Digitale Netzwerkplattformen: Anpassung an die Realität für agile Lieferketten

(Anmerkung der Redaktion: Dies ist der zweite Teil einer fünfteiligen Artikelserie über den Weg zur Schaffung eines Enterprise-to-Enterprise (E2E) Business Networks, das nachfragegetriebene Supply-Fähigkeiten ermöglicht.)

Aufkommende digitale Technologien und der daraus folgende Bedarf an neuen Fähigkeiten stören alle Geschäftsaspekte: People, Process, Technology. Heutige Supply-Chain-Betriebsmodelle werden herausgefordert, beispiellose Agilität und ökonomischen Wert zu liefern.

Um zu überleben und zu gedeihen, brauchen Unternehmen heute belebe und innovative Supply-Chain-Führer. Erstens: Sie müssen Partner sein, die Konvergenz von Business-, Digital- und IT-Strategien vorantreiben. Sie müssen in der Lage sein, eine fundamentale Neudefinition und Reskilling der Organisation auf strategischer und Führungsebene anzuführen.

Solch dramatische Veränderungen müssen von der Organisationsspitze nach unten ausgeführt werden – und das ist keine klassische Stärke der Supply-Chain-Strategieumsetzung. Unternehmen können sich nicht mehr Jahre leisten, bis IT komplexe, teure Systeme implementiert, die auf Supply-Chain-Business-Cases basieren, die auf siloiertem Denken beruhen.

Ich hörte einmal einen führenden Supply-Chain-Executive bei einer internationalen Präsentation sagen: „Wir dachten, wir verstehen Supply Chain und hatten es genagelt. Jetzt ist Digital aufgetaucht und wir sind alle verwirrt.“ Erschütternd!

Was muss sich ändern, was bleibt gleich?

Die Herausforderung, Wert aus End-to-End, nachfragegetriebenen Lieferketten zu generieren – mit dem Verständnis, dass übergeordnete Geschäftsziele sich nicht geändert haben – reduziert sich auf wenige fundamentale Use Cases:

• Produkte und Services sicher und verantwortungsvoll liefern,
• Für Wachstum innovieren,
• Produktintegrität und Rückverfolgbarkeit jedes Mal sicherstellen,
• On-Time-In-Full (OTIF) Lieferung an Kunden, Käufer und Patienten jedes Mal gewährleisten,
• Auf erfühlte Nachfrage und Kaufsignale reagieren,
• Vereinbarte Kundenservice-Level einhalten,
• Verfügbarkeit sicherstellen, wenn das Business ein Produkt oder Service promotet, und
• Tiefes, segmentiertes Verständnis erreichen, warum Verbraucher Produkte und Services eines Unternehmens wählen und nutzen.

Auf diesem Transformationspfad lernen Führungsteams, dass integratives und systemisches Denken eine Notwendigkeit ist. Sie müssen eine Vielzahl siloierter Projekte, Metriken und Performance-Maße so zusammenbringen, dass es nachhaltig ist und End-to-End-Business-Performance nicht kompromittiert.

Unternehmen müssen lernen, Szenarien schnell zu identifizieren und zu managen durch Schaffung von Fähigkeiten wie:

• Vermeiden siloierter Metriken, die End-to-End-Business-Performance degradieren. (Beispiel: Logistikkosten senken kann Kundenservice-Level kompromittieren, während Zykluszeit-Ziele Produktqualität, Master Data und Visibility untergraben.)
• Kontinuierlich Business-Reife und -Fähigkeiten bewerten, auf Initiativen und Performance-Ziele abbilden, Challenges und Constraints entlang Prioritäten und Plänen identifizieren.
• Kontinuierlich Change anführen durch Adressieren weicherer Themen: Rollen & Verantwortlichkeiten, Ressourcen, Organisationsdesign, Skills.
• Sicherstellen, dass Initiativen für funktionale Exzellenz nicht siloiert sind und nicht miteinander konkurrieren oder kompromittiert werden.

Vorwärts gerichtet müssen Unternehmen die Schlüsselkapazitäten neu bewerten, die echte Performance-Transformation ausmachen. Ein galvanisierender Ansatz von Führungskräften: beste Use Cases identifizieren, dann Ressourcen um diese Prioritäten mobilisieren.

Beginnen Sie mit Analyse und Ausführung folgender strategischer Use Cases:

• Pivot des Betriebsmodells von supply-getrieben zu demand-getrieben managen, indem Metriken, Prozesse, People, Technology-Elemente auf Outside-In-Prozesse adaptiert werden.
• Genauige Echtzeit-Nachfrage- und Angebots-Transparenz mit Business-Kontext bereitstellen.
• „Smart“ Orchestrierung kontinuierlicher, integrativer Business-Planung ausführen – versus traditionelle supply-getriebene S&OP-Events.
• Kontinuierliche End-to-End-Transparenz und Rückverfolgbarkeit aller Produkte und Services gewährleisten. (Visibility als Prozessanforderung behandeln statt als Softwaresystem wie inwardly focused Control Tower.) Viele Leader erstellen „Digital Twins“ ihrer physischen Operationen, um Produkt- und Informationsflüsse zu trennen.
• Digitales Netzwerkplattform aus Services und Applikationen aufbauen, Partnernetzwerk erweitern, um Kraft und ökonomischen Wert zweiseitiger Netzwerke zu nutzen.
• Transformativen Change kontinuierlich überwachen und aktiv managen.
• Digitaltechnologien ganzheitlich einsetzen, um Arbeitspraktiken und Business-Fähigkeiten fundamental zu ändern – für Verbesserungen nicht nur 2x oder 10x, sondern 100x!

Nächster Teil: Transformation Is a Journey

Roddy Martin ist Chief Digital Strategist bei TraceLink.