifft. Um dies besser zu verstehen, habe ich kürzlich mit Ashim Gupta, CFO von UiPath, gesprochen, um seine Perspektive zu erfahren.

Im folgenden Video spricht er darüber, wie sich die unterschiedlichen Hintergründe von CFOs auf ihre Entscheidungskriterien auswirken:

• Diejenigen, die einen Controller- oder Buchhaltungshintergrund haben, werden dazu tendieren, über Governance und Risiken im Zusammenhang mit dem Programm nachzudenken

• Diejenigen, die von der Betriebsseite des Unternehmens kamen, werden darüber nachdenken, wie sie mit dem Programm die Effizienz im breiteren Geschäft vorantreiben können

• Diejenigen, die aus den Rängen der Finanzplanung und -analyse (FP&A) aufgestiegen sind, sollten die in den Annahmen verwendeten Daten überprüfen und die Variablen im ROI-Modell (Return on Investment) einem Drucktest unterziehen

Unabhängig vom Hintergrund des CFO sind alle CFOs besorgt über Umsatzwachstum, Kostendämpfung und Risiken. Wenn Sie den CFO beauftragen, wären Sie gut beraten, die Investition in die Automatisierung in diesen Begriffen zu formulieren.

Wann sollte der CFO engagiert werden

Automatisierung ist eine unternehmensweite Fähigkeit. Selten wird der CFO der alleinige Entscheidungsträger sein. Angesichts des Gewichts dieser Entscheidungen gibt es oft ein Dutzend oder mehr Personen mit maßgeblichem Einfluss auf die Investition.

Ich habe drei Phasen beobachtet, die meine Kunden normalerweise durchlaufen, wenn sie mit ihrem CFO in Kontakt treten (siehe Diagramm unten). Es beginnt damit, Bewusstsein zu schaffen und dann die Unterstützung für das Programm durch viele Personen in Unternehmen und IT zu orchestrieren, um einen Konsens zu erzielen.

Der CFO verpflichtet sich zunächst zu dem Programm, indem er die Automatisierung in den jährlichen Budgetierungsprozess einbezieht. Später, nach einer von Geschäfts- und IT-Stakeholdern geleiteten Bewertung, trifft der CFO oder ein Einkaufsausschuss die Entscheidung, die Investitionsmittel freizugeben.

Quelle:UiPath

Unterschätzen Sie nicht den Wert, den Sie persönlich in diese Automatisierungsreise einbringen, indem Sie den Prozess durch jede Phase führen, um zu einer Entscheidung zu gelangen.

Sie sind das, was ich einen „Mobilisierer“ nenne, weil Sie wahrscheinlich von einem Team von Projektbegeisterten ausgewählt wurden, weil Sie in der Lage sind, ein Budget zu erstellen, wo keins existiert. Wer könnte also besser als Sie für dieses Projekt durch jede Frage kämpfen, die die drei Phasen kennzeichnet (weiter unten ausführlicher erklärt)?

• Warum überhaupt? Die Argumente dafür, etwas anderes zu tun, beginnen mit den finanziellen Kosten, die entstehen, wenn keine Änderung vorgenommen wird. Um sich darauf vorzubereiten, die Vorteile der Automatisierung mit dem CFO zu besprechen, versuchen Sie, diese Frage nur in Microsoft Excel zu beantworten. Verwenden Sie eine Tabelle, um die Geschichte der Verbesserungen „vorher vs. nach der Automatisierung“ anhand von Zahlen zu erzählen. Die Erklärung, warum der Status quo nicht gut genug ist, kann auch in Kunden- und Mitarbeitererfahrungszahlen verankert werden, die in Umfragen und Net Promoter Scores (NPS) auftauchen.

• Warum jetzt? Wie das obige Diagramm zeigt, haben Sie in Phase zwei den größten Einfluss auf die Entscheidung des CFO. Wie gut Sie argumentieren, dass ein Automatisierungsprogramm jetzt dringend in Betracht gezogen werden muss, wird es Ihnen ermöglichen, sich die Unterstützung von Führungskräften zu sichern, sicherzustellen, dass das Automatisierungsprogramm an der breiteren Strategie ausgerichtet ist, und sich einen Einzelposten im Budget zu sichern.

• Warum das? Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass bereits andere Projekte im Spiel sind, die um dieselben Ressourcen konkurrieren und denselben Business Case liefern. Ein sicherer Weg, um die Unterstützung des CFO zu verlieren, besteht darin, eine undurchsichtige Sicht auf den zukünftigen Zustand nach der Investition in die Automatisierung zu haben. Der CFO möchte ein klares Bild des prognostizierten Geschäftsergebnisses – typischerweise ausgedrückt in Einnahmen, Kosten und/oder Risiken – und warum dies gegenüber konkurrierenden Projekten priorisiert werden sollte.

Streben Sie nach drei Werthorizonten

Eine häufige Falle in der robotergestützten Prozessautomatisierung (RPA) ist die Annahme, dass ein schneller ROI in einigen wenigen ausgewählten Prozessen berechnet werden kann. Dies führt zu einem Prozess-für-Prozess-Finanzierungsansatz, bei dem jede Automatisierung den ROI rechtfertigen muss. Ich habe gesehen, wie sich dieser Ansatz schnell zu einer verwirrenden Ansammlung von unzusammenhängenden Projekten mit einer breiten Palette von Interessengruppen verschlechterte. Folglich gerät das RPA-Programm ins Stocken oder, schlimmer noch, schlägt ganz fehl.

Wie das RPA-Programm finanziert wird, wird das Innovationstempo beeinflussen.

Ich sehe erfolgreiche Mobilisierer in Unternehmen, die von Anfang an eine „Nordstern“-Vision eines Software-Roboters für digitale Assistenten für jeden Mitarbeiter setzen. Als nächstes stellen sie eine Roadmap mit wertvollen Meilensteinen bereit, die mit diesem Ehrgeiz verbunden sind, damit der CFO entscheiden kann, „groß zu werden“ und aggressiv mit Ressourcen umzugehen oder konservativer durch jede Investitionsebene zu arbeiten.

Ich empfehle, dem CFO drei Innovationshorizonte zu erklären, indem ich die Stakeholder nenne, die von RPA profitieren werden. Wenn Sie jede Interessengruppe erreichen und RPA auf dieser Ebene einen Mehrwert liefert, kann das Programm auf den nächsten Horizont abzielen.

Die ehrgeizigsten Unternehmen beginnen in dieser Reihenfolge, um die Organisation zu zwingen, von Anfang an „groß zu werden“ mit:

• Globale Prozessverantwortliche Verbesserung der Qualität und Compliance für komplexe Prozesse, die sich über viele Abteilungen, Geschäftsbereiche und Regionen erstrecken. Dies kann in einem Teil des End-to-End-Prozesses beginnen, z. B. bei der Auftragsverwaltung im Rahmen der Auftragsabwicklung. Aber es wird sich schnell flussaufwärts und flussabwärts vom Startpunkt bewegen.

• Eigentümer von Shared Services Verbesserung der Effizienz für den Durchsatz von Transaktionen mit hohem Volumen. Dies kann die Automatisierung von Prozessen umfassen, die früher Teil einer Geschäftsprozess-Outsourcing-Vereinbarung waren.

• Leiter der Geschäftsbereiche Automatisierung ganzer Funktionen in ihren Abteilungen und Steigerung der Produktivität jedes Mitarbeiters mit einem digitalen Assistenten.

Diese Ambitionen werden durch ein Automatisierungsbetriebsmodell unterstützt, das einen Lenkungsausschuss einrichtet. Der Lenkungsausschuss bietet Governance zum Schutz der Investitionen des CFO, um sicherzustellen, dass die Unternehmensleiter den versprochenen ROI für jeden Horizont erreichen.

Teil zwei dieser Serie wird tiefer in die drei Fragen eintauchen, die Ihren CFO beschäftigen werden, wenn Sie den Wert der Automatisierung präsentieren:wie bald bekomme ich diesen Wert, wie sicher sind wir, dass wir diesen Wert erreichen können, und wie viel wird es mich kosten. Sie werden es lesen wollen, wenn Sie nach einem sicheren Weg suchen, das volle Automatisierungspotenzial in Ihrem Unternehmen zu erklären, und nach einem konkreten Fahrplan, um dieses Potenzial zu erreichen.

Weiterlesen :So setzen Sie sich bei Ihrem CFO für die Automatisierung ein (Teil 2)