Befolgen Sie diese Planungs- und Terminierungsprinzipien

In früheren Artikeln habe ich skizziert, warum Planung viele Unternehmen frustriert und warum viele Planer nicht planen. Ich erklärte, dass ernsthafte Frustration darauf zurückzuführen ist, dass die Vorgesetzten fälschlicherweise dazu ermutigt werden, mit der Planung aller reaktiven Arbeiten zu warten. Ich habe auch geschrieben, dass Planer in der Regel laufende Aufträge so weit unterstützen, dass sie keine Zeit mehr haben, neue Aufgaben zu planen.

Mit diesen wichtigen Themen werden in dieser Kolumne alle Prinzipien eines erfolgreichen Planungs- und Terminprogramms aufgezählt. Die sechs Planungsprinzipien und sechs Planungsprinzipien, die auf dieser Seite aufgelistet sind, bilden den Kern meines „Wartungsplanungs- und Planungshandbuchs“.

Planungsprinzip 1 erfordert die Unabhängigkeit der Planer von der Aufsicht der einzelnen Besatzungen. Vorgesetzte greifen häufig zu Planern, um bei Aufträgen zu helfen, sodass sie für die Planung nicht verfügbar sind.

Planungsprinzip 2 besteht darin, dass sich die Planer (jetzt für die Planung verfügbar) auf die Planung zukünftiger Arbeiten konzentrieren und nicht nur mithelfen, Verzögerungen bei bereits laufenden Arbeiten zu bewältigen. Dieses Prinzip nutzt die sich wiederholende Natur der meisten Wartungsarbeiten und bringt Jobs eine Lernkurve nach oben.

Planungsprinzip 3 erkennt an, dass Planer nur dann praktisch ein vorheriges Job-Feedback abrufen können, um Jobs zu verbessern, wenn das Datei- oder Computersystem Jobs auf Komponentenebene verfolgt (z. B. ein Ventil statt eines Systems).

Planungsprinzip 4 nutzt das Fachwissen eines erfahrenen Technikers als Planer (mit möglicherweise begrenzter Historie), um die Arbeitsstunden zu schätzen. Dadurch werden zeitaufwändige Techniken zum Erstellen von Schätzungen vermieden.

Planungsprinzip 5 hat dieser Planer die Fähigkeiten der Außendiensttechniker zu nutzen und zusätzliche Zeit zu vermeiden, um mehr Verfahrensinformationen als nötig für die anfänglichen Arbeitspläne bereitzustellen.

Planungsprinzip 6 erinnert uns daran, dass der Zweck der Planung darin besteht, Verzögerungen zu reduzieren und den Technikern zu helfen, mehr Zeit für ihre Aufgaben zu haben.

Zur Planung gehört auch die Terminplanung, da die Reduzierung von Verzögerungen bei einzelnen Jobs den Vorgesetzten ermöglicht, mehr Jobs zuzuweisen. Die Terminplanung beantwortet die Frage, wie viele Aufträge vergeben werden sollen. Während die Planungsprinzipien wichtige Probleme ansprechen, sind die Planungsprinzipien eher ein Rahmen.

Planungsprinzip 1 verpflichtet jeden Arbeitsplan, die Arbeitsstunden und das handwerkliche Niveau zu schätzen.

Planungsprinzip 2 ermutigt, bereits laufende Jobs durch eine angemessene Priorisierung der Arbeit nicht zu unterbrechen.

Planungsprinzip 3 verpflichtet die Besatzungsleiter, die für die nächste Woche verfügbaren Arbeitsstunden für die handwerklichen Fähigkeiten vorherzusagen.

Planungsprinzip 4 kombiniert alle prognostizierten Arbeitsstunden der Besatzung mit den geschätzten Arbeitsstunden der geplanten Jobs, im Allgemeinen nach Jobpriorität geordnet.

Planungsprinzip 5 lässt die Crew-Leiter die tägliche Arbeit planen und zuweisen (obwohl die Planungsabteilung das Arbeitsziel der Woche zuweist).

Planungsprinzip 6 zeigt, wie wichtig es ist, den Erfolg des Zeitplans zu messen. Die Messung dieses Ergebnisses hilft dem Management, sicherzustellen, dass Planung und Terminierung stattfinden.

Schließlich muss die Instandhaltung reaktive Arbeiten quittieren. Das Management muss den Teamleitern versichern, dass es für dringende Arbeiten in Ordnung ist, ungeplante Aufgaben zu erledigen und einen Zeitplan zu brechen. Die Planung darf die Besatzungen nicht daran hindern, sofort mit der Arbeit an dringenden Aufgaben zu beginnen. Dennoch kann die Planung ihre Bemühungen bei dringenden Arbeiten abkürzen und oft einen hilfreichen Arbeitsplan erstellen, bevor die Wartung beginnt.

Es ist besonders bei reaktiven Anlagen von entscheidender Bedeutung, den Besatzungen ungeplante Arbeits- und Pausenpläne zu ermöglichen. Wenn es in Ordnung ist, an ungeplanten Jobs und Pausenplänen zu arbeiten, wo liegt dann der Produktivitätsgewinn? Die tatsächliche Erfahrung zeigt, dass das einfache Starten jeder Crew jede Woche mit einer ausreichenden Arbeitsverteilung als Ziel die Produktivität der Crew erheblich steigert, normalerweise um über 50 Prozent.

Diese Kolumne und meine vorherigen beiden sind am besten für Leser geeignet, die den Wert eines Planungsprogramms bereits erkennen. In meiner Kolumne in der Januar/Februar-Ausgabe wird der Wert der Instandhaltungsplanung thematisiert und quantifiziert. Zukünftige Artikel danach werden die Prinzipien eingehender behandeln und auch einzelne Probleme behandeln, die häufig bei Planungsbemühungen auftreten.

Doc Palmer ist der Autor des „Maintenance Planning and Scheduling Handbook“. Er ist CMRP und verfügt über fast 25 Jahre Industrieerfahrung als Praktiker in der Wartungsabteilung eines großen Elektrizitätsversorgungsunternehmens. Von 1990 bis 1994 war er für die Überarbeitung der bestehenden Instandhaltungsplanungsorganisation verantwortlich. Der daraus resultierende Erfolg trug dazu bei, die Planung auf alle Handwerke und Stationen auszudehnen, die sich im Besitz des Versorgungsunternehmens befinden und von ihm betrieben werden.