Wartungsplanung und -planung:Das neue Profitcenter

Als Branche sind wir mit ganz anderen Umständen konfrontiert als je zuvor. Neue Billigproduzenten und ein immer kleiner werdender Weltmarkt haben die alten, dominierenden Mühlen ums Überleben kämpfen lassen. Bei der Suche nach Verbesserungen, die es einer Mühle ermöglichen, in diesen schwierigen Zeiten wirtschaftlich zu bleiben, wird nichts unversucht gelassen.

Ein zunehmender Fokus liegt auf der Instandhaltung unserer Einrichtungen. In der Vergangenheit galt die Wartungsabteilung als „notwendiges Übel“. Sie waren die hochpreisigen Schraubendreher, die im Laden saßen und darauf warteten, dass die Ausrüstung versagte. In der jüngeren Geschichte finden wir Wege, unsere Fehler zu verhindern, bevor sie auftreten. Tools wie Schwingungsanalyse, Infrarot-Bildgebung, akustische Tests und vorbeugende Wartung helfen uns, den Gewinn durch Minimierung von Ausfallzeiten zu maximieren.

Um diese potenziellen Gewinnsteigerungen tatsächlich zu realisieren, muss die Wartungsplanung und -planung noch einen Schritt weiter gehen. Wir müssen nicht nur potenzielle Fehler identifizieren, sondern auch unsere Ressourcen darauf konzentrieren, sie zu beheben, bevor der Fehler auftritt. Mit abnehmender Belegschaft und zunehmender Verantwortung der am Standort verbleibenden Mitarbeiter wird die Effizienz unserer Ressourcen leicht zur zweiten Priorität.

Dies wird zu einem rutschigen Abhang, da weniger Arbeiten abgeschlossen werden, mehr Fehler auftreten und unsere Zeit damit verbracht wird, Fehler zu reparieren, und nicht darauf, das Auftreten von Fehlern zu verhindern. Der einzige Weg, diesen Kreislauf zu durchbrechen, besteht darin, die Wartungsplanung und -terminierung als neues Profitcenter zu betrachten. Dazu müssen wir einen neuen, disziplinierten Ansatz entwickeln, um Wartungsarbeiten zu identifizieren, zu priorisieren und abzuschließen.

Das Werk muss verstehen, dass ein effektives Wartungsplanungs- und -planungsprogramm zu einer effizienteren Belegschaft führt und die Gesamtwartungsausfallzeiten verringert. Dies entspricht höheren Gewinnspannen für das Werk und erhöht wiederum die Überlebensfähigkeit des Werks.

Was ist Planung und Terminplanung?

Planung und Terminplanung ist ein disziplinierter Ansatz zur Nutzung Ihrer vorhandenen Wartungsressourcen, um die Ausfallzeiten in den Bereichen zu reduzieren und die Gesamtproduktionskosten zu minimieren. Dies wird erreicht durch:

• Priorisieren der Arbeit

• Entwicklung der physischen Schritte, um den Job abzuschließen

• Beschaffung der notwendigen Werkzeuge und Materialien

• Planen der zu erledigenden Arbeiten

• Abschluss der Arbeit

• Identifizieren zusätzlicher Arbeiten, die an der Ausrüstung durchgeführt werden müssen

• Einreichen einer schriftlichen Dokumentation zur Gerätehistorie

Was habe ich davon?

Die offensichtliche Antwort besteht darin, die langfristige Rentabilität Ihrer Anlage aufgrund der geringeren Kosten für Wartung und Geräteausfall zu verbessern. Für den Mann in den Schützengräben bedeutet das oft sehr wenig. Wie oft wurden Sie mitten in der Nacht gerufen, um einen Geräteausfall zu beheben? Oder wurde ein Urlaub aufgrund von Problemen mit der Lauffähigkeit abgesagt? Bessere Planungs- und Planungspraktiken reduzieren die Häufigkeit dieser katastrophalen Ausfälle.

In den Spiegel schauen

Es ist sehr einfach, sich zurückzulehnen, das Opfer zu spielen und zu behaupten, zu wenig Leute zu haben, um das Gebiet am Laufen zu halten. Tatsache ist, wenn Sie kein diszipliniertes System haben, wissen Sie nicht, wie viele Leute es wirklich braucht, um Ihre Ausrüstung zu warten.

Der erste Schritt zur Einrichtung eines effektiven Planungs- und Terminplanungsprogramms besteht darin, die aktuellen Planungs- und Terminplanungspraktiken zu identifizieren. Das bedeutet, in die Betriebsbereiche zu gehen und mit Vorgesetzten, Planern, Wartungs- und Betriebsstunden-Mitarbeitern zu sprechen.

Sie werden wahrscheinlich viele Frustrationen über das haben, was derzeit vorhanden ist. Sie erhalten auch die Gelegenheit, eine Vielzahl von Ausreden zu hören, warum es nicht funktionieren kann, aber suchen Sie weiter nach Informationen, um ein erfolgreiches System aufzubauen. Hier sind einige Dinge, auf die Sie achten sollten:

• Ist Ihr Rückstand an Wartungsarbeiten extrem groß?

• Scheinst du mit den Leuten, die du hast, sehr wenig zu erreichen?

• Haben Sie immer wieder die gleichen Fehler?

• Werden alle Jobs nach der Arche-Noah-Methode geplant? (2x2, zwei Männer, zwei Stunden; 2x4, zwei Männer, vier Stunden usw.).

• Sind Teile im Einsatz, bevor sie gestartet werden?

• Verstehen die Mitarbeiter, was von ihnen erwartet wird?

Dies sind alles Symptome eines Planungs- und Terminplanungssystems, das nicht gut funktioniert.

Einen Maulwurfshügel aus einem Berg machen

Seien wir ehrlich, Planung und Terminplanung sind kein Hexenwerk. Das Ziel besteht darin, die kritischsten Aufgaben so effizient wie möglich zu erledigen. Denken Sie an die letzten drei Versuche Ihrer Mühle an einem Planungs- und Terminplanungsprojekt zurück. Warum ist es gescheitert? Lerne aus diesen Fehlern und gehe einen anderen Weg.

Bei der International Paper Mill in Augusta, Georgia, konzentrierten sich unsere Probleme in der Vergangenheit auf das Fehlen eines schriftlichen Systems und definierter Rollen und Verantwortlichkeiten. Sobald der Mann mit der Aktentasche gegangen war, haben wir uns schnell wieder der Bequemlichkeit von früher angenähert.

Um sicherzustellen, dass die neueste Variante eines Planungs- und Terminierungsprogramms Bestand hat, mussten wir ernsthaft klare Rollen und Verantwortlichkeiten für alle in der Organisation schaffen. Dazu gehörten alle, von den Mechanikern bis zum oberen Mühlenmanagement.

Unsere nächste Herausforderung bestand darin, sicherzustellen, dass die neuen Rollen Teil unserer Geschäftstätigkeit werden. Dies bedeutete einen realistischen Ansatz hinsichtlich dessen, was mit unseren derzeitigen Ressourcen aufrechterhalten werden könnte. Das System musste auch flexibel genug sein, um die Fähigkeiten und Ressourcen jedes Bereichs zu berücksichtigen.

Der Rollout (es geht wieder los!)

Wie oft haben Sie schon erlebt, dass das „Programm des Monats“ scheiterte, als es auf die „Nicht schon wieder“-Mentalität der Belegschaft stieß? Wir haben bei der Implementierung dieser Art von Systemen so oft geweint, dass die Mehrheit der Belegschaft aufgehört hat, zuzuhören. Stellen Sie vor der Einführung des Systems sicher, dass Sie dokumentiert haben, warum Sie in der Vergangenheit gescheitert sind und was Sie jetzt anders machen werden, um erfolgreich zu sein.

Um eine gründliche Bewertung durchzuführen, bilden Sie ein funktionsübergreifendes Team aus dem gesamten Werk oder führen Sie einfach eine informelle Umfrage durch. Finden Sie heraus, wie die aktuellen und früheren Planungs- und Planungssysteme wahrgenommen werden. Notieren Sie sich diese Schwächen und gehen Sie in Ihrem Rollout-Plan gezielt darauf ein.

Bei Augusta haben wir uns dafür entschieden, ein funktionsübergreifendes Team aufzubauen, das aus mittleren Führungskräften, Vorgesetzten an vorderster Front und sogar einigen Stundenmitarbeitern besteht. Die ausgewählten Mitarbeiter waren die einflussreichsten und angesehensten Mitglieder ihres Bereichs. Das Team wurde von der Werksleitung beauftragt, das System und einen Zeitplan für die Einführung zu entwickeln.

Der Rollout umfasste definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, geeignete Kennzahlen, Sitzungsfrequenzen und -agenden sowie Nachhaltigkeitspläne. Wir haben das Team für eine Woche von der Baustelle geholt und das gesamte System durchgearbeitet. Manchmal gab es einige sehr hitzige Diskussionen darüber, was funktionieren oder nicht funktionieren würde; aber am Ende haben wir uns über das System einig.

Der nächste Schritt besteht darin, die Ergebnisse und Pläne des Teams dem Mühlenmanagement zur Genehmigung vorzulegen. Dies ist ein entscheidender Schritt, denn ohne die Unterstützung des oberen Managements wird das System niemals nachhaltig sein.

Bei Augusta haben wir uns nicht nur mit dem Managementteam der Mühle getroffen und unseren Vorschlag geprüft, sondern auch jedes Mitglied des Managementteams unterschrieben, um seine Unterstützung und sein Engagement zum Ausdruck zu bringen. Dies war in der Vergangenheit noch nie geschehen und hat dazu beigetragen, die Erwartung zu wecken, dass das System werksweit implementiert wird.

Sobald Sie ein abgestimmtes Dokument haben, wie das Werk die Wartungsarbeiten plant und terminiert, beginnt die eigentliche Arbeit! Für die erfolgreiche Einführung des Systems werden dedizierte Ressourcen benötigt. In Augusta war das Entwicklungsteam für die einzelnen Area Rollouts verantwortlich. Dies war einer der Hauptgründe, warum wir die einflussreichsten und angesehensten Mitglieder jedes Bereichs ausgewählt haben.

Jetzt, da sie das System entwickelt und die Eigentümerschaft aufgebaut hatten, konnten sie die Treiber auf der untersten Ebene sein. Die Mitglieder des Gebietsteams hielten halbtägige Besprechungen mit ihren Gebieten ab, um das System zu überprüfen, einschließlich eines zeilenweisen Lesens des Handbuchs und eines Abschnitts mit Fragen und Antworten.

Einige Fragen mussten dem Team als Ganzes vorgelegt werden, um eine Konsensentscheidung zu erzielen, aber die meisten wurden in dem vorliegenden Dokument behandelt. Letztendlich haben wir festgestellt, dass dies eine sehr effektive Möglichkeit ist, die Integrität des Systems im gesamten Werk zu wahren.

Nachhaltigkeit:Veränderung Ihrer Kultur und Ihres Gewinns

Nach der Einführung des Systems muss das Hauptaugenmerk auf Nachhaltigkeit gelegt werden. Das erste Halbjahr ist der entscheidende Zeitrahmen, um in der Mühlenkultur Fuß zu fassen. Jeder Bereich muss sich ständig präsent fühlen, um sicherzustellen, dass das System zur zweiten Natur wird. In Augusta wurde das Rollout-Team mit der Teilnahme an mindestens einem täglichen Meeting für jeden Bereich einmal pro Woche beauftragt. Wir hielten auch monatliche Teamsitzungen ab, um Probleme und Fortschritte zu besprechen.

Durch den offenen und regelmäßigen Austausch konnten wir Entscheidungen über den Fortschritt des Systems treffen. Es half den Teammitgliedern auch, sich über die Fortschritte des Systems im Klaren zu sein und inspirierte sogar einen Wettbewerb zwischen den Bereichen, um zu versuchen, der Beste zu sein.

Als weitere Möglichkeit der Nachhaltigkeitssicherung haben wir Systemaudits durch die Werksleitung durchgeführt. Wir haben eine Checkliste mit Fragen entwickelt, die bei der Teilnahme an einem Planungsmeeting beantwortet werden sollten, und eine weitere Checkliste, um gut geplante Jobs im Backlog zu identifizieren. Dies wird zu einem echten Werkzeug, wenn Sie sehen, dass ein Bereich ein wenig nach hinten rutscht.

Es ist immer wieder erstaunlich, wenn der Werksleiter in ein Planungsmeeting auf niedrigerer Ebene kommt, um zu sehen, wie die Dinge laufen. Ein paar gut platzierte Fragen zu einem fehlenden Teil des Systems können dem Team immer deutlich machen, dass die Erwartungen echt sind und weiterverfolgt werden.

Schließlich haben wir Metriken entwickelt, um die Auswirkungen des Systems zu messen. Das Implementierungsteam führte eine Bereichs-Scorecard mit vereinbarten Metriken, um die Systemauslastung im gesamten Werk zu messen. Sie mussten diese Metriken zu einem Treffen des Mühlenmanagements mitbringen und die Ergebnisse monatlich diskutieren. Genau wie die Audits trug dies wesentlich dazu bei, dass die Teammitglieder die von uns gesetzten Ziele aktiv verfolgten.

Wir haben auch einige dieser Metriken zu den Scorecards aller Mitarbeiter in der Fabrik hinzugefügt. Augusta nutzt die Scorecard als Diskussionsinstrument für monatliche Einzelgespräche zwischen Mitarbeitern und ihren direkten Vorgesetzten. Diese Metriken hielten die Planungs- und Planungsziele vor Augen und wirkten sich direkt auf die Leistungssteigerungen zum Jahresende aus.

Faulheit, die wahre Erfinderin

Sobald Ihr System eingeführt wurde und die Leute verstehen, dass es nicht verschwindet, werden Sie feststellen, dass erstaunliche Dinge passieren. Die Leute passen das System an und beginnen, Wege zu finden, um die Nutzung in ihren Bereichen zu vereinfachen. Sie werden eine Überschneidung der Verantwortlichkeiten feststellen und die Teammitglieder werden das System verbessern, um ihre Arbeit zu erleichtern.

Ein Planer in Augusta beschloss beispielsweise, dass er bei Stillständen ins Feld gehen und jeden Auftrag mit einem Papieretikett kennzeichnen würde, das die dem Auftrag zugewiesenen Mechaniker, den Standort der Teile und alle spezifischen Hinweise für den Auftrag identifizierte. Dies trug dazu bei, den „morgendlichen Ansturm“ eines Shutdowns zu reduzieren, wenn die Vorgesetzten rennen, um Mechaniker für ihre jeweiligen Jobs zu bekommen und alle Fragen zu beantworten.

Die stündlichen Mechaniker gaben sehr positive Rückmeldungen zum System und hinterließen sogar Notizen auf den Papieranhängern mit ihren Erkenntnissen und notwendigen Nacharbeiten. Beispiele wie dieses wurden in der gesamten Fabrik gesehen, als jeder Bereich die Verantwortung für das System übernahm und es Teil der Alltagskultur wurde.

Sobald Sie sehen, dass die Leute das System auf die nächste Stufe bringen, werden Sie mit Ihrem ersten Rollout erfolgreich sein. Jetzt ist es an der Zeit, wieder von vorne zu beginnen. Schauen Sie noch einmal in den Spiegel, finden Sie Ihre Schwächen und konzentrieren Sie sich auf Möglichkeiten, sich weiter zu verbessern. Diejenigen, die sich nicht weiter verbessern, werden zurückgelassen.

Die Konzepte eines effektiven Planungs- und Dispositionssystems gibt es schon seit Jahren. Die Aufgabe besteht heute darin, ein System erfolgreich zu entwickeln und einzuführen, das in den kommenden Jahren zu einem Teil der Geschäftsabläufe Ihres Werks wird. In einer Welt, in der nur die Starken überleben, ist es zwingend erforderlich, dass wir uns auf die Kosten konzentrieren, die in unserer Kontrolle liegen. Indem Sie die Auffassung ändern, dass Planung und Terminplanung nur eine sinnlose Übung sind, hin zu einem Profitcenter, das die Mühlenkosten pro Tonne tatsächlich senken kann, tragen Sie dazu bei, dass Ihre Mühle weiterhin überleben wird.

Über den Autor:

Chris Hykin ist Direktor für bedienerorientierte Zuverlässigkeit bei International Paper in Augusta, Georgia.