Digitale Netzwerkplattformen meistern: Ein bewährter Fünf-Stufen-Reifegradplan

(Anmerkung der Redaktion: Dies ist der vierte Teil einer fünfteiligen Artikelserie über den Weg zur Schaffung eines durchgängigen Business-Netzwerks, das nachfragegesteuerte Lieferfähigkeiten ermöglicht.)

Die fünf Stufen des Reifegradmodells für die digitale Transformation der Lieferkette lassen sich wie folgt beschreiben:

Stufe 1: Reaktiv – „Löschen statt Verhindern“

Frage: Wie identifiziere und behebe ich ein Problem, das ich nicht erwartet habe?

Dies ist die reaktive oder „Reparatur“-Phase, in der Organisationen ein Problem erst bemerken, wenn es auftritt. Auf dieser Stufe sind Fähigkeiten und Organisationsstrukturen individuell ausgerichtet. Digitale Initiativen sind untersuchend, explorativ und entdeckungsbasiert – oft zufällig und unverbunden.

Stufe 2: Projektbasierte Verbesserung

Frage: Wie formuliere ich ein Projekt und implementiere eine Lösung, die das Problem künftig adressiert?

Organisationen suchen nun laufend nach Lösungen für Probleme, über projektbasierte Verbesserung, meist koordiniert durch ein Project Management Office (PMO).

Beispiel: Ein Fertigungsunternehmen beauftragt ein Projektteam mit einer Track-and-Trace-Initiative für bessere Bestandsverfolgung oder einem Serialisierungsprojekt zur Produktsicherheit.

Projektbasierte Verbesserung ist ein siloartiger, potenziell unverbundener Ansatz. Projekte werden einzeln gemanagt, Abhängigkeiten werden nicht adressiert. Der Erfolg eines Projekts kann den eines anderen negativ beeinflussen.

Typisch sind funktional oder business-unit-orientierte PMOs, die Aktivitäten koordinieren und Projektperformance tracken. Doch PMOs bewerten nicht zwingend Reifegrade oder ordnen Projekte Geschäftsverbesserungen zu. Führende Unternehmen haben ihre PMOs zu integrativen Centers of Excellence (COEs) weiterentwickelt, eng verzahnt mit Business- und Führungs-getriebenen Transformationsbemühungen.

Digitale Initiativen in Stufe 2 sind siloartig, als Projekte gemanagt und deployed. Sie sind nicht strategisch fokussiert oder geschäftsübergreifend koordiniert für ganzheitliche Fähigkeitstransformation.

Stufe 3: Integrative funktionale Exzellenz

Frage: Wie arbeite ich mit funktionalen Partnern zusammen, um Effizienz und funktionale Exzellenz zu steigern?

Organisationen fokussieren auf funktionale Effizienz. Fertigung, Planung, Compliance, Kundenservice, Qualität, Logistik, Beschaffung operieren weiterhin siloartig.

Obwohl Projekte unter spezifischen funktionalen Exzellenzprogrammen integriert sein mögen, bleiben potenzielle Diskontinuitäten. Ein Fokus auf Beschaffungsexzellenz und Kostensenkung kann z. B. Kundenservice oder OTIF-Performance (On Time In Full) beeinträchtigen.

Funktionale Exzellenzprogramme treiben nicht zwingend harmonisierte Standards und Best-Practice-Sharing funktions- oder unternehmensweit voran. Viele Organisationen verharren in Stufe 3, bis sie eine führergetriebene, transformationale Business-Vision definieren (z. B. kunden- oder patientenzentriert, oder Deployment einer digitalen Netzwerkplattform). Oft werden traditionelle IT-Systeme und Datenbanken, die intensive Integration und Rekonfiguration erfordern, zu einem Laufband nicht-wertschöpfender Arbeit, das die Transformation in Stufe 3 ausbremst.

Für Effizienz und Wert in Stufe 3 brauchen Unternehmen kodifizierte Integration auf einer einzigen Plattform, die Komplexität im End-to-End-Demand-Sensing-und-Response-Prozess entfernt.

Single-Instance-ERP-Strategien sind oft Ursache für den Stillstand in Stufe 3. Ein einzelnes ERP-System war einst der Heilige Gral. Doch der Wechsel von supply-driven zu demand-driven Supply Chain ist in hochkomplexen Unternehmen kaum möglich, mangels Flexibilität der meisten ERP-Technologien. Cloud-Strategien haben dies etwas erleichtert, doch die Branche hat den Mangel an Fähigkeiten in „Path-to-the-Cloud“-Strategien weitgehend unterschätzt.

Es ist zu schwierig, eine cross-organisatorische digitale Netzwerkplattform als einzelnes Unternehmen anzupassen und zu orchestrieren, aufgrund der komplexen Integrationsherausforderung und fehlender kodifizierter Konnektivität zwischen Netzwerkpartnern. (Es geht um mehr als EDI!) Eine einzelne, intern fokussierte IT-Plattform ist nicht hinreichend kodifiziert, um die Kraft eines kollaborativen Two-Sided-Market-Ökosystem-Netzwerks zu nutzen.

Stufe-3-Unternehmen zeichnen sich oft durch traditionelle Inside-Out-, supply-driven-Mentalitäten und -Prozesse aus, statt demand-driven, multi-sided Netzwerkfähigkeiten.

In Branchen wie Life Sciences und Consumer Packaged Goods (CPG) haben Enterprise-Architekturen mit mehreren ERP- und Advanced-Planning-and-Scheduling-(APS)-Instanzen den Weg von funktionaler Exzellenz zu End-to-End-Demand-Driven-Fähigkeiten eingeschlagen – eine extrem komplexe Transformationsinitiative. Wenige Führungskräfte haben diesen Übergang erfolgreich gemeistert.

Stufe 4: Outside-In Kollaborative, Kunden-/Patienten-getriebene Betriebsmodelle

Frage: Wie arbeite ich mit Partnern zusammen, um markt- und nachfragegetrieben zu werden?

In Stufe 4 drehen sich organisatorische Fähigkeiten zu einem nachfrage- und marktgetriebenen Wertnetzwerk, ausgehend vom Kunden, Markt oder Patienten. Nachfrage wird aus einem zuverlässigen, konformen und vorhersehbaren Liefernetzwerk bedient. Zentrale KPIs: patientenzentrierte Therapien, kundengetriebene Produktkonfigurationen, geliefertes OTIF und sicher am Kunden, Patienten, Point of Purchase und Use.

Patienten haben Zugriff auf konforme, sichere Medikamente, weil das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar ist. Gemeinsame Ziele, Transparenz und Informationsaustausch zwischen Netzwerkparteien gewährleisten hohe Demand-Forecast-Genauigkeit. Ein horizontaler, prozessfokussierter Business-Betriebsmodell macht diese Fähigkeit möglich.

Vorteile: Verfügbarkeit der richtigen Bestandsmenge für aktuelle Nachfrage am richtigen Ort, ohne überschüssige Pufferbestände und Working Capital. Fehlt Bestand physisch, sehen Unternehmen, wo zusätzlicher Lagerbestand liegt – via „Digital Twin“, der physischen Produktfluss von begleitenden Daten trennt.

Führungskräfte in Stufe 4 deployen kunden- und patientengetriebene Segmentierungsstrategien. Sie analysieren Outside-In-Nachfragecharakteristika variierender Domänen und Demografien, um Demand-Segmente zu kodifizieren und Inventar proaktiv dort zu allokieren, wo es gebraucht wird.

Stufe-4-Fähigkeiten basieren auf digitalen Betriebsmodellen in einem Ökosystem vernetzter Partner. Das Modell kollabiert viele Aspekte traditioneller Nachfrage und ermöglicht End-to-End-Transparenz und orchestrierte Planungsanalytik für alle Netzwerkpartner. Die Plattform wird von Technologien wie KI und Machine Learning unterstützt.

Größter Einfluss auf Betriebsmodelle: Continuous Integrative Business Planning (CIBP). Im Gegensatz zu constrained Sales & Operations Planning (S&OP) wird es nicht von einzelnen Events oder Supply-Pools getrieben.

CIBP erfordert eine digitale Netzwerkplattform. Partner haben volle Transparenz darüber, wie Produkt vom Ursprung zum Patienten gelangt. Sie können die Reise eindeutig serialisierter Medikamente nachverfolgen. Das bedeutet: Inventar kann geplant werden; Compliance und Rückverfolgbarkeit in Fulfillment eingebettet; Partner können proaktiv Demand-Anforderungen committen, ohne überschüssige Inventarpuffer.

Die digitale Netzwerkplattform verbindet Many-to-Many vernetzte Partner. Sie bietet einen kodifizierten Verbindungspunkt als Standard-Canonical, nutzbar von Herstellern, Lieferanten, Apotheken, Krankenhäusern und Providern im Healthcare-Ökosystem sowie Partnern in anderen Branchen. Die Stufe-4-Plattform ebnet den Weg für Stufe 5: Total Networked Healthcare Ecosystem.

Stufe 5: Das orchestrierte Marktnetzwerk

Frage: Wie kann ich Teil eines globalen, digital vernetzten Ökosystems sein, das darauf fokussiert ist, mit jedem Kunden zu gewinnen?

In Stufe 5 bewegt sich die digitale Netzwerkplattform vom Support des Pivots von supply-driven zu demand-driven (Stufe 4) hin zu Win-Win-Wert aus allen vernetzten Partnern im Ökosystem.

Die geplatformte Ökosystem wird von Multi-Sided-Digital-Plattformen unterstützt, die signifikanten ökonomischen Wert in Skalierbarkeit, Effizienz, Sicherheit, Wirksamkeit und Responsiveness liefern. Performance-Verbesserungen in Stufe 5 nähern sich dem 100-fachen.

Operationen werden agiler und skalierbarer. Konformer Versand, Konsum, Kontrolle, Rückverfolgbarkeit und Transparenz serialisierter und regulierter Medikamente transformieren in ein ganzheitliches, lebendiges Ökosystem.

Ökonomische Renditen werden exponentiell, wenn alle Länder und globalen Stakeholder, die Entwicklung und Distribution von Medikamenten berühren, im Netzwerk eingebettet sind. Sie gewinnen volle Transparenz über die Reise jedes Produkts und Services via voll digitaler Netzwerkplattform. Die Bill & Melinda Gates Healthcare Foundation ist ein Beispiel für das sich entwickelnde vernetzte Healthcare-Ökosystem für Partnerländer in Afrika.

Stufe 5+: Die sich entfaltende Vision

Frage: Was ist der zukünftige und fortlaufende Wert eines voll digitalisierten Marktökosystems?

In Stufe 5 und darüber wird das Marktnetzwerk-Ökosystem zum lebenden Organismus. Das Netzwerk adaptiert in einem Give-and-Take-, Stretch-and-Flex-, fluiden Modell, in dem Stakeholder in Echtzeit kommunizieren. So kann das marktbasierte Healthcare-Ökosystem neue Anforderungen und Events adressieren: plötzlicher Ebola-Ausbruch, Kampf gegen AIDS, Malaria-Fälle, Medikamentenknappheit in Syrien und Puerto Rico. Neue Netzwerkpartner können schnell hinzugefügt oder entfernt werden, Transparenz erstreckt sich nicht mehr intern auf ein Unternehmen, sondern über das gesamte Partnernetzwerk.

Die Technologie für eine anspruchsvolle, voll digitalisierte Netzwerkplattform existiert heute. Die Herausforderung liegt im Aufbau von Momentum hinter dem Netzwerk, Gewinn von Vertrauen und Transparenz mit vielen Stakeholdern und Hinzufügen von Partnern zum vernetzten Healthcare-Ökosystem. Kraft und Wert dieser sich entfaltenden Vision liegen in Scope, Tiefe und Breite des sich entwickelnden Netzwerks. Zukünftige Möglichkeiten sindvirtuell unbegrenzt.

Nächster Teil: Die bevorstehenden Chancen.

Roddy Martin ist Chief Digital Strategist bei TraceLink.