Robotic Process Automation: Top Use Cases, häufige Fallstricke, Zukunftsausblick

RPA: Das Beste und Schlimmste

Im letzten Jahr hat das organisationale Verständnis von Robotic Process Automation (RPA) einen langen Weg zurückgelegt. Der Prozess demonstrierte, dass Automatisierung möglich ist und signifikante positive Business-Outcomes treiben kann.

In dieser Zeit gab es eine Verlangsamung bei Neueintritten in den RPA-Markt. Viele Hauptplayer sicherten zusätzliche Venture- und Investment-Funding, was half, ihre Produkte zu stabilisieren. Während die Technologie sich in den letzten 12-18 Monaten nicht materiell weiterentwickelt hat, haben Desktop-, Monitoring- und Reporting-Tools sich weiterentwickelt.

RPA sollte nicht für Prozesse genutzt werden, die nicht standardisiert oder optimiert wurden, wo Bots und Menschen Inkongruenzen aus ineffizienten Prozessen auflösen müssen.

An diesem Punkt ist der Markt nicht ganz sicher, ob RPA eine permanente Lösung für Automatisierung bestimmter Geschäftsprozesse oder ein temporärer Stopgap ist. Es ist vernünftig anzunehmen, dass moderne Enterprise-Applikationen ihre Technologien in naher Zukunft vollautomatisch integrieren. Oft managen Unternehmen das Stopgap-Risiko, indem sie die RPA-Amortisationsperiode auf 18 Monate oder weniger begrenzen.

Tasks mit hochmanuellen Transaktionsvolumen in relativ nicht-komplexen Umgebungen mit strukturierten Daten treiben den größten Business-Value für RPA. Die schlimmsten Use Cases sind das genaue Gegenteil und machen RPA in vielen Instanzen non-viable. RPA sollte nicht für Prozesse genutzt werden, die nicht standardisiert oder optimiert wurden, wo Bots und Menschen Inkongruenzen aus ineffizienten Prozessen auflösen müssen. Zusätzlich können Faktoren wie saisonale, sporadische oder unvorhersehbare Transaktionen und Aktivitäten RPA negativ beeinflussen.

RPA als reine Technologie-Lösung zu betrachten, ist ein Fehler. Wenige Organisationen designen mit breiterem Blick auf alle verfügbaren Technologien. Business Leader sollten „Stacked Solutions“ berücksichtigen, die andere Tools nutzen – wie Workflow und API-Calls – in Konjunktion mit RPA. Am besten arbeitet man mit einem Partner, der Realitäten und Limitationen von RPA kennt, welche Benefits es spezifisch für Ihr Business treiben kann und was es kostet.

Ein weiterer typischer Fehler: End-to-End-Prozesse nicht berücksichtigen. Oft wird RPA genutzt, um Datenfehler oder Inkonsistenzen zu adressieren, die günstiger mit Low-Cost-Labor zu beheben waren, statt High-Cost-Labor oder Legacy-Systeme etwas anderes tun zu lassen.

Kombiniert mit integrierter Prozess- und Organisationsreengineering kann RPA bessere Outcomes treiben – aber lassen Sie nicht Proof-of-Concept (PoC)-Mentalität Automatisierungsaspirationen treiben. Ein PoC mit sehr begrenztem Scope zum Testen von RPA und Plattform ist okay. Aber wenn es Zeit zur Automatisierung ist: Starten Sie mit 100 % Automatisierung.

Wie Unternehmen modernisieren, sobald RPA implementiert ist, hängt stark von spezifischen Business-Chancen ab, die Automatisierung potenziell erreichen kann. Viele Organisationen nutzen RPA, um die Rate zu kontrollieren, mit der Selling, General & Administrative (SG&A) Kosten steigen, indem sie neue Wege für Kapazitätsbedarf adressieren. Derselbe Rationale hilft bei Talent-Shortages: RPA entfernt, was oft als „banale“ Arbeit gilt. Die Personen, die diese Aktivitäten ausführen, werden reskilled und in wertvollere Aktivitäten redeployed. Und während das Business wächst, müssen Unternehmen kein Headcount für höhere Volumen hinzufügen.

Mit der Evolution von RPA und Process Automation verschiebt sich Fokus (unserer und unserer Clients) weg von Transaktionsvolumen hin zu Customer Experience. Unternehmen können jetzt denken: „Wie kann RPA genutzt werden, um Geschwindigkeit, Genauigkeit und Effizienz zu verbessern, mit der ich meine Kunden bediene?“ Interessanterweise senkt dieselbe Automatisierung, die Customer Experience verbessert, auch Betriebskosten. Es ist einfach eine Frage des Timings.
Über den Autor:

Autor: Albert Rees, SVP Head of Business Consulting, EPAM

Herr Rees bringt über 20 Jahre Erfahrung in Business und Management Consulting und war vor EPAM President von North Highland, leitete North und UK Region, überwachte 400+ Consultants und Support. Zusätzlich volle P&L-Verantwortung für die Region, beriet zahlreiche Fortune-100-Unternehmen bei Large-Scale Business Transformation. Zuvor Partner in Accentures Human Performance Service Line, leitete HR-Business-Strategien, kombinierte strategische Planung, Trends und Technologien mit Business-Bedürfnissen, schuf actionable Recommendations. MBA von Tennessee Technological University, BS in Finance von University of Tennessee.