Wer sollte das Inventarrisiko tragen?

Die Kundenerwartungen an die Zeit von der Auftragserteilung bis zum Produkt verkürzen sich weiter. Während Verkäufer daran arbeiten, darauf zu reagieren, haben sie unter der Last ihrer aktuellen Netzwerke Schwierigkeiten, die Geschwindigkeit zu erhöhen, ohne dass hohe Lieferkosten für die letzte Meile entstehen.

Als Reaktion darauf haben Drittanbieter begonnen, flexiblere Site-Nutzungsmodelle anzubieten, die dazu beitragen, Produkte in der Nähe der Endverbraucher zu positionieren und Lieferzeiten und Kosten zu reduzieren.

Um dies zu erreichen, würden herkömmliche Techniken eine Erhöhung des Lagerbestands erfordern, um sicherzustellen, dass die gesamte Bestellung vom nächstgelegenen Standort ausgeführt wird. Es ist an der Zeit, die Art und Weise, wie wir über Lagerbestände denken (und die Ausgereiftheit der Werkzeuge und Techniken für deren Planung und Verwaltung) und die Beziehung zwischen einem Hersteller und Verkaufsstandorten grundlegend zu ändern. Ziel ist es, Lagerbestände und Kapital, die für die Herstellung von Waren verwendet werden, besser zu nutzen. Wenn wir das Problem auf den Kopf stellen, können wir einen völlig neuen Marktplatz schaffen, auf dem Hersteller und Verkäufer Gewinnchancen entdecken, die in der heutigen Struktur nicht verfügbar sind.

Historische Lieferketten haben den Hersteller gegen den Verkäufer in einem Kampf um die Erzielung von Gewinnen ausgespielt. Verkäufer wollen natürlich den niedrigsten Preis, während Hersteller den höchsten wollen. Das Ergebnis ist ein kämpferisches Umfeld, in dem jeder sich Sorgen macht, sein eigenes Endergebnis zu schützen.

Da großvolumige Einzelhandelsgeschäfte entstehen, um die Kosten der Lieferkette zu optimieren, sehen Einzelhändler die Notwendigkeit, die Preise zu senken, was Druck auf die Hersteller ausübt, ihre Verkaufskosten zu senken. Diese Dynamik setzt sich heute fort, wo große Einzelhändler auf Volumen angewiesen sind, um Gewinne zu erzielen.

Um diese Sackgasse zu überwinden, wird ein innovativer Ansatz erforderlich sein, der es erfordert, dass diese beiden Spieler Partner und nicht Gegner werden. Bis zu den dynamischen Änderungen werden kleinere und Boutique-Spieler Schwierigkeiten haben, zu gewinnen.

Verkäufer tragen heute das gesamte Risiko bei der Warenbeschaffung. Sie kaufen Produkte, lagern sie, verkaufen sie an einen Kunden und tragen dann die Kosten für die Rücksendung. Hersteller streben unterdessen nach Effizienz, indem sie ihre Linien so einstellen, dass sie „viele“ Produkte ausführen. Sie gehen in der heutigen Dynamik ein minimales Risiko ein und werden so zum Empfänger des Preisdrucks, dem sie ausgesetzt sind.

Wenn Hersteller jedoch zu echten Akteuren bei der Unterstützung ihrer Verkäufer werden sollten, könnten sie Waren bedarfsgerecht bereitstellen. Dies würde den Lagerbestand in der gesamten Pipeline (Hersteller, Verkäufer-Verteilerzentrum und Verkäufer-Laden) reduzieren und es Verkäufern ermöglichen, Investitionen und Risiken in verkaufsfähige Waren zu senken. Dieser neu gestaltete Produktfluss würde den Bedarf an zusätzlichen Vertriebsstandorten für Verkäufer reduzieren und es den Herstellern ermöglichen, Rohstoffe länger zu halten und Fertigwaren nach Bedarf herzustellen.

Mit dieser Position würde der Hersteller das Bestandsrisiko übernehmen. Es könnte einen höheren Preis für das eingegangene Risiko verlangen und Produkte rechtzeitiger und effizienter liefern.

Wenn dieser Ansatz implementiert würde, würden sich Verkäufer mehr auf ihre Hersteller als primäre Vertriebspunkte verlassen. Drop-Shipping-Möglichkeiten würden sich ausweiten, und langsamere Transporter könnten kollektiv gelagert und nur nach Bedarf versandt werden, wodurch der Verlust durch gealterte Waren verringert würde. Aktivitäten mit langer Vorlaufzeit (wie Ladenauffüllung, Etagenwechsel und Veranstaltungsvorbereitung) könnten rationalisiert werden, sodass der Fluss mit minimalem Verkäuferrisiko direkt zum Endverbrauchspunkt geleitet wird.

Alle Akteure würden von einem aggregierten Nachfragesignal profitieren, das dazu beitragen würde, den Lagerbestand im gesamten Netzwerk zu minimieren und einen besseren Kundenservice zu bieten. Fehlgeplante Artikel können über das Herstellernetzwerk leichter nachgefüllt werden. Hersteller könnten ihre Energie auf die Produktion von Waren konzentrieren, die von den Kunden erzeugt werden, anstatt die Nachfrage der Verkäufer.

Verkäufer würden ihre Überbestände am Ende der Saison reduzieren und ihnen helfen, Gewinnspannen und Kundenzufriedenheit aufrechtzuerhalten. Wer die Ware der letzten Saison wünschte, hätte einen gezielten Vorrat direkt beim Hersteller zur Verfügung.

Durch die Änderung der Sichtweise des Bestandseigentums und des Risikos in der Lieferkette können Hersteller und Einzelhändler Kosteneinsparungen aufdecken, von denen alle profitieren. Bis der Markt die Notwendigkeit dieses veränderten Zustands erkennt, werden die Verkäufer unter der Last des Risikos, das sie tragen müssen, kämpfen und das russische Roulette spielen sie jede Saison weiter. Durch diese Verschiebung wird der Cashflow von allen Akteuren verbessert und der einzige Verlust wäre die Zweckmäßigkeit, mit der die Hersteller ihre Einnahmen erfassen.

Dadurch, dass die Stimme des Kunden die Aktivitäten in der Lieferkette klarer steuern kann, wird jedes Element des Prozesses gestrafft und nicht wertschöpfende Kosten eliminiert. Durch das Erreichen dieses Zustands wird bei Bedarf und bei Bedarf Aufwand aufgewendet, um ein Kundenrufsignal zu unterstützen.

M. Scott Moon ist Partner von eMATE Consulting LLC.